10 Litteraturförteckning
10.3 Elektroniska källor
Brands, R. F. (den 13 December 2010). http://www.innovationmanagement.se. Hämtat från http://www.innovationmanagement.se: http://www.innovationmanagement.se/2010/12/13/all-successful-innovation-needs-a-champion-and-ownership/ den 22 December 2010
Kapitel:Appendix
12 1
A PPENDIX
A1 O
RDLISTAFormaliserad innovationsprocess – en process för hur idéer ska genereras, utvärderas, prioriteras och utvecklas
Centralisering – koncentration eller samling av inflytande till en viss punkt (www.ne.se, 2011) Decentralisering – fördelning (spridning) av makt och inflytande från ett centrum eller ett fåtal centra till fler områden och personer. Det kan innebära att ansvar och beslutanderätt permanent överflyttas från en central myndighet till en regional eller lokal myndighet eller från en central nivå i en koncern till enskilda företag i denna osv. (www.ne.se, 2011)
A2 M
ARTIN& T
ERBLANCHES MODELL ÖVER DETERMINANTER I EN KULTUR SOM PÅVERKAR INNOVATIONMartin & Terblanches (2003) modell utgår ifrån ett systemteoretiskt perspektiv beskriver vilka faktorer i en organisationskultur som har en påverkan på kreativitet och innovation. De föreslår att följande fem determinanter i en organisationskultur har en positiv eller negativ påverkan på kreativitet och innovation: strategi, struktur, stödmekanismer, beteende som uppmuntrar innovation, kommunikation. (Martins & Terblanche, 2003) Modellen presenteras i bilden nedan.
Figur 42 Martin & Terblanches (2003) modell över hur kultur påverkar innovation – Författarna till denna artikel har tagit fram en modell för hur organisationskultur påverkar kreativitet och innovation i en
Kapitel:Appendix
12 2
organisation. Under varje parameter av organisationskultur har författarna sorterat in karakteristika som de i sin litteraturstudie fann korrelera med kreativitet och innovation.
A3 I
NTERVJURESPONDENTERTabell 4 Tabellen presenterar alla intervjurespondenter, datum för intervjun samt intervjutyp
Kodnamn
Intervjurespondent Fysiskt möte/
telefonintervju
Datum för intervjun
Företag A
Pål Marknadschef varugrupp Y Telefonintervju 2010-11-16
Sten Utvecklare varugrupp Z Telefonintervju 2010-10-19
Kaj Produktutvecklare produktgrupp Y Fysiskt möte 2010-11-16
Josefine Produktutvecklare B produktgrupp X Telefonintervju 2010-10-21
Josef Produktutvecklare A produktgrupp X Telefonintervju 2010-11-11
Camilla Kommunikationschef Fysiskt möte 2010-11-08
Ursula HR-chef Fysiskt möte 2010-11-08
Företag B
Rasmus Utvecklingsroll Telefonintervju 2010-10-26
Samuel Utvecklingsroll Telefonintervju 2010-11-15
Margareta Chef, ledningsgruppen Telefonintervju 2010-10-20
Tommy VD Telefonintervju 2010-10-22
Företag C
Bengt Produktutvecklingschef Fysiskt möte 2010-12-01
Viktor Utvecklingschef produktgrupp X Telefonintervju 2010-11-09
Dan Utvecklingschef produktgrupp Y Telefonintervju 2010-12-01
Morgan Utvecklingschef avdelning Z Telefonintervju 2010-11-24
Therese Produktutvecklare produktgrupp X Telefonintervju 2010-10-21
Hanna Produktutvecklare produktgrupp Y Telefonintervju 2010-11-16
Kapitel:Appendix
12 3
Företag C
Tina Projektledare marknad B2C - produktgrupp X Telefonintervju 2010-12-07
Katrin Projektledare marknad B2B - produktgrupp Y Telefonintervju 2010-12-22
Mikaela Kommunikationschef Fysiskt möte 2010-10-26
Olga HR-chef Telefonintervju 2010-11-11
Centralt
Göran Chef FoU Fysiskt möte Flertal
tillfällen
Carl Representant koncerngemensamma
stödfunktioner Fysiskt möte 2010-11-24
A4 E
NKÄTRESPONDENTERTabell 5 Tabellen presenterar alla enkätrespondenter
Enkätrespondenter
Företag A
Utvecklare produktgrupp Z
Produktutvecklare produktgrupp Y
Produktutvecklare B produktgrupp Y
Produktutvecklare C produktgrupp Y
Produktutvecklare A produktgrupp X
Produktutvecklare B produktgrupp X
Produktutvecklare C produktgrupp X
Företag B
Utvecklingsingenjör
Utvecklingsingenjör
Chef, ledningsgruppen
Processingenjör
Produktionschef
Underhållschef
Kapitel:Appendix
12 4
A5 E
NKÄTFRÅGOR MED SVARTabell 6 Tabellen presenterar alla enkätfrågor samt svar på dessa
Enkätfråga Svarsfrekvens företag A Svarsfrekvens företag B
Jag upplever följande om mitt företags vision, mål och strategier:
Jag förstår vart mitt företag befinner sig idag och vart vi vill nå i framtiden
… har ett större fokus på kvalitet än kvantitet
Kapitel:Appendix
12 5
På min arbetsplats är vi positiva till förändringar
14,3% Stämmer väl (1/7)
Jag känner mig uppmuntrad att hitt bättre sätt att utföra mina arbetsuppgifter på
28,6% Stämmer väl (2/7)
På min arbetsplats finns en tolerans för misslyckande
14,3% Stämmer väl (1/7)
Jag känner att jag kan påverka beslut som rör mig och mitt arbete
40% Stämmer väl (2/5) den bedöms som god, tas tillvara i organisationen
Kapitel:Appendix
12 6
Detta stämmer in för innovationsstöd i mitt företag
Jag upplever att mitt företag satsar
Jag upplever att jag har tillgång till den utrustning/de lokaler som
Jag upplever att jag har tillgång till rätt kompetens, i eller utanför
Jag upplever att jag har tillgång till den tid som krävs för att
På min arbetsplats sker kontinuerligt lärande genom…
… att vi diskuterar vår verksamhet
Kapitel:Appendix
12 7
På min arbetsplats sker kontinuerligt lärande genom…
… samarbete mellan olika
När någon annan på min arbetsplats har en idé/åsikt/ett förslag…
... vågar jag ifrågasätta
Jag känner tillräckligt med förtroende för mina kollegor för att våga ta upp mina förslag/idéer
71,4% Stämmer väl (5/7)
På min arbetsplats finns en tolerans för att alla tänker olika
14,3% Stämmer väl (1/7)
Kapitel:Appendix
Jag upplever att innovation uppmuntras på min arbetsplats genom att…
… man genom att presentera goda idéer har möjlighet att få en bättre lön idéer har möjlighet att få en bättre lön
Kapitel:Appendix
12 9
Jag upplever att innovation uppmuntras på min arbetsplats genom att…
… man genom att implementera idéer erhåller en viss typ av status bland kollegor goda idéer erhåller en viss typ av status bland kollegor
Designen av de lokaler jag jobbar i stimulerar kreativt agerande
14,3% Stämmer väl (1/7)
På min arbetsplats firar vi innovativa prestationer på något vis
0% Stämmer väl
I mitt företag konkurrerar vi mot våra konkurrenter…
… genom vår förmåga att anpassa våra produkter till marknadens efterfrågan
66,7% (5/7) 66,7% (4/6)
… genom vår förmåga att utveckla
och arbeta i effektiva processer 14,3% (1/7) 33,3% (2/6)
… genom vår förmåga att revolutionera marknaden genom att skapa helt nya produkter
14,3% (1/7) 0%
Kapitel:Appendix
13 0
A6 P
ARAMETRAR SOM PÅVERKAR EN MARKNADS ANPASSNINGSHASTIGHET AV NYA INNOVATIONERHur snabbt en ny produkt adopteras på en marknad beror på ett antal faktorer. Tidd & Bessant (2009) menar att dessa kan delas in i tre kluster; karakteristika i själva innovationen, karakteristika hos dem som ska ta emot adoptionen och karakteristika i omgivningen.
Karakteristika i innovationen som kan påverka adoptionshastigheten på marknaden är; relativ fördel, kompabilitet, komplexitet, möjligheten att prova och observerbarhet. (Tidd & Bessant, 2009)
Med relativ fördel menas fördelen som innovationen håller jämfört med de konkurrerande existerande produkterna på marknaden. Principen gäller att ju större upplevd fördel, desto snabbare sker adoptionen på marknaden. Det är viktigt att skilja på primära och sekundära attribut i en innovation. Primära attribut är till exempel storlek och kostnad och de varieras inte beroende på vilket segment de når på marknaden, sekundära attribut är till exempel relativ fördel och kompabilitet kan variera beroende på adoptör.
Kompabilitet är huruvida produkten antas vara konsistent med de existerande värderingarna, upplevelserna och behoven för de potentiella adoptörerna. Det finns två aspekter av kompabilitet; existerande kunskaper och utföranden samt värderingar och normer. Det är lätt att testa huruvida innovationen passar med den befintliga kunskapen, utrustningen och hanteringen hos den potentiella adoptören men det är svårare att testa kompabiliteten med befintliga värderingar och normer.
Komplexitet avser hur svår adoptörerna tycker den nya produkten är att använda. Produkter som är enkla att förstå kommer att adopteras snabbare. (Tidd & Bessant, 2009)
Möjlighet att pröva betyder precis vad det låter som. En innovation som går att pröva är lättare att ta till sig för marknaden. Innovationer som kan ”testas” kommer snabbare nå ut på marknaden.
Observerbarhet avser utsträckningen till vilken resultaten av en innovation är synliga för andra.
