Det bärande sociala stödet

Samtliga informanter belyser vikten av kollegornas stöd och den upplyftande funktion sammanhållningen inom arbetsgruppen har. Samvaron med kollegorna har en värdefull funktion både för att underlätta den rådande arbetsbördan men även för personalens välbefinnande i överlag. Något som citat från Beatrice och Anna kan styrka:

Har man då ett bra samarbete i gruppen och liksom samverkan internt då kan man ju påverka sin situation mer tillsammans. Är man själv så kanske man… det kan vara svårt liksom du kan bli lite alienerad. (Beatrice)

34

…för mig så blev (omorganiseringen) ett abrupt slut på en tjänst som jag, för det första trivdes jättemycket med, jag tappade arbetskamrater som jag tycker var helt fantastiska (…) så för mig så har det faktiskt inneburit en ganska stor omställning. Tappar ett jobb som jag trivs med som jag har utbildning till, tappar mina arbetskamrater som jag tycker är helt fantastiska och tvingas till slut liksom att till och med byta stad (…) så jag hann inte riktigt tänka efter förrän något år senare och då drabbades jag lite av en slags sorg eller sådär, längtade faktiskt väldigt mycket efter mina arbetskamrater och var som lite deppig där ett tag. (Anna)

Det blir här tydligt hur viktig gemenskapen bland kollegorna är för de intervjuade poliserna.

Det kan utläsas som en bärande pusselbit för att hantera den krävande arbetssituationen. Det socioemotionella stödet, som är den del av det sociala stödet och berör relationen till andra personer på arbetsplatsen (Karasek & Theorell, 1990), blir här starkt. Sorg och nedstämdhet över att skiljas från sina kollegor är ett tecken på att det socioemotionella stödet är något som har varit närande för polisen. Den starka samhörigheten som gör yrkesutövandet hanterbart berövas i det här fallet av omorganisationen, vilket leder till en känslomässig storm hos informanten. Vidare kan även det instrumentella stödet vara avgörande för de anställdas möjligheter att hantera sin arbetssituation. Det berör samarbetet mellan individer inom organisationen (Karasek & Theorell, 1990). Den samverkan som Beatrice nämner kan på så sätt underlätta arbetet avsevärt, att hjälpas åt och avlasta varandra möjliggör för ett utökat handlingsutrymme. Ett utökat handlingsutrymme kan i sin tur generera i en känsla av ökad kontroll (Theorell, 2006). Det spända arbetstillståndet kan alltså med hjälp av socialt stöd och det ökade beslutsutrymmet detta genererar i, omvandlas till ett aktivt arbete (Karasek &

Theorelll, 1990).

Det kan med andra ord fastslås att kollegorna verkar har en betydelsefull inverkan på det individuella yrkesutövandet, men detta kan även appliceras på cheferna. En del av informanterna nämner hur chefer flyttas till andra orter i och med omorganiseringen, något som skapar en distans men även ineffektivitet:

Det är ju avståndet, att ibland så skulle man vilja ha sektionschefen på rummet så man skulle kunna diskutera saker mellan fyra ögon. Det skulle vara lättare… eftersom det är så stort avstånd, det kanske tar, rent operativt, fler timmar att lösa ett problem eller ett ärende eftersom man sitter långt borta men resultatet blir ungefär detsamma. Men det tar längre tid. (Lena)

35

Citatet ovan belyser att det geografiska avståndet försvårar inte bara möjligheterna till stöd och vägledning för den anställde, utan sätter även käppar i hjulet för att kunna utföra arbetet på ett effektivt sätt. Det skapar en ambivalens kring hanteringen av ärendena i och med att tidsaspekten är något som står utanför polisernas makt. Analysen visar att vissa informanter upplever att de inte kan kontrollera den operativa tröghet som uppstår som ett resultat av att chefen sitter på en annan ort. Kontrollmöjligheterna brister då ärenden inte kan behandlas med den effektivitet som önskas samtidigt som den anställde är oförmögen till att göra något åt situationen. Karaktäristiskt för ett passivt arbete är då det dröjer lång tid mellan varje arbetsaktion (Karasek & Theorell, 1990). En vanmakt som kan leda till att arbetet blir stillastående och där den anställda inte får utlopp för sin fulla kompetens. Den tidsförskjutning som uppstår som en konsekvens av att chefen sitter på en annan ort är med andra ord inte bara ineffektivt, utan kan även vara ett sätt att äventyra polisernas kompetens. Vidare menade några av de intervjuade poliserna att distansen till chefen snarare är gynnsam för arbetet. Detta kan Jörgens upplevelser ge exempel på:

Jag tycker det går bra… man lär sig också med lite distans till chefen så lär man sig agera själv mer och ta plats, ta egna beslut, mindre beslut som man liksom ”det här verkar vettigt, det här kör vi på”. Det tycker jag är bra, har man chefen nära så blir det kanske lite mycket spring till (hen) om olika småsaker som man kanske annars skulle löst själv (…) man måste ta ett stort eget ansvar och märker man det från ledningen att det fungerar så kanske man inte behöver peka så hårt eller vara på hela tiden för det är ju också stressande i sig att det blir så… men jag upplever ingen större press (…) ledstjärnan är nog att man har stort eget ansvar och så, att man håller det här. Det bygger ju på ett förtroende åt båda hållen att man har frihet och ansvar, att man sköter det man förväntas göra, annars blir det ju mer piska…

och dit vill man inte hamna helt enkelt (…) det är ju viktigt för trivseln tror jag att ha så fritt det bara går, tror jag.

Distansen till chefen blir i detta sammanhang något positivt. Informanten upplever istället sitt arbete som fritt med ett stort eget ansvar som i sin tur underbyggs av ett förtroende mellan chef och anställd. Personer som har goda möjligheter att påverka sin yrkesutövning samt har väl avvägda arbetsrelaterade krav har stor möjlighet att utvecklas i sitt arbete (Karasek & Theorell, 1990). Det goda förtroendet mellan chef och polis som informanten beskriver går även i enlighet med krav- kontroll- och stödmodellen – och ett socialt stöd verkar föreligga, något som verkar vara en central del för hur poliser upplever distansen till chefen. I detta sammanhang är

36

därmed den psykosociala arbetssituationen till synes god. Polisen drar med andra ord fördel av avståndet och får användning för kunskap som annars kanske hade gått förlorad med chefen närvarande. Beslutsutrymmet blir stort med en stor del egna initiativ och ställningstaganden, något som har en gynnsam effekt på produktiviteten såväl som det individuella välmåendet (Karasek & Theorell, 1990; Theorell, 2006). Det leder emellertid till att arbetet upplevs avspänt – fritt från den jagande piskan.

Med den jagande piskan i bakhuvudet förflyttar vi oss till nästföljande deltema, där en sådan drivande kraft förefaller vara tämligen frånvarande…