Värderingar, ledarskap och socialt samspel

Respondenterna hävdar att dagens ledarskapsvärderingar bör fokusera på att få medarbetarna att känna sig både sedda och hörda, föra en god kommunikation, samt agera styrande beslutsfattare. Dock är det viktigt att balansera styrningen med, vad några av respondenterna benämner medarbetarskap, det vill säga “frihet under ansvar”, för att på så sätt bygga tillit och även erbjuda en viss öppenhet. Det är även av vikt, menar respondenterna, att stötta, coacha och motivera sina medarbetare. Dessa attribut går i linje med transformativt ledarskap (Bass, 1990) vilket karaktäriserar hög LMX som uppstår i ett senare skede av relationen mellan ledare och medarbetare (Graen & Uhl-Bien, 1995). Genom att balansera dessa attribut menar respondenterna att andra saker som trygghet, respekt, förtroende och utveckling medföljer. Samtliga respondenter menar att det är av stor betydelse att som ledare vara på plats fysiskt för att detta ska möjliggöras och för att kunna ta del av information som på den virtuella arbetsplatsen annars riskerar att falla mellan stolarna. Även om tidigare forskning (Ruggieri, 2009) visat att det mer transformativa ledarskapet skapar en högre grad av nöjdhet även i det virtuella rummet, är det således evident att respondenternas ledarskapsförfaranden är anpassade för den fysiska miljön och begränsas av avsaknaden av möjlighet att aktualisera fysiska affordances. Detta stämmer således överens med Purvanova och Bonos (2009) slutsats att det är av vikt för ledare att anpassa beteendet till den digitala kontexten för att det transformativa ledarskapet ska åstadkomma samma positiva utfall som vid interaktion på en fysisk arbetsplats.

Övergången till det digitala ledarskapet innebär en beteendeförändring hos anställda då det traditionella ledarskapet normalt sett bygger på fysisk närvaro (Van Wart m.fl., 2017), något som flera respondenter uttrycker som problematiskt då de inte upplever samma kvalitet på ledarskapet i det digitala rummet. Det sociala samspelet i det digitala mötesrummet upplevs

inte lika givande av respondenterna, samtidigt uttrycker de att det är mer utmanande att leva upp till rollen som en bra ledare då de i hög grad förlitat sig på ledarskapspraktiker vilka kräver fysisk samvaro för att uppfylla sitt syfte. Offstein m.fl. (2010) poängterar även att ledarskapet är av större betydelse i förhållande till tekniken för ett framgångsrikt distansarbete. Precis som några av respondenterna uttrycker en svårighet med applicering av traditionellt ledarskap i en digital miljö, menar Offstein m.fl. (2010) att det inte är lämpligt att använda ledarskapssätt anpassade för fysisk närvaro på virtuella arbetsplatser.

Enligt Bass (1990) har transformativa ledare bättre relationer till medarbetare och kan därför lättare motivera och engagera, vilket, som ovan nämnt, samtliga respondenter ger intryck av att ha antagit denna ledarskapsstil. Detta kan anses positivt för respondenterna ur flera aspekter då transformativa ledare, enligt Waldman m.fl. (2001), har större chans att förmedla vision, samt har ett större inflytande när omständigheterna upplevs osäkra, vilket aktuella omständigheter bevisligen är. Enligt Graen & Uhl-Bien (1995) kan även antagandet av ett transformativt ledarskap underlättas för respondenterna ifall de samtidigt arbetar för att skapa relationer av hög kvalitet. Då respondenterna lyckas anta ett allt mer effektivt transformativt ledarskap öppnar detta upp för mer dynamiska relationer, något som enligt Wang m.fl. (2005) hävdar kan resultera i ett implicit socialt utbyte samtidigt som ledarskapet blir mer personligt anpassat efter respektive medarbetare.

Vad några av respondenterna benämner som medarbetarskap skulle kunna liknas vid en hög grad av autonomi, vilket styrks av Schwarzmüller m.fl. (2018) som visar på att detta är viktigt för ökat ansvarstagande, samt att det innebär ett mindre behov av övervakning från ledare. Ouchi (1979) menar dock att exempelvis uppföljning, vilket för respondenterna är oundvikligt, alltid har en viss kontrollerande influens över medarbetarna. Detta visar på vikten av att respondenterna utvecklar och upprätthåller bra och starka relationer till respektive medarbetare, samt bidrar till att skapa en större upplevelse av autonom, vilket exempelvis Volmer m.fl. (2012) hävdar att LMX relaterat till kontroll kan, under högre nivåer av autonomi, påverka medarbetares engagemang positivt. Att respondenterna har bra relationer till medarbetarna, samtidigt som upplevelsen av autonomi och därmed även ansvar hos medarbetarna är närvarande, är även avgörande för upprätthållning av tillit mellan parterna (Langfred & Moye, 2004). Således bör uppföljning av arbete balanseras väl med övriga aspekter för att undvika en alltför negativ inverkan på medarbetarskapet, samt för att fortsatt kunna leva upp till de egna värderingar som finns kring ledarskapet även i en virtuell verklighet.

Respondenterna lägger likaledes stor vikt vid att skapa och bygga tillit och respekt när de talar om vad ett gott ledarskap innebär för dem. Framförallt lägger de emfas på att som ledare finnas där för sina medarbetare och visa ett intresse i det de gör, vilket kan tyda på att grunden och viljan att skapa bra relationer till medarbetarna finns där då det pågår ett ständigt arbete för att stärka och upprätthålla relationerna (Graen & Uhl-Bien, 1995). Något som respondenterna däremot bör ha i åtanke är relationernas dyadiska karaktär vilket inte bara inkluderar deras ledarskapsförmågor, utan även medarbetarnas förväntningar och attityder

(Graen & Uhl-Bien, 1995) där fokus bör ligga på skapandet av tillit, respekt samt ömsesidiga skyldigheter (Cortellazzo m.fl., 2019). Därmed kan en risk identifieras där befintliga relationer försämras, samt att nya relationer aldrig skapas (ibid.) om respondenterna inte tar hänsyn till detta. Således är det inte bara av vikt för respondenterna att medarbetarna ser dem som inspirerande och motiverande förebilder, utan även att relationen mellan dessa är bra och något som fortsatt bör underhållas med hjälp av de digitala verktygen. Att respondenterna konstant arbetar med upprätthållning av bra relationer till medarbetarna kan enligt Wang m.fl. (2005) resultera i ett ökat engagemang hos medarbetarna, något som respondenterna upplever som problematiskt i samband med övergången till distansarbete.

Då flertalet respondenter menar på att användning av digitala plattformar är ett, för dem, relativt nytt sätt att bedriva ledarskap kan svårigheter uppstå i att förutse både beteenden och utfall. I de fall då respondenterna inte anser sig kunna styra till den grad de önskar skulle istället klankontroll kunna appliceras, där medarbetarna inkorporeras i organisationskulturen, samt normer och värderingar för att på så sätt stärka relationerna (Ouchi, 1979; Das & Teng, 1996; Kirsch m.fl., 2010). På detta sätt kan respondenterna påverka beteenden, samt skapa ökad tillit och ett ökat organisatoriskt engagemang (Chua m.fl., 2012; Das & Teng, 1996). Digitalt relationsskapande har, enligt respondenterna, blivit särskilt komplicerat då distansarbetet påverkar det sociala, framförallt vid nyanställningar. Ett fysiskt möte på arbetsplatsen anses underlätta för den anställde att komma in i arbetsrutiner och processer, men även för att den nyanställda medarbetaren ska få en uppfattning om organisationskulturen samt organisationens identitet. Däremot anser de likväl att de relationer som varit starka sedan tidigare lättare går att underhålla på distans. Vid implementering av ny digital teknik bör dock respondenterna, samt organisationen som helhet, i enlighet med vad Kane m.fl. (2015) påvisar, omvärdera och anpassa nuvarande strategier och kultur då risken finns att dessa i dagsläget inte lämpar sig för exempelvis relationsskapande via virtuella forum. Genom att använda denna typ av informella kontroll som forskarna beskriver skulle det kunna tänkas att både medarbetare och nyanställda skapar en starkare sammanhållning då respondenterna tillsammans med medarbetarna lyckas förmedla kulturen, samt normer och värderingar till nyanställda för att på så sätt skapa en vi-känsla och en bra sammanhållning i gruppen.

Samtliga respondenter nämner vikten av den sociala, naturliga interaktionen som bland annat sker vid kaffeautomaten, vilket i det digitala mötesrummet anses svåruppnåeligt av såväl respondenter som Ford m.fl. (2017). För att kompensera för den uteblivna, relationsskapande interaktionen uppger några av respondenterna att man har upprättat informella möten där fokus läggs på medarbetarnas mående och privatliv. En anledning till detta kan vara att respondenterna har svårt att uppfatta eller finna den sociala affordance, något McGrath m.fl. (2016) och Kreijns m.fl. (2013) menar att de digitala verktygen bjuder in till vilka både kan uppmuntra till och upprätthålla denna typ av interaktion mellan respondenter och medarbetarna. För att underlätta för framtida digital social interaktion är det dock, enligt Hsieh (2012), av vikt att respondenterna besitter rätt kunskap och kompetens, samt har en förståelse för hur denna interaktion kan möjliggöras. Därmed underlättas även den sociala

affordance som är av betydelse för att fortsättningsvis kunna bygga och upprätthålla sociala aspekter av ledarskapet, vilket enligt samtliga respondenter är väsentligt.

Användningen av digitala verktyg vid distansarbetet har, enligt flera respondenter, ökat effektiviteten, samt till viss del även underlättat ledarskapet, särskilt vid videomöten. Den ökade effektiviteten har dock en viss negativ inverkan på det sociala samspelet mellan ledare och medarbetare. Det är således av vikt att respondenterna är medvetna om hur digitaliseringen kan påverka organisationers dynamik, som gränser, normer och kultur, samt att digitala verktyg bör internaliseras och integreras för att skapa en förståelse hos anställda (Cortellazzo m.fl., 2019). Dulebohn och Hoch (2017) påpekar även att minskad social interaktion är problematiskt vid skapande och upprätthållande av relationer, vilket samtliga respondenter uttrycker som en svårighet. Respondenterna bör även vara införstådda i korrelationen mellan effektivitet och tillit, då en ökad tillit mellan medarbetare och ledare kan påverka effektiviteten positivt, samtidigt som en allt för effektiv arbetsgrupp istället kan påverka känslan av tillhörighet negativt (Tong m.fl., 2013; Jarvenpaa m.fl., 1998; Gilson m.fl., 2015; ). Således är det av stor vikt att respondenterna lyckas skapa en bra balans mellan dessa Detta kan dock anses som ett dilemma då den abrupta och tvingade användningen av digitala verktyg kan innebära att organisationer och anställda går miste om förståelsen för digitaliseringens potential. Således blir det både svårt att fånga upp dess fördelar, samtidigt som även ledare kan uppleva vissa svårigheter att förmedla dessa och på så sätt motivera och engagera sina medarbetare.

I enlighet med ovanstående diskussion är det således av vikt att respondenterna anpassar sitt ledarskap både efter de digitala forumen, samt efter rådande kontext, vilket även innefattar att anpassa de metoder som krävs för att skapa en vi-känsla även på distans. För att skapa en så bra virtuell arbetsplats som möjligt, vilket främjar skapandet och upprätthållandet av relationer bör organisationens nuvarande kultur och strategier ses över samt anpassas efter den virtuella arbetsplatsen. För att underlätta användningen av de digitala verktygen, det virtuella samarbetet på distans, samt för att lättare underhålla relationerna till respektive medarbetare bör ledare även anta ett transformativt ledarskap anpassat efter en digital kontext. De digitala verktygens sociala affordance är följaktligen av stor vikt och utgör en viktig grundpelare för att respondenterna ska erhålla den förståelse som krävs för att möjliggöra ett transformativt ledarskap och uppehållande av bra och starka relationer gentemot medarbetarna även i den digitala kontexten. Tillsammans påverkar samtliga aspekter bland annat medarbetarnas upplevelse av autonomi på arbetsplatsen, men även hur de upplever tillit och respekt och därmed kvaliteten på relationen till respondenterna.

6.4. Digital kompetens och attityd

I empirin visas att olikheter förekommer vad gäller den erfarenhet respondenterna har av att arbeta digitalt sedan tidigare, samt den kompetens de anser sig besitta gällande digitalt arbete.

Denna aspekt påverkar otvivelaktigt vilken förmåga och vilket utgångsläge de intervjuade ledarna hade att anamma verktygen och dels identifiera, dels aktualisera digitala affordances. Vissa respondenter har erfarenhet av dels informations- och kommunikationsteknik, dels att mediera ledarskapet på distans via digitala kanaler, medan det hos andra respondenter föreligger en fullt naturlig kunskaps- och erfarenhetsbrist. Mängden erfarenhet korresponderar även till viss del med respondentens allmänna inställning, samt hur väl det digitala arbetssättet införlivats inom arbetsgruppen. Även om samtliga respondenter föredrar det fysiska mötet beskriver de som har mindre erfarenhet som en konsekvens av detta även att det är svårare att ersätta tidigare kommunikationskanaler med nya. Ett givande fynd utifrån empirin i relation till detta är hur somliga ledare upplever sig vara fast i de gamla tankesätten och vanorna, trots att nya digitala verktyg finns tillgängliga. Ett tydligt exempel på detta var den chatt som tillhandahålls i Teams. Även om flera respondenter integrerat denna nya form av digital kommunikation, väljer andra att inte aktualisera de affordances som chatten bidrar med trots att de är medvetna om att dess existens. Istället förlitar sig de på de verktyg som förekommer sedan tidigare. Detta gäller dock inte enbart icke-digitala kanaler såsom fysisk kommunikation och konventionella telefonsamtal, utan även mejl. Således ligger motståndet inte nödvändigtvis i den digitala naturen hos de nya verktygen, utan delvis även i ett ointresse av att lägga tid och energi på inlärning av nya kommunikationsformer. Tidigare forskning har visat på vikten av att integrera de digitala verktygen i ledarskapet och ta till vara på den potential som uppstår (Cortelazzo m.fl., 2019), men samtidigt att nya tankesätt krävs för att effekterna ska bli positiva (Kohnke, 2017).

En uniform inställning kring de digitala verktygens affordances förekommer således inte, vilket belyser ömsesidigheten i relationen mellan en artefakt och den individ som ställs inför artefakten (McGrenere & Ho, 2000). Även om ett objekts materialitet är densamma behöver inte de affordances som existerar vara det, utan sättet som individen upplever och interagerar med tekniken är likaså en central aspekt (Hutchby, 2001; Treem & Leonardi, 2013). För vissa respondenter upplevs de digitala verktygen föra med sig stora positiva påföljder och de betraktas huvudsakligen som möjliggörare tack vare vilka arbetet kan fortgå och ledarskapet kan införlivas. Andra respondenter antar i motsats en inställning som i högre grad upplever att de digitala verktygen har begränsande effekter och står i vägen för arbetsprocesser, ledarskap och relationsskapande, snarare än att de agerar möjliggörare. Detta fynd är förenligt med premissen att affordance-perspektivet även kan beskriva de restriktioner som uppstår i interaktionen (Treem & Leonardi, 2013; Zammuto m.fl., 2007), och därmed inte enbart potential till handling (Treem & Leonardi, 2013) eller social kontakt (Kreijns m.fl., 2013). Individens tolkning visar sig därmed utgöra en avgörande faktor för hur affordances aktualiseras inom ledarskapet, och grundar sig i flera fall i den allmänna inställning gentemot teknikanammande som respondenterna uttrycker. Återigen kan kopplingen dras till LMX i förbindelse till den digitala kompetens och mognad respondenterna uttrycker. Då utbytet mellan ledare och medarbetare förstärks om ledarskapet inkluderar mer relationsskapande aktiviteter och inte endast kretsar kring arbetet och specifika uppgifter (Liao, 2016) framstår utifrån empirin att kompetens även är av vikt för LMX i den virtuella kontexten. Detta

överensstämmer till viss del med de argument Liao (2016) för fram i att ledare bör säkerställa att gruppmedlemmarna får tillräcklig utbildning i de digitala verktygen, samt att de förhåller sig positiva och villiga att arbeta med dem. Dock belyser respondenternas utsagor utöver denna aspekt även hur viktig ledarens kompetens och inställning är, något som Liao (2016) bortser från då författaren utgår från virtuellt arbete som något valfritt och där ledaren är initiativtagare. Under aktuella omständigheter är det dock inte fallet, utan ledaren, likväl som medarbetarna, hamnade i en sits de varken valt eller förberetts inför. Detta utgör ett bekymmer baserat på de studier vilka visar att det är ledarskapet, snarare än tekniken som avgör hur framgångsrikt arbete och interaktion som medieras digitalt blir (Offstein m.fl., 2010).

En aspekt i relation till kompetens och attityd som framkommer i empirin är dock att flera respondenter uppger en brant inlärningskurva, vilket tyder på den emergenta aspekten av affordances då de uppstår under interaktionen mellan aktör och artefakt (Leonardi, 2013). Innan respondenterna i stort sett tvingades nyttja de digitala verktygen uppger många att de inte heller sett något behov av dem eller upplevt dem som möjliggörare för exempelvis kommunikation. Tack vare den erfarenhet de under den senaste tiden samlat på sig utvecklades dock ett annat synsätt där flera affordances synliggjordes. Exempelvis betraktas IKT i högre grad som en social affordance då ledarnas digitala mognad ökat. För att återkoppla till den tidigare påvisade ökningen av planering under det digitalt medierade ledarskapet, visar empirin på tendenser att en förändring skett sedan distansarbetets begynnelse. Respondenterna aktualiserar sociala tekniska affordances allt mer vilket underlättar överkommande av de barriärer som uppstår på grund av den fysiska distansen. Chatten i Teams ses och används i dagsläget allt mer som ett sätt att spontant initiera social interaktion även om potentialen, och därmed en social affordance för interaktion, alltjämt funnits. Detta ligger även i linje med hur Leonardi (2013) beskriver att affordances kan förändras över tid till följd av nya erfarenheter och uppfattningar. Många av respondenterna som tidigare inte uppmärksammat behovet av de digitala verktygen och hur de skulle kunna underlätta för ledarskapet, uppger likväl att de i dagsläget finner stor nytta av dem och ävenledes ämnar nyttja dem i sitt arbete då restriktionerna lättas och det direkta behovet inte längre finns kvar. Återigen är det dock av relevans att belysa att aktörens individuella inställning spelar en central roll för huruvida tekniken ses som möjliggörare för att stärka relationer och skapa tillit. Därmed kan konstateras att IKT per se inte bidrar till att överkomma distansen mellan ledare och medarbetare, utan är endast ett verktyg som genom aktörens handlingar kan skapa värde, något som överensstämmer med den bild som bland annat Ford m.fl. (2017) redogör för.

De unika omständigheterna under coronapandemin och avsaknaden av en tydlig tidshorisont för när det återigen är möjligt att återgå till arbete på plats, har obestridligt viss påverkan på respondenternas inställning och vilja att inkorporera en digital mentalitet, då uppfattningen under en längre tid var att det digitala distansarbetet enbart var temporärt. Samtliga respondenter noterar dock att det nu är uppenbart att arbetssättet även efter pandemin kommer att präglas av de erfarenheter som uppkommit under distansarbetet och att de nya digitala

verktygen och kommunikationskanalerna fortsättningsvis kommer att användas. De affordances vilka hos respondenterna upplevs tillgängliggöras tack vare verktygen är även i högsta grad kontextberoende (Anderson & Robey, 2017) och ett resultat av tidigare erfarenheter samt generella åsikter. Utifrån denna analys kan noteras att mer utbildning och erfarenhet i kombination med större intresse och motivation att anamma digitala arbetssätt eventuellt skulle kunna påverka vilka affordances som dels identifieras, dels aktualiseras av respondenterna, även om verktygen i sig likaså spelar en avgörande roll för affordances. Den huvudsakliga delen respondenter är fria att interagera med verktygen som önskat, vilket således leder till skillnader mellan olika arbetsgrupper gällande teknikanvändandet. Utifrån LMX-teorin ses relationen till underordnade avhängig ledarskapet likväl som medarbetarskapet (Cortellazzo m.fl., 2019) och i den digitala miljön utgör teknik ofrånkomligt ett centralt verktyg för att förverkliga och stärka denna relation. Baserat på empirin kan konstateras att ledare som oväntat tvingats förflytta ledarskapet till en digital kontext inte upplevs ha anammat vad som benämns e-ledarskap (Van Wart m.fl., 2017). Ledarskapskompetenserna de besitter sedan tidigare till trots, uppstår en problematik när de appliceras digitalt. Somliga drar sig från att överhuvudtaget mediera ledarskapet digitalt, medan det hos de ledare som i större utsträckning nyttjar IKT likväl framförallt försöker ersätta fysiska processer med digitala. För att uppnå e-ledarskap i dess rätta bemärkelse måste ett helt ny form av ledarskap skapas, innefattande nya beteenden, kompetenser och egenskaper (ibid.) och där olika former av IKT appliceras på ett genomtänkt och lämpligt vis (Roman m.fl., 2019).

7. Slutsats

Syftet med denna studie var att utforska och skapa förståelse för implikationerna av den hastiga övergången från fysiskt till digitalt medierat ledarskap och på vilket sätt IKT upplevts och använts av ledare.

Frågeställningen som avsågs besvaras var således följande:

● Vilka implikationer har den påtvingade övergången till digitala arbetssätt till följd av coronapandemin haft för ledarskap?

○ Vilka affordances relaterade till ledarskap tillhandahåller digitala verktyg? ○ Hur upplever ledare att användningen av digitala verktyg påverkar skapande

och upprätthållande av relationer till medarbetare?

Utifrån empirin identifierades ett antal i hög grad sammanlänkade ledarskapsrelaterade teman vilka relaterar till det digitala arbetssättet som coronapandemin förorsakat. Innan det