Det planerade ledarskapet

Ett av de mer framträdande fynden från intervjuerna och som detta tema kretsar kring är att ledarskap då det medieras digitalt blir allt mer planerat och strukturerat. Detta ställs i kontrast till närvaro och spontanitet och den mer naturliga och informella interaktionen och uppföljningen som uppges vara väsentligt i rollen som ledare och något respondenterna aktivt arbetar med under normala förhållanden.

5.2.1. Syftesdriven interaktion

En större del av respondenterna finner svårigheter i att fullt ut ersätta det fysiska mötet och via de digitala verktygen uppnå samma former av interaktion. I vanliga fall uppstår interaktion mellan ledare och medarbetare som en naturlig konsekvens av att befinna sig i en gemensam fysisk miljö. I det digitala landskapet försvinner denna aspekt och omständigheterna gör att kontakten med medarbetare istället i högre grad uppstår till följd av planering eller ett utpräglat syfte med interaktionen. Därmed ökar även behovet av att anta ett mer aktivt ledarskap:

Jag har ju blivit tvungen att strukturera mera arbetet, alltså chefsarbetet så att säga. Att fundera ut ja men avstämningstidpunkter tydligare, hitta strukturer för att eftersom att vi inte ses naturligt. Man springer inte på varandra i korridoren. Det är ändå en annan typ av ledarskap när man kan

läsa av personer som man ser på plats jämfört om man ses digitalt även om man liksom har en kamera. – R4

Bland annat respondenterna R6 och R4 noterar även att den uppföljning som tidigare kommit “gratis” genom det fysiska och informella mötet som annars sker på kontoret nu kräver större ansträngning och struktur för att över huvud taget bli av. För att kompensera för det avstånd som uppstår mellan ledare och medarbetare vid fullkomligt digitalt arbete tillämpas istället till stor del ett ökat antal digitala möten:

Ja men jag har ju strukturerat upp det mycket mer än vad jag gjort innan tror jag. För att just på grund av det, att jag får inte det här gratis liksom att man går förbi nåns rum och så “just djävulen du skulle ju göra det där” eller “har du gjort det?” [...]. Allt det där faller bort. Det finns

inget gratis. Man måste liksom komma ihåg allting själv. Och då har jag gjort att jag har strukturerat upp allting väldigt mycket med mycket mer avstämningsmöten för att hoppas att vi ska

liksom fylla i de där småluckorna som kanske faller bort. – R6

I vanliga fall går man en runda i korridoren och kollar “hur har du det?” och lite grann så här småpratar med folk. [...] När man är digitalt är man längre bort, avstånden är större och vad jag

gjort det är ju just att se till att ha regelbundna, ja men mer regelbundna avstämningar med medarbetarna [...] Ja och det som man kanske pratade om när man kunde träffas på kontoret vid

kaffeautomaten eller nånting, nu blir det ju mer att man bokar ett möte och strukturerar upp det så. – R4

Det ökade antalet planerade interaktioner vilka kretsar kring ett förutbestämt ämne beskrivs föra med sig både för- respektive nackdelar. Arbetsdagarna beskrivs ha blivit mer mötestunga på distans då konversationer som tidigare uppstått av sig själva i det fysiska rummet ersätts med möten. Detta anses delvis som hämmande för arbetets fortskridande och bidragande till lägre effektivitet och längre tidsåtgång:

Nackdelen är ju att en fråga som kan ske tidigare kunde lösas snabbt vid kaffeapparaten eller under en fikarast. Nu blir ju det ett Teams-möte istället. Det blir många fler möten. Vissa mindre

enkla frågor kan ta mer tid i dessa tider. – R11

Å andra sidan framkom jämväl en motsatt åsikt där effektiviteten snarare ansågs öka till följd av planerade och fokusdrivna möten, istället för informella möten som tenderar att även avhandla icke-arbetsrelaterade samtalsämnen och dra ut på tiden onödigt länge:

Man ska ju diskutera det man är på mötet för att diskutera, sen så är det klart med det. Ur den synpunkten så har det faktiskt betytt en hel del bra och nu har jag ju märkt att många av de här mötena nu som vi har satt upp digitalt på en timme kan vara slut på 20, 35 eller 45 minuter. – R3 Just de mötena kan jag tycka att det funkar jättebra. Det blir ganska så korta och intensiva möten och liksom såhär konkreta. Inte kanske tänka så mycket nytt, utan det här gäller, så här långt har

vi kommit. – R9

5.2.2. Nya barriärer för att ta kontakt

Ansträngningarna och planerandet för att kompensera för den fysiska interaktionen till trots beskriver respondenterna att det IKT-medierade ledarskapet skapar större avstånd mellan ledare och medarbetare mer än bara geografiskt. Respondent R4 förklarar exempelvis att interaktionen över lag minskat och att barriärerna för att ta spontan kontakt är högre via de digitala verktygen:

Nu lever vi ju ändå i små öar. Digitala öar. [...] man tänker efter en gång extra om man ska kontakta nån via mejlen då eller ringa eller chatta eller vad det nu är. Det liksom kräver lite mer

än om man bara liksom går förbi nåns dörr som förhoppningsvis står öppen också då. – R4

Respondent R9 bygger vidare på detta och att det digitala arbetssättet leder till minskad insyn i medarbetarnas arbete och att uppföljning som sker på distans är svårare att få till då större planering krävs:

Jag har mindre koll. Man tänker att man lätt blir ett kontrollfreak också. [...] Det är mycket svårare när man inte ses naturligt utan att man måste ringa upp eller stämma av ett möte och ja,

tillslut blir ju tiden förbi. Det är ju mycket krångligare allting. – R9

Utöver digitala videomöten använder flera respondenter som bekant chattverktyg. Även om den asynkronicitet som chatten besitter inte tillåter fullt lika mycket spontanitet och flyt som muntlig korrespondens, beskrivs chatten till viss del underlätta för initierandet av kontakt:

Den här chatten då är det bara iväg med “Har du tid?”. Man behöver inte ens ha subjekt och predikat i meningarna utan det blir mer som att snacka i dörren med någon. – R5

Även om vissa respondenter uttrycker en oro för hur det som skrivs sparas och finns tillgängligt, lyfts den mer beständiga naturen hos chattmeddelanden i relation till hur ledarskapet blivit mer planerat även som en positiv aspekt:

Det blir som ett, det blir som ett slags minne. Frågor kommer ju tillbaka liksom och då kan man ju såhär, ja men nu pratar vi kring den här frågan som är ungefär som den där frågan. Det är som

5.2.3. Balansgång mellan uppföljning och kontroll

Att uppföljning av medarbetarna under distansarbetet blivit mer strukturerat och inte lika otvunget lyfts även som en uppenbar problematik. Respondent R12 förklarar exempelvis att det uppstår en risk att som chef anta ett mer kontrollerande ledarskap under digitala möten då dessa är mer syftesdrivna och effektiva i sin natur och inte i samma utsträckning tillåter konversationer som inte kretsar kring arbetet:

Det blir ganska lätt mera kontrollerande att man liksom bockar av istället för att stämma av. [...] För att få det effektivt när man ringer upp så får man liksom “vad är det jag vill ha reda på?” och

så ställer man frågan och så får man svar. Det blir ju väldigt styltigt. Normalt sett går man ju in och kanske lindar in det lite grann och pratar om annat och så går man tillbaks till det här som man egentligen ville veta. Nu kan det ju bli väldigt brutalt egentligen. “Du skulle ha lämnat in den

här rapporten förra veckan, det har du inte gjort, vad är det som har hänt?” [...] Man har liksom inte det utrymmet på det här sättet. Utan det ska vara mer, har jag märkt i alla fall, förväntan att

man ska vara mer effektiv när man ringer upp. – R12

Trots att intentionerna med att ta kontakt med en medarbetare inte från ledarnas sida ses som ett resultat av misstro eller ifrågasättande noteras hur det likväl finns en större risk att det uppfattas på så vis från medarbetarnas sida vid digitalt medierad uppföljning:

Svår balansgång mellan det här att inte verka kontrollerande att liksom ifrågasättande. [...] Om jag ringer in till någon eller Zoomar in hos någon då kan det vara som ett påhopp och folk känner sig kanske stressade över att man blir kontrollerad. Fast det kanske inte är mitt syfte i första hand,

utan jag vill veta hur det går med jobbet och hur dom mår. – R12

Stundtals upplevs det även bekymmersamt att uppfylla sina plikter som chef och säkerställa att medarbetarnas arbete fortgår, men samtidigt inte inkräkta för mycket och skapa en känsla av övervakning. Respondent R2 uttrycker sig som följande:

Dom får nog känslan lite grann om att man är kontrollerande och mera övervakande än vad man är när man är på jobbet. Och det här tror jag många utav medarbetarna kanske inte riktigt har

insikt och förstår vilket långtgående arbetsmiljöansvar vi har och vilket ansvar vi har över verksamheten givetvis att följa upp saker och ting och se till så att saker och ting blir gjorda och att det är en väldigt annorlunda situation att jobba såhär än att vara på plats och se varandra och

följa upp såna här saker i verkligheten. – R2

5.2.4. Tillgänglighet och förväntningar

Konsekvenser av att exempelvis Microsoft Teams tillhandahåller möjligheten att ange status och se medarbetarnas status tas även upp. Bland annat respondent R5 beskriver att denna explicita demonstration av huruvida en individ är tillgänglig eller ej gör att kontakttagandet till viss del hämmas samt att medarbetarna riskerar att uppleva sig övervakade:

Ja man ser ju när någon… men det kunde man göra innan också men det kanske är mer påtagligt nu att man kollar en extra gång. [...] om man inte är van vid det så vågar en del knappt gå på toaletten. De tänker att “Oj, oj, oj! Nu syns det att jag inte jobbar”, men det gör vi ju på jobbet

Funktionen nyttjas dock inte alltid som avsett då medarbetare stundtals genom Teams statusfunktion kommunicerar att de är närvarande trots att de i själva verket inte har möjlighet eller är ovilliga att bli kontaktade. Detta bidrar ytterligare till behovet av att i högre grad strukturera upp ledarskapet då möjligheterna till spontan kontakt försvåras. Statusfunktionen beskrivs även skapa förväntningar på att medarbetaren ska vara tillgänglig, vilket således inte alltid stämmer. Exempelvis R2 exemplifierar detta bekymmer:

Man har förväntningar också på att lyser det grönt då ska du svara. [...] ibland kan jag komma på mig själv, jag behöver nästan säga åt mig själv liksom “nä men dom kan ju faktiskt vara och fylla på kaffekoppen” eller “dom kan ju bara ha gått ut och kollat posten” eller vad som helst liksom. Genast så förväntar jag mig att om det lyser grönt ja men då ringer jag upp. Annars så vet jag att

“aha nu lyser det gult eller rött ja men då väntar jag”. – R2

Flera andra respondenter diskuterar även problematiken som uppstår då medarbetare inte önskar blir störda fastän de genom funktionaliteten hos tekniken kommunicerar tillgänglighet. Dock konstaterar exempelvis R10 att man som ledare inte heller bör förutsätta att medarbetarna ska finnas till förfogande och vara kontaktbara omgående bara för att motsatsen inte tydligt demonstreras:

Det är väl snarare att man får komma ihåg att visa att man inte är tillgänglig, för annars så syns det ju, det lyser en liten knapp där och är man upptagen i möte så är det ju rött, eller gult eller…

ja du vet. – R5

[...] en del vill inte bli störda. Dom blir jätte-, liksom frustrerade över eller så. Men det kan man också hantera genom att rödmarkera sig eller säga att jag vill inte bli störd. [...] det handlar väl också om att man behöver prata om och skapa spelregler. Hur ska vi hantera den här funktionen hos oss? Så att man är överens om vad som gäller. Man kan ju inte förutsätta att en människa kan

svara på tio sekunder bara för att man är grön på chatten liksom. – R10

Utöver statusfunktionen bidrar öppna digitala kalendrar med möjligheten att påvisa egen tillgänglighet, samt kontrollera medarbetarnas tillgänglighet. Detta beskrivs huvudsakligen i positiva termer:

Man kan ju kolla i kalendrarna hur det ser ut, för alla kalendrar är ju öppna då så att man kan se hur det ser ut i dem och anpassa mötet. – R7

Att man är tillgänglig och det får man ju visa nu i liksom i kalendern. Jag är duktig på att, jag har färgmarkerat olika färgkoder i kalendern för när det är eget arbete och då funkar det ju att boka in annat. [...] Så att dom ser när dom tittar i min kalender, och givetvis att jag har en öppen kalender så att dom kan gå in och titta i den och att okej nu ska hon jobba med att förbereda det här mötet

eller med den här planen eller vad det nu kan vara. – R10