En mångsidig organisationskultur

Det kan konstateras att den organisatoriska tillhörigheten upplevs som grundläggande för poliserna som deltog i intervjuundersökningen, men frågan kvarstår hur de faktiskt upplever omorganisationen av Polismyndigheten och vad organisationskulturen kan ha för effekt på detta. Något som återkommande nämns i intervjuerna är upplevelsen av hur stämningen på arbetsplatsen har förändrats. Informanterna anser att omorganisationen medfört att arbetsplatsen genomsyras av en viss negativitet. En misstänksamhet och misstro riktas mot den nya organisationen och arbetsgruppen präglas av ett kritiskt förhållningssätt, något som Stinas upplevelser kan exemplifiera:

26

Det som egentligen har påverkat är att det har varit en negativitet tycker jag på arbetsplatsen, att det har varit många som har varit negativ till det som sker. Många tappade framtidstron, det blev dystert på många sätt och vis. Kanske inte kollegor emellan men det är ett negativt… det har inte riktigt landat positivt alla gånger om man säger så. Det påverkar ju att man inte riktigt känner att wow vad bra det har blivit och vad bra att de infört det här, utan det har varit många som inte har varit positiva. (Stina)

Vi kan se hur negativa uppfattningar angående omorganiseringen florerar, att ”det var bättre förr” är ett uttalande som återkommer bland informanterna. Det verkar således vara en karakteristisk värdering bland dem. Då Alvesson (2015) argumenterar för att de anställda finner trygghet och mening i sådana gemensamma värderingar kan en tolkning av detta vara att de anställda krampaktigt håller sig fast vid dessa för att bringa ordning i det rådande förändringsarbetet. Då den nya tillvaron är oviss blir den gamla organisationen en symbol för trygghet och stabilitet. En trygghet som i och med omorganisationens implementering hotas.

Det går även i enlighet med Alvessons (2015) resonemang kring vikten av att de anställda identifierar sig med organisationen. Om poliser exempelvis upplever att Polismyndighetens värderingar inte stämmer överens med de individuella värderingarna kan det medföra att individen känner en alienation mot sin yrkesroll:

Det var tydliga brister som man märkte faktiskt, det var oklart hur det skulle handhas, jag kan nog inte säga att… jobbet som sådant blev ju utfört ändå, betydligt mer än vad man kunde tro men runt omkring var det rörigt (…) det påverkade ju jobbet genom att man surrade för mycket om det, att det var mycket som var knas. Det gjorde det ju… jag tror det var ganska många poliser som hoppade av... (Ulf)

Utifrån ovanstående citat framgår det att poliser lämnar verksamheten som ett resultat av den nya organisationen. Förändringsarbete som har inverkan på organisationskulturen kan i sin tur ha effekt på individens identifikation med organisationen i stort (Alvesson, 2015). Om identifikationen med organisationen avtar eller försvinner helt, kan det därför skapa en benägenhet att lämna arbetsplatsen. Med avstamp i Alvessons resonemang kan en potentiell anledning till polisernas avhopp vara att de inte längre identifierar sig med yrkesrollen. De gemensamma meningssystemen som spelar en avgörande roll för sammanhållningen och kulturen inom organisationen kan på detta sätt differentieras (Alvesson, 2015). Alvesson och Svenningsson (2014) talar för att differentierade meningssystem inom organisationer ofta manifesteras genom olika subkulturer. Anställda som inte längre kan identifiera sig med

27

organisationens värderingar kan alltså leta sig till andra grupperingar inom verksamheten.

Grupper som den enskilda individen kan relatera till och således finna en samhörighet till (Alvesson, 2015). I subkulturen kan medlemmarna skapa egna meningssystem och legitimera dessa inom gruppen, det blir på så vis deras verklighet. En sådan subkultur kunde tolkas utifrån de utförda intervjuerna. Denna gruppering tillhörde samma arbetslag, där egna värderingar och uppfattningar utmärkande för den specifika gruppen kunde urskiljas. De delade närmare bestämt en gemensam uppfattning om Polismyndighetens Human Resource avdelning.

Poliserna inom subkulturen upplevde att HR tagit över en stor del av processansvaret, något som beskrivs som olyckligt för verksamheten. Detta är något som kan illustreras med hjälp av Stefans upplevelser:

De som är processägare nästan i allting nu det är ju HR och de har inte kompetens och kunskap för att sköta processen, utan kärnverksamheten har tappat mycket av makten, förut fick de äga processen och i verksamheten, nu är det stuprörstänkande (…) det blir inte till det goda att det blir så, att det fördelas på det sättet, utan förut var det mer ordning och reda.

Även Lena delar upplevelsen om att HR-avdelningens inflytande i Polismyndigheten inte har varit av godo:

En maktfaktor som har blivit mycket större nu, förr brukade man alltid prata om att den tredje statsmakten är media. Om vi ska säga i vår verksamhet nu för tiden så har vi en tredje maktfaktor och det är HR. HR har fått ett otroligt stort inflytande och kanske inte alltid till det positiva (…) de har ju som ett akademiskt förhållningssätt som kolliderar med det polisiära minutoperativa sättet att tänka, när man blir polis så är det ju ofta för att man är en doer och jobbar man på HR så är man kanske inte en doer utan mer en tänkare och när tänkare ska bestämma vad doers ska göra så blir det en kollision.

Informanterna upplever en kollision mellan å ena sidan det polisiära minutoperativa förhållningssättet, där ärenden hanteras och anpassas efter hur akut situationen förefaller vara.

Ett arbetssätt som utifrån informanternas beskrivningar framstår som tämligen flexibel, väl överensstämmande med polisernas växlande arbetssituation. Detta sätts i kontrast till de anställda på Human Resources och deras förhållningssätt som snarare upplevs som komplicerat och tungrott, där en avsaknad av kunskap kring det polisiära arbetet lyfts fram. En vanlig anledning till att olika subkulturer bildas kan enligt Alvesson och Svenningsson (2014) vara att personerna inom den specifika kulturen tillhör samma arbetsgrupp eller utbildningsbakgrund.

28

De civilanställda som arbetar på HR kommer från en annan utbildningsbakgrund än poliserna, något som går i linje med forskarnas resonemang. HR-personalens utbildningsbakgrund kan på så sätt betraktas som främmande och opassande för Polismyndigheten. Beatrice upplever exempelvis besluten av HR-personalen som ”konstiga beslut som kan bli när civilanställda ska ta beslut om polisoperativa arbetssätt”. Alvesson (2015) betonar hur samspelet kring meningsfyllda symboler är av vikt för att en gemensam kultur ska uppstå. I detta fall kan subkulturens gemensamma symbol tolkas vara Human Resources. De blir en bärande symbol för arbetslaget dit en kollektiv frustration riktas. Den maktposition som informanterna upplever att HR-personalen besitter kan tänkas innebära en överhängande fara mot det högt värderade polisiära arbetssättet – HR blir en motståndare. På detta sätt skapas en förståelse för hur upplevelser kan formas beroende på det kulturella sammanhang poliser tillhör. Vikten av att ta hänsyn till individers kulturella tillhörighet blir här tydlig.

Alla poliser upplevde dock inte omorganiseringen och dess påföljder som negativa, några av informanterna menade istället att det finns positiva vinningar av förändringsarbetet:

Det var mycket oklarheter och det har ju inte skett med en fingerknäppning 2015 men sakta men säkert efter 2015 så har man ju jobbat framåt hela tiden genom olika områden och jobba nationellt (…) jag tycker det är kloka tankar som kommer fram, mycket klokt…

fokus på kärnverksamhet, tydligt, klara riktlinjer… ja, vi är på rätt väg absolut. Det känns enklare än att man ska gissa sig fram och ta reda på saker, utan man får ordning och reda nedskrivet, tydliga rutiner, tydliga processer… det känns som att vi får ett bättre internt liv efter 2015 (…) nä, jag tycker det känns ljust och hoppfullt faktiskt, det är många nya på väg in, vi ska ju bli väldigt många fler anställda inom Polisen. (Jörgen)

En annan uppfattning om den nya organisationen återges. En uppfattning som genomsyras med optimism och framtidstro, där omorganisationen upplevs leda till gynnsamma effekter för Polismyndigheten. Då det kommer till resurser, samverkan och struktur tycks en del av informanterna uppleva en framträdande progression. Detta kan vara ett resultat av en väl internaliserad värdegrund där den organisatoriska identiteten speglar de individuella uppfattningarna (Alvesson, 2015). Det kan även vara en specifik värdering som delas internt inom en subkultur (Alvesson & Svenningsson, 2014). Subkulturer behöver alltså inte enbart bejaka samma negativa synsätt eller utse syndabockar inom organisationen, utan kan även dela en positiv mening gentemot olika objekt. Den gemensamma symbolen fylld av mening kan i

29

detta fall vara den struktur och rutin omorganiseringen förhoppningsvis kommer att generera i då det kommer till Polismyndighetens interna arbete – att förändringsarbetet, trots det virrvarr av känslor det rör upp, kommer ge avkastning i framtiden. De intervjuade poliserna i subkulturen kan på så sätt framhäva ett starkt förtroende för Polismyndigheten och uppfatta dess värdegrunder som överensstämmande med verkligheten.

Vi har noterat att polisernas kulturella tillhörighet kan spela stor roll då det kommer till upplevelserna av omorganiseringen. En och samma omorganisation resulterar således i ett mångfald av upplevelser. Det fanns dock andra aspekter av Polismyndighetens verksamhet som berörts av omorganiseringen, något som förflyttar oss till nästa avsnitt, den lokala frånvaron.