Den vertikala kedjan av makt och befogenheter

Den vertikala kedjan av makt och befogenheter sägs också ha en påverkan på ett företags innovationsförmåga. I detta stycke kommer de anställdas deltagande vid beslutsfattande att undersökas samt de anställdas frihet i lösandet av arbetsuppgifter.

5.2.1 Beslutsfattande

5.2.1.1 Företag A

På företag A sker beslutsfattandet inom utvecklingsorganisationerna på ett mycket deltagande vis, från ett produktchefs- och produktutvecklarperspektiv, i och med att produktutvecklarna själva är delaktiga i planeringen av utvecklingsarbetet och ansöker om budget för detta. Detta gör att produktutvecklarna själva har möjligheten att påverka sin egen situation och själva har stort ansvar för utvecklingsarbetet. De anställda upplever att beslutsfattandet är flexibelt på så vis att det i regel är lätt att få igenom beslut om det finns goda underlag att basera beslutet på.

I samband med budget går utvecklarna igenom idéer för utvecklingsprojekt varpå en plan för utvecklingsarbetet sätts för det kommande årets verksamhet. Planen utgår ifrån de övergripande strategiska inriktningar och mål som finns för marknadsavdelningen. I detta arbete prioriterar produktutvecklarna och produktcheferna, tillsammans med den aktuella marknadschefen, mellan uppdragen och avgör vilka de ska jobba vidare med under året, därefter tilldelas utvecklarna en budget av marknadschefen. I övrigt så utförs prioritering mellan projekt och beslutsfattande angående ändringar löpande under PU/PC mötena som sker en gång i månaden.

Pål berättar att friheten för utvecklarna är stor när det gäller att initiera projekt. Projektet ska stämma överens med de strategier som finns för avdelningen och det måste finnas ett rimligt

Kapitel:Kulturens utseende

48

business case som påvisar att projektet kommer att generera en affär inom 3-5 år. Resurser för projekt är i regel inte svåra att få för projekten, berättar Pål, då det ofta rör sig om lågriskprojekt som inte kräver stora ekonomiska satsningar.

De anställda på företag A tycker i regel att det är lätt att få igenom beslut för utvecklingsarbetet.

Josefine berättar att hon upplever att hon ofta får responsen ”prova” om hon har en bra idé. Hon säger dock att fokus oftast ligger på att projekten ska generera en produkt, men emellanåt bedriver de projekt för att lära sig, även om dessa inte kommer att generera produkter på ett tag. Även Sten på produktgrupp Z menar att det går enkelt att få igenom beslut. Han anser att om han har en verklighetsbaserad, god och underbyggd idé tas den i regel upp i organisationen. Det har till och med varit så att för många idéer har tagits upp historiskt sett, menar han. Detta ledde till att man inte lyckades slutföra alla projekt som initierades. Nu har den nya divisionschefen infört att ordentliga business cases ska upprättas för att få igenom en idé.

5.2.1.2 Företag B

På Företag B är det ledningsgruppen som beslutar huruvida projekt ska initieras eller inte och beslutsfattandet kring utvecklingsarbetet sker således inte på ett deltagande vis betraktat från en medarbetarnivå. På chefsnivå menar man att det är lätt att få gehör för idéer i ledningsgruppen men på medarbetarnivå menar man att detta kan vara relativt svårt. Anledningen till att det kan vara svårt att få gehör för idéer är tidsbristen samt det faktum att organisationen är liten så att få individer har insikt i varandras arbete, menar man.

Tommy berättar att innovationsprocessen ser ut som sådan att ledningen under ledningsgruppsmötena har diskussioner om verksamhetens nuläge och mål. Ledningsgruppen uppfattar signaler från medarbetare och från omvärlden om var förbättringspotential finns och därefter startas ett program med avsikten att adressera denna förbättringspotential. Därefter tas en projektdefinition fram, vilken alla i ledningsgruppen skriver under för att demonstrera sitt stöd samt för att gå i god för att de kommer att frigöra tillräckligt med resurser för att genomföra projektet. Det finns ingen utpräglad process för hur beslut angående nya idéer ska tas utan detta är något som sker på olika nivåer.

Margareta menar att det är lätt att få gehör för sina idéer i denna. Hon anser att man i ledningsgruppen har starkt fokus på att identifiera förbättringspotential och utveckla verksamheten. Även Samuel och Rasmus anser att det hos många medarbetare finns en stark ambition i företaget att utveckla verksamheten. Framförallt belyser de företagets VD, Tommy, som en person som har ett stort driv och många idéer för hur verksamheten ska utvecklas.

Men trots starkt utvecklingsfokus och trots att Margareta upplever att det är lätt att få gehör för sina idéer, Tycker Rasmus att detta kan vara problematiskt. Han säger att det emellanåt krävs mycket lobbying för att få gehör för sina idéer i organisationen. Detta, menar han, kan bero på att det är få individer i företaget förutom han själv som har insikt i hans arbete och att alla har mycket att göra. För att lyckas sälja in sina idéer och starta projekt berättar Rasmus att det är viktigt att ha med sig den ekonomiska aspekten när idén presenteras för beslutsfattarna. Har man ett bra kalkylunderlag går det i regel att få igenom idéer om man kan hitta en bra återbetalningstid på fyra år. För att bli bättre på att övertyga och sälja in projekt har en anställd på företaget gått en kurs i företagsekonomi, för att kunna få med en ekonomisk vinkling.

Kapitel:Kulturens utseende

49

5.2.1.3 Företag C

Beslutsfattandet i företag C sker inte på ett särskilt deltagande vis om man utgår ifrån produktutvecklarnas situation, då beslut angående utvecklingsprojekt fattas av beslutsgruppen.

Dock kan man säga att produktutvecklarna konsulteras vid beslutsfattandet eftersom att det är dessa som tar fram beslutsunderlag. De anställda upplever att det är byråkratiskt att få igenom nya beslut för idéer. Vissa för och nackdelar med det centraliserade beslutsfattandet kommer upp under intervjuerna. En nackdel som nämns är att det är relativt byråkratiskt men en fördel är att de projekt som går igenom grindarna förankras hos individer med makt i organisationen.

Beslutsfattandet vid initiering och prioritering av projekt sker av produktgrupps- eller portföljkommittén. Beslutsgången ser ut som sådan att projektgruppen, och då ytterst projektledaren, tar fram de beslutsunderlag som efterfrågas vid varje grind, varpå beslutsgruppen fattar beslut om projektet ska fortskrida eller inte.

Hanna upplever att det är svårt att få igenom beslut i organisationen om man har en idé på en ny produkt, då beslutsprocessen är byråkratisk.

”Om man har en idé på smak eller produkt så är det ganska svårt att få igenom detta eftersom att det måste gå så många steg. De som är projektledare på B2B-Y kan inte ta egna beslut utan de måste alltid gå till sin chef [beslutsgruppen] innan de kan göra något.” (Hanna, 2010)

5.2.2 Frihet och befogenheter

5.2.2.1 Företag A

Kontrollen i företag A är inte särskilt stor utan de anställda anger att det är individberoende om ett projekt genomförs eller ej. Är inte produktutvecklaren som är ansvarig för projektet mycket motiverad av detta kommer det inte att genomföras hela vägen, menar man. Det finns mycket frihet för anställda att experimentera i sina arbetsuppgifter, dock menar vissa att det inte finns tid.

Det finns en stor tolerans för misslyckande i organisationen och vissa anser att den kanske till och med lite för stor, då ingen prestationsuppföljning på avdelningsnivå görs.

På företag A sker avstämningar och således kontroll mellan produktutvecklarna (som är projektledare) och produktcheferna (som är projektägare) en gång i månaden vid uppdragsbaserat arbete. Under dessa avstämningar följer gruppen upp de mål som har satts för uppdraget efter ett antal styrdokument. Pål berättar att det i utvecklingsarbetet för varje projekt finns en projektplan, en ambitionslista, aktivitetslista, projektbeskrivning, budget och ett business case. Under månadsmötena stäms dessa dokument av. Detta görs genom att produktutvecklaren berättar för resten av gruppen hur det går i projektet och hur långt den anser sig ha kommit i arbetet. Emellan dessa avstämningar får de anställda själva ansvara för sina uppgifter genomförs. Josefine berättar att de anställda har mycket frihet i lösandet av sina arbetsuppgifter:

”Det är väldigt mycket upp till varje individ att driva igenom projekten.

Är det inte något man brinner för är det svårt att driva igenom projektet hela vägen. Då brukar det inte gå.” (Josefine, 2010)

Kapitel:Kulturens utseende

50

Sten säger att det kontrollmässigt finns stor frihet för att experimentera och pröva nya saker i arbetsuppgifterna. Dock upplever han att det finns för lite tid

”Det inte finns tid att utveckla sätt att ”jobba i nya banor” (Sten, 2010)

Pål menar att det finns en stor tolerans för misslyckande i organisationen. Under sin tid har han aldrig upplevt att man har misslyckats med att prestera det utfall man hade hoppats på.

Problemet är det omvända, menar han, man har inte utvärderat prestationerna alls. Även Kaj, Sten, Josef och Josefine säger att det finns en tillräcklig tolerans mot misslyckanden.

”Det är inte så att man får piskan offentligt om man misslyckas med något” (Kaj, 2010)

På enkätfrågan som behandlar om de anställda upplever att det finns en tolerans för misslyckande i företaget anger en majoritet om totalt 71,4% att påståendet stämmer (varav 14,3% anger att påståendet stämmer mycket väl) emedan 28,6% anger att påståendet inte stämmer.

Figur 16 Enkätsvar – Bilden visar hur enkätrespondenterna på företag A har svarat på frågan

Vissa av de anställda i företaget belyser vid intervjuerna att det frekventa avskedandet av personer på ledningspositioner har gett signaler till resten av organisationen om att det inte är tillåtet att misslyckas. Dock menar de att de inte själva är rädda för att misslyckas. Dessa intervjurespondenters åsikter påverkar resultatet i enkäten.

0 10 20 30 40 50 60

Stämmer väl Stämmer Stämmer inte Stämmer inte alls

På min arbetsplats finns en tolerans för misslyckande

Kapitel:Kulturens utseende

51

5.2.2.2 Företag B

På företag B upplever de anställda att de har stor frihet i lösandet av sina arbetsuppgifter. De upplever att de har stor möjlighet att experimentera och att det finns en tolerans för misslyckande inom organisationen.

På företag B berättar Rasmus att han tycker att han har mycket stor frihet vid lösandet av arbetsuppgifter. Upplägget på hans arbete ser ut som så att projektgruppen under regelbundna avstämningar går igenom riktlinjer för vad som ska utföras i projektet. Emellan avstämningarna får Rasmus utföra dessa uppgifter upp till bästa förmåga.

Även Samuel tycker att han har mycket stor frihet i lösandet av uppgifter. Han berättar att den kontroll som bedrivs över hans arbete i projektet sker vid styrgruppsmöten. Under dessa diskuterar han med styrgruppen vad de har gjort hittills i projektet och hur de ska gå vidare. De har en projektplan som de utgår ifrån när de stämmer av arbetet. Han berättar att det har varit mycket upp till honom själv att utforma arbetet. Styrgruppen har inte satt några bestämda mål på utvecklingsarbetet:

”Jag vet inte riktigt vad målen med projektet är” (Samuel, 2010)

Rasmus menar att det finns oändligt med möjligheter att experimentera i hans arbetsuppgifter.

Han säger att det finns en kultur av att handlingar ska tänkas igenom innan de utförs, men misslyckas man med något blir man inte straffad för det.

På enkätfrågan som behandlar om de anställda upplever att det finns en tolerans för misslyckande i företaget anger totalt 66,7% att påståendet stämmer emedan 33,3% anger att påståendet inte stämmer. Således har en majoritet svarat att det finns en tolerans för misslyckande i organisationen.

Figur 17 Enkätsvar – Bilden visar hur enkätrespondenterna på företag B har svarat på frågan 0

10 20 30 40 50 60 70 80

Stämmer väl Stämmer Stämmer inte Stämmer inte alls

På min arbetsplats finns en folerans för misslyckande

Kapitel:Kulturens utseende

52

5.2.2.3 Företag C

På företag C har produktutvecklarna mycket stor frihet vid lösandet av sina uppgifter. Kontroll utövas vid grindarna. Frihetsmässigt finns det utrymme för experimenterande, men endast så länge det sker inom budgetramarna för det aktuella projektet. De anställda upplever att det finns för få processer för att lära av misslyckande.

På produktutvecklingen på företag C berättar Therese att hon själv bär ansvaret för hur hon löser sina uppgifter och att hon, förutsatt att hon möter tidsramarna, får disponera sin tid hur hon vill. Hon berättar att det finns en del utrymme för att experimentera i projekten. Dock menar hon att utvecklingsarbetet präglas av stort kostnadsfokus, varför utsträckningen av experimenterande som tillåts beror på hur stora förändringar som krävs.

Viktor belyser hur denne uppmuntrar produktutvecklarna inom sin produktgrupp att upprätta två till tre olika förslag på lösningar till uppdragsgivarna i sina projekt. Efter att produktutvecklarna har gjort detta diskuterar han, tillsammans med uppdragsgivaren och produktutvecklaren själv, fram vilket av de presenterade förslagen som är det bästa. Han är av den åsikt att det inte är en produktutvecklares uppgift att få en beställning på vad denna ska göras för att endast utföra denna. Det är viktigt att produktutvecklaren får lära sig att sälja sina idéer, säger Viktor.

Therese berättar att man många gånger har misslyckats i projekt. I synnerhet innan Stage-gate modellen infördes, vilken har som syfte att avsluta projekt innan de misslyckas. Misslyckanden hanteras genom att de aktuella projekten läggs ner, säger hon. Det är mycket lite återkoppling i projektgruppen och man ser inte till att lära sig av vad det var om gick fel. Personligen upplever Therese att det är en stor brist att ingen utvärdering görs överlag – inte bara då de misslyckas.