Ju lättare det är för andra att se effekterna av innovationen, desto lättare kommer den att adopteras. (Tidd & Bessant, 2009)
A7 M
ARKNADSTESTER FÖR ATT REDUCERA RISK I SAMBAND MED NYPRODUKTUTVECKLINGTabell 7 Olika marknadstester för att reducera risk (Trott, 1998)
Typ av test Beskrivning
Koncepttester Är en kvalitativ teknik som normalt sett innehåller gruppdiskussioner. Avsikten är att få potentiella målkunders reaktioner på en ny produkt eller idé.
Testcenter Används när produkten är för stor, för dyr eller för komplicerad för att ta med sig till kunderna för testning. Detta är alltså inte intressant i detta fall.
Mobila affärer
Används frekvent för att testa produkter eller för att testa marknadsföringsmixen av den nya produkten så som prissättning, paketering etc. En representativ samling av konsumenter rekryteras, ofta från ett shopping center, och tas med till en mobil affär där de exponeras för produkterna och får svara på frågor om dem.
Kapitel:Appendix
13 1
Produktanvänd-ningstest
Används mer frekvent på B2B marknader. En liten grupp av potentiella kunder väljs ut för att testa produkten under en begränsad tid. Därefter görs iakttagelser hur kunden använder produkten varpå leverantören kan lära sig om hur service verksamheten ska utformas.
Varumässa Denna typ av aktiviteter drar till sig ett stort antal kunder på ett litet antal dagar. Tillverkaren kan under dessa se hur köparna reagerar på de olika produkter som presenteras
Monadiska tester
Respondenterna får testa en produkt varpå de ställs frågor om deras åsikt om produkten.
Denna metod är inte så känslig för att avgöra om en produkt har fördelar gentemot
konkurrerande produkter eftersom att kunden ofta drar sig till minnes tidigare erfarenheter med produkten de brukar använda för att bedöma eller testa produkten.
Jämförelse i par
Respondenterna får testa två eller fler produkter och ställs frågor angående vilken de föredrar.
Denna test är mindre ”riktig” på så vis att konsumenter normalt sett inte använder produkter på detta sätt. Dock ger det en jämförbarhet med konkurrerande produkter.
”Hemma
hos”-tester Dessa tester används när det är viktigt att få en uppfattning om hur produkten används.
Testpaneler Dessa tester består av representativa paneler som får testa produkten. Testmaterial och enkäter kan sändas via post, vilket gör att kostnaderna kan hållas nere.
A8 D
E OLIKA URVALSOMRÅDENA FÖR INNOVATIONFigur 43 De olika rummen för innovation. Y – axeln avser radikalitet i produkterna och X – axeln avser osäkerhet i marknaden (Tidd & Bessant, 2009)
Enligt Tidd & Bessant (2009) finns fyra urvalsområden för innovation. Dessa är exploatering, begränsad utforskning, återinramning och delad evolution. De menar att beslutsfattandet inte kan ske på samma grunder i alla dessa ramar. (Tidd & Bessant, 2009)
Exploatering är en stabil och delad ram inom vilken adaptiv och inkrementell utveckling tar plats. Urvalet av innovationsprojekt sker enligt steady state-baserade portföljmetoder, stage-gate modeller, tydliga kriterier för resursallokering, strukturer för projektledning, och så vidare.
I ramen för begränsad utforskning tas innovationen in i ett nytt område. Trots att detta område är lite mer radikalt utgår beslutsfattandet från samma affärsmodell som tidigare. Eftersom att utforskande arbete innebär högre risker blir go eller no go beslutet mer av en ”kvalificerad
Begränsad
utforskning Delad evolution
Exploatering Återinramning
Kapitel:Appendix
13 2
gissning” eftersom att det kan vara svårt att ta fram ett faktabaserat business case. Av denna anledning brukar politiska frågor i företaget vara av större betydelse vid denna typ av beslut.
Återinramning innebär att utforskandet och letandet från en plats där alternativa arkitekturer bildas samt utforskandet av olika kombinationer av element i omgivningen. Denna process är entreprenöriell och riskabel och resulterar ofta i misslyckande men den kan också leda till utvecklandet av nya och kraftfulla affärsmodeller. Detta sker ofta genom arbetandet med element som inte omfattas av etablerade affärsmodeller. Beslutsfattande är mycket svårt under dessa omständigheter. Innovationerna behöver inte vara radikala men det krävs att en ny ”lins”
används och typen av information som är involverad kan vara främmande eller svår att erhålla.
Till exempel när man går in på nya omättade marknader kan traditionella verktyg för marknadsanalyser vara olämpliga. I denna fas måste företaget hantera olika motiveringar för varför radikala idéer inte ska adopteras i företaget (i enlighet med ”not invented here”-syndromet). Typiskt sett ”detta är inte våra affärer”. Utmaningen är att se möjliga nya mönster och att pussla ihop nya element med detta.
Delad evolution är där innovationer som är nya för världen äger rum. I denna zon är beslutsfattande ytterst svårt. Analytiska verktyg och evidensbaserat beslutsfattande är helt olämpliga för denna aktivitet. I denna zon är reglerna oklara och spelbräden på vilka de spelas håller på att förändras.