Utspridd information

Som konsekvens av att många fortfarande finner det svårt att fullt ut utnyttja framförallt Microsoft Teams för informationsdelning och skriftlig kommunikation till förmån för de tidigare vedertagna kommunikationsvägarna såsom mejl uppstår fragmentering av information:

Vi har försökt att gå från mejl till Teams, men vi kom inte riktigt hela vägen. Det är som att vi har både och. Om det kommer ett mejl [...] ja det är ju väldigt lätt att vidarebefordra, men egentligen

skulle man kanske skyffla in det i Teams på något sätt men det är lite bökigt. – R7 Men det är klart att jag får ju massa mejl utifrån och då skickar jag ju vidare dom liksom. Jag

orkar inte hålla på och lyfta in dom i Teams eller så utan dom ligger kvar. – R6

Samtidigt framhålls värdet av att nyttja chatten parallellt med mejl, då chatt lämpar sig bättre för vissa former av kommunikation och avlastar det tryck som annars kan uppstå i

mejlinkorgen:

[...] såna här korta lite mer interaktivt korta grejer kan man köra på Teams i chatten [...]. Då kan man öppna den och se fyra inlägg och svara på det om man vill och så kan man byta team och se om det har varit aktivitet. [...] vissa typer av interaktioner är nog effektivt att ha på Teams trots

allt. Istället för att ha åtta grejer i inkorgen så kan man ha åtta små inlägg i Teams. Det är på något sätt lite lättare. – R7

Avsaknad av riktlinjer och kunskaper kring hur verktygen ska och kan användas är dock ett återkommande bekymmer. Utöver att information finns utspridd på olika plattformar leder det även till att information återfinns på flera plattformar simultant. Detta hävdas vara en tydlig problematik som försvårar arbetet och något som är i behov av hantering vilket följande citat från R9 belyser:

Jag kan tycka att det blir lite rörigt ibland, ja. “Var har vi grejerna? Var har vi sparat ner det nu någonstans då?”. [...] När vi började med Teams så tror jag inte riktigt att vi hade klart för oss

vad vi skulle använda det till. Det var mer ytterligare ett verktyg. Först kanske det bara var ett mötesverktyg såhär och sen så insåg man att “Ja men vi kan också spara dokument och dela filer och jobba gemensamt i dokument och så här”. Det gör vi ju där och vad är för- och nackdelar och

6. Diskussion

Detta kapitel syftar till att redogöra för empirin i förhållande till uppsatsens teoretiska ramverk. Diskussionen följer liknande struktur som föregående kapitel där respektive tema återigen presenteras var för sig, och analyseras utifrån en affordance-lins, samt ledarskