Värderingar och socialt samspel

Detta tredje tema utgår från respondenternas ledarskapsstil och värderingar i relation till hur det sociala samspelet och utbytet mellan ledare och medarbetare påverkats av distansarbetet.

5.3.1. Ledarskapsstil

Samtliga respondenter menar att en bra ledare och chef är någon som har en god kommunikativ förmåga och som ser, lyssnar på och känner in de anställda, både individuellt och som grupp. Samtidigt förväntas ledare även vara beslutsfattare som styr sina medarbetare i rätt riktning under tiden som denne stöttar, coachar och motiverar. Genom att göra detta menar respondenterna att man kan få mycket på köpet i form av exempelvis trygghet och respekt:

Ett bra ledarskap tycker jag kännetecknas av att man är en ganska lyssnande ledare och att man är individuell i sitt ledarskap så att säga, att man ser varje person och att man kan utifrån varje person bedöma styrkor och svagheter, intressen och försöka jämka ihop det och gentemot individen

då men sen har man ju också gruppen som en helhet som ska funka också. – R4

Det är liksom den här skillnaden mellan att var nyfiken och intresserad och jag hoppas att jag är intresserad och visar att jag ser medarbetarna. Det är ju det man vill göra. Sen tror jag att det

finns något kontrollbehov som styr mig och mitt agerande, visst är det väl så. [...] Jag tror att många känner ett visst behov av kontroll och ser att det går åt det håll vi ska helt enkelt. – R9

Flera av respondenterna lägger även vikt vid att skapa ett förtroende hos medarbetaren och inte vara alltför styrande. Detta både för att ge medarbetare frihet att nå målen på egen hand och skapa tillit, men även då det är både tids- och energikrävande att vara för kontrollerande. Medarbetarskap, där ansvar delegeras till medarbetarna, beskrivs lägga grunden för förtroende och utveckling mellan ledare och medarbetare:

Ett bra ledarskap är ett tillitsbaserat ledarskap [...] precis som man ska ha gott ledarskap ska man också ha gott medarbetarskap så det blir liksom en bra kombo. Men också det här individuella är

viktigt. – R6

Jag tror mycket på frihet under ansvar, jag litar på att mina medarbetare gör ett bra jobb och mitt jobb är att se till att de har den tryggheten och kompetensen så att de kan utföra sina uppgifter. Jag ska inte gå in och direkt styra [...] Med det sagt så kräver tillitsbaserat ledarskap också en

utveckling hos medarbetarna. Det kräver ju ett medarbetarskap [...] fel blir det och sen så hanterar vi det, det är det som är grundbulten i medarbetarskapet [...] – R1

Respondent R1 delar vidare in ledarens arbetsuppgifter i tre delar för att förklara de olika ansvarsområdena. På så sätt skapas en sorts kartläggning över hur det kan se ut. R1 menar att det behöver skapas en balans mellan dessa för att, genom tillit och öppenhet, skapa respekt som ledare:

Jag brukar säga att som en person i en ledande position i en organisation så måste du har tre ben att stå på. Det ena är chefskapet, [...] det är den som leder och fördelar arbetet, det är den som bestämmer. [...] Ledarskapet är motiverande, det är det som syftar till att skapa en framtidstilltro och en bild för framtiden och skapa förutsättningarna. Sen har man den tredje delen och det tycker

jag egentligen är den viktigaste. Det är den coachande och medmänsklighetsdelen. Den är också en väldigt viktig del för att kunna vara en effektiv ledare. – R1

Respondenterna är överens om vikten av att som ledare vara på plats fysiskt och träffa sina medarbetare, något som framförallt har uppdagats för dem under pandemin då arbetet på

distans inte längre möjliggör detta. Respondenterna menar att de på distans därmed riskerar att gå miste om en väsentlig aspekt av det ledarskap de i normala fall applicerar:

[...] jag är väldigt mycket ute i verksamheterna och träffar mina medarbetare och försöker få insikt och inblick i verksamheterna så att jag kan förstå vad det handlar om rent operativt ute i

verksamheterna. – R2

Det är en sak som blivit lite svårare på distans, att som chef så brukar jag annars ta mig lite tid att gå runt och gå in och sätta mig hos folk och så. Jag brukar tycka att det är genuint roligt att göra det. Det känns liksom kul att träffa folk och fråga hur veckan är och vad de gör och hur det är med

husdjur eller barn eller så. Det är en lätt sak att göra, det är nästan lite billiga poäng på något sätt men jag tror att det har betydelse. – R7

5.3.2. Relationsskapande, kultur och identitet

Samtliga respondenter lägger mycket vikt vid det sociala samspel som sker på arbetsplatsen, samt hur detta påverkar relationer mellan dem som ledare och medarbetarna. Distansarbetet har inneburit att nya former av sociala möten har vuxit fram i form av bland annat digitala fikastunder. Exempelvis beskrivs hur dessa namngetts “möte vid kaffeautomaten” respektive

“BW” (Before Work) för att markera att det inte är jobbrelaterade sammankomster. Istället

läggs fokus på hur medarbetarna mår och händelser i privatlivet, sådant som anses mer personligt. Denna typ av interaktion beskrivs vara viktig då mer personliga händelser även påverkar arbetet och prestationer. Trots att man försöker efterlikna tidigare interaktionsmiljöer upplever dock samtliga respondenter svårigheter att skapa samma naturliga sociala samvaro i de digitala mötesrummen. Respondenterna menar även att relationerna till medarbetare påverkas då det kan vara svårt som ledare att leva upp till behovet av att känna sig sedd. Detta speciellt då behovet ser olika ut för varje medarbetare. Vikten av att träffas fysiskt för att kunna skapa förtroende lyfts även som en central aspekt av ledarskapet:

En del har ett väldigt stort behov av att bli sedda och det går kanske inte riktigt att uppfylla tyvärr. Det är ju viss olika svårigheter då i dessa sammanhang att man kan inte ha samma modell för alla

för det funkar inte. – R7

[...] det är mycket lättare att skapa förtroende i det riktiga mötet. – R9

Vidare beskrivs att redan etablerade relationer med medarbetare som uppstått upplevs lättare att underhålla digitalt jämfört med skapande av nya relation, exempelvis till nyanställda. Samtliga respondenter trycker på vikten av att träffas fysiskt för att medarbetare ska kunna få ta del av organisationskulturen och känna tillhörighet. Därutöver beskrivs att endast arbetsrelaterad interaktion inte är tillräckligt för att bygga en stark relation:

Har du en relation så kan du lätt underhålla den genom digitala interaktioner. Att bygga nya relationer digitalt är mycket svårare. [...] Du behöver ha det som går utanför jobbet för du fastnar

väldigt lätt i jobbdiskussioner när man sitter såhär. [...] om du ska fördjupa din relation då behöver du också träffas. – R1

Vikten av att träffas fysiskt utanför arbetsmiljön är inte bara av betydelse för relationen mellan ledare och medarbetare, utan även relationerna mellan medarbetare, vilket i sin tur

uppges vara av vikt för att minska risken för osämja och konflikter inom arbetsgruppen. Detta kan sedermera påverka både gruppdynamik och arbetsprestationer. För att kunna fortsätta arbeta på distans och få samtliga medarbetare att känna sig inkluderade menar flertalet att man måste hitta nya sätt att underhålla relationer via de digitala plattformarna:

Man kan pysa lite i ventiler och just det här att få en annan sida av varandra har betydelse. Det minskar risken för friktion och skav och sådär. Det är ju något som vi helt har tappat så här måste

man ju liksom återskapa på sikt. Det där är ju en sak som ett helt digitaliserat arbetsliv aldrig kommer kunna hantera. [...] på något sätt tänker jag att det här behovet av att träffas och sitta i en helt annan miljö och göra helt andra saker [...] Det har en relativt stor betydelse för att hålla ihop en grupp och det måste man hitta en form i framtiden också för att de som inte är med där kommer

aldrig riktigt vara en del av gänget tänker jag. – R7

5.3.3. Effektivitet på gott och ont

Då mer eller mindre all kommunikation och interaktion i dagsläget sker digitalt har många processer i arbetet effektiviserats, framförallt möten. Detta beskrivs till viss del ha underlättat ledarskapet, särskilt hos de respondenter med ansvar över geografiskt spridda medarbetare:

[...] det är ju en riktig utmaning det här med att ha ett ledarskap som fungerar i en geografiskt spridd stor organisation, där vi har tagit jättekliv under pandemin just att kunna hantera det mesta

digitalt. – R9

Trots att den ökade användningen av digitala verktyg ses som något positivt menar även respondenterna att effektiviseringen har en negativ inverkan på det sociala samspelet då de förklarar att den fysiska närvaron är av stor betydelse:

Man har inte kunnat kitta ihop gruppen genom att umgås och fika och så. Men det har blivit effektivt. – R12

Det är så otroligt effektivt, alltså det är för effektivt skulle jag säga. Alla bara hoppar rätt in i mötena och så kör vi liksom. Inget småsnack. – R6