Företag A

4.3.1 Verksamheten

Företag A är ett företag med mellan 1000 och 1500 anställda som är utspritt över hela Sverige.

Det har en årlig omsättning på cirka 11 miljarder och företaget säljer varor inom tre olika produktgrupper med olika marknader, produktgrupp X, produktgrupp Y och produktgrupp Z.

Produkterna inom Produktgrupp X och produktgrupp Y utvecklas och tillverkas av företaget själva och säljs vidare på en B2B-marknad. Företaget är även återförsäljare av produkt Z, vilken är en ren råvara som företaget köper in från leverantörer som bedriver råvarufångst. Därefter säljer företaget vidare denna råvara mot en B2B marknad.

Kapitel:Beskrivning av fallföretagen

24

Marknaderna för alla företag A:s produkter är mogna. Företaget håller en stark ställning på dessa, då de i Sverige är marknadsledande inom flera av sina produktgrupper (marknadsandelar mellan 50-90%). Produkterna tillhör ett högkostnadssegment. Mot kunderna vill företaget uppfattas som utvecklingsorienterade och det går att säga att företaget har en innovation leader-strategi för sin produktutveckling.

De senaste åren har företaget gått med mycket stora förluster. Under 2009 minskade nettoförsäljningen med 25% jämfört med 2008 och detta är naturligtvis ett av många bidrag till koncernens dåliga resultat under 2009. Det dåliga resultatet har lett till att företaget har haft fokus på effektivitetsförbättring och kostnadsbesparing och många av de program som genomfördes på övergripande koncernbasis, som till exempel införandet av lean-production, genomfördes även här.

Ett annat initiativ som företaget har bedrivit med avsikten att förbättra sin effektivitet är att de har genomfört en omstrukturering under 2009. Dock var man inte nöjd med resultatet av denna varför man under tiden för detta arbete (hösten 2010) genomförde en ny omstrukturering.

Företag A har historiskt sett haft mycket höga omkostnader och i samband med omstruktureringen 2010 fick 400 personer gå som en kostnadsbesparingsåtgärd. Många av dessa från administrativa poster.

Till skillnad från fokusskiftet mot innovation på koncernnivå ligger alltså fokus för företag A, under tiden för detta arbete, fortfarande starkt på kostnadsbesparing och effektivitetsförbättring.

4.3.2 Utvecklingsarbetet

I organisationen finns en utvecklingsgrupp för respektive produktgrupp. Under tiden för detta arbete var dessa utvecklingsgrupper utspridda på tre olika avdelningar inom företaget som inte hade mycket med varandra att göra. Vid tillfället för de intervjuer som genomförts på företaget har organisationen sett ut som visas i figur 6.

Kapitel:Beskrivning av fallföretagen

25

Figur 6 Organisationsschema företag A – Företag As struktur under genomförandet av intervjuerna.

Företagets fulla organisationsschema presenteras inte på grund av dess önskemål kring anonymitet i studien

4.3.2.1 Utvecklingsgrupp X

Utvecklingsavdelningen för produktgrupp X har sex anställda, fem produktutvecklare och en försöksledare. Alla anställda på avdelningen är geografiskt utspridda på olika platser i landet.

Varje produktutvecklare är ansvarig över en typ av produkter, beroende på akademisk bakgrund. Varje typ av produkt har en egen målgrupp av särskilda konsumenter på marknaden.

Alla utom en medarbetare på avdelningen har samma utbildning i botten. De anställda ett mål att de ska utveckla 25 nya produkter om året. På avdelningen följer man strängt kravet att alla mål ska vara mätbara. (Josef, 2010)

4.3.2.2 Utvecklingsgrupp Y

På utvecklingsavdelningen för produktgrupp Y jobbar tre anställda. Två av dessa jobbar 100%

och en jobbar 40%. Dessa är utspridda i hela landet. Vissa av de projekt som bedrivs på avdelningen har hög nyhetsgrad och tillhör inte traditionell produktutveckling.

Det mål som utvecklingsavdelningen för produktgrupp Y arbetar efter är att säkerställa framtida affärer med en jämn ström av nya produkter och produktkoncept med en hög innovationsgrad.

Detta mål delas upp i följande delmål:

1. Vara drivande på utveckling av produkter i norra Europa 2. Öka koncernens anseende som ett innovativt företag 3. Ta fram produkter i ett marknadsanpassat tempo 4. Produktnyheter varje år

4.3.2.3 Utvecklingsgrupp Z

På utvecklingsavdelningen för produktgrupp Z finns två anställda. En av dessa jobbar 100% och en annan 40%. Eftersom att produkten i detta fall är en ren råvara är arbetet på denna avdelning inriktat mot affärsutveckling. Innovationerna föreligger först och främst i att identifiera nya sätt

Chef

Produktion och

inköp Marknad

Marknadschef Produktgrupp X

Utveckling 6 tjänster

Produktchefer

Säljare

Marknadschef Produktgrupp Y

Utveckling 2,5 tjänster

Produktchefer

Säljare

Inköp och återförsäljning

produkt Z

Utveckling 1,5 tjänster

Kommunika-tion HR

Kapitel:Beskrivning av fallföretagen

26

att handla med råvaran. Man har bland annat infört en mängd olika avtal som leverantörerna kan välja att använda sig av vid handeln, vissa med högt nyhetsvärde på marknaden. Dessa nya avtal har lett utvecklingen framåt på marknaden.

De övergripande målen för utvecklingsarbetet på produktgrupp Z verkar vara antingen svåra att kvantifiera eller svåra att härleda till just denna utvecklingsavdelning. Inga direkta innovationsmål verkar finnas. Ett mål är att de anställda ska vara tillräckligt kunniga för att vara ett bra stöd åt produktcheferna vid affärsprocessen. Ett annat mål de har haft är att de ska öka nöjd kund index.

Utvecklingsarbetet på alla utvecklingsavdelningar inom företag A innebär mycket kontakt med leverantörer, universitet och forskningsstiftelser. Man bedriver en mycket öppen form av utvecklingsarbete och samarbetar med dessa aktörer för att få tillgång till deras forskning och utveckling. I arbetet med stiftelserna till exempel försöker företaget se till så att de forskningsprojekt som kan vara intressanta för utvecklingsarbetet på företag A blir tilldelade stipendier. De har således en relativt stark orientering mot forskning.

4.3.3 Innovationsprocessen

Innovationsprocessen på företag A ser ut som sådan att gruppen produktutvecklare tillsammans med gruppen produktchefer på den aktuella produktgruppen, i samband med budget, sätter planen för kommande års utvecklingsarbete. Produktutvecklarna och produktcheferna går vid dessa tillfällen igenom de idéer för utveckling som finns i organisationen, varpå de utifrån dessa prioriterar de projekt som verkar viktigast. Tanken är att denna prioriteringsprocess både ska inkludera insikter från utveckling på forskningssidan, som produktutvecklarna besitter och insikter från utvecklingen på marknaden, som produktcheferna besitter.

Vid prioriteringen väljs projekt väljs utifrån de övergripande strategier som finns inom organisationen. Projekt som man tror kommer att resultera i en färdig produkt prioriteras samt de projekt som kan ge resultat i fler typer av produkter än en. Vissa projekt som genomförs är dock mer forsknings- än utvecklingsinriktade. Avvägningen mellan långsiktigt och kortsiktigt arbete sker gemensamt inom gruppen. Vid affärsplaneringsmötet sätts också en långsiktig plan för utvecklingsarbetet på avdelningen.

Efter prioriteringen av idéer tas business cases fram för projekten och därefter ansöker utvecklingsavdelningen om en budget.

För de projekt som initieras är det vanligtvis så att produktutvecklarna är projektledare i projekten emedan produktcheferna är sponsorer och ägare. Det är således dessa som tillhandahåller resurser och frigör personal. Ganska mycket av det utvecklingsarbete som bedrivs är vad man inom koncernen kallar ”uppdragsbaserat”. Det vill säga; projekten är för små för att klassificeras som projekt. I det projektbaserade arbetet finns det i regel en styrgrupp som produktutvecklarna rapporterar till. Vid uppdragsbaserat arbete är det produktcheferna som är beställare till projekten och uppföljning sker under gemensamma så kallade ”PU/PC-möten” som infaller en gång i månaden. Dessa möten utgör kontrollpunkter för det uppdragsbaserade utvecklingsarbetet. Under dessa rapporterar produktutvecklarna projektens status till produktcheferna utifrån ett antal styrdokument. Även eventuella ändringar i projekten tas upp under dessa möten.

Kapitel:Beskrivning av fallföretagen

27

Förutom att de utgör kontrollpunkter för de enskilda projekten har även PU/PC-mötena den funktionen att projektportföljen i sin helhet ses över under dessa. Således utgör de ett tillfälle för omprioritering och uppdatering av den årliga planeringen som görs i samband med budget.

Utöver de månadsvisa PU/PC-mötena har produktutvecklarna inom varje produktgrupp även veckovisa avstämningsmöten över telefon, under vilka de diskuterar de projekt som gruppen genomför för tillfället och stöttar varandra i arbetet. Under dessa möten har gruppen också medvetet avsatt tid för ”fikasnack”.

En av produktutvecklarnas roller är att agera säljstöd för de säljare som finns inom marknadsfunktionen och är således delaktiga i hela processen från idégenerering till lansering och försäljning. Efter lanseringen av en ny produkt görs ingen uppföljning av dess framgång på marknaden. Produktcheferna går emellanåt igenom produktportföljen för att undersöka om någon produkt kan fasas ut.

Figur 7 Produktutvecklingsarbetet på företag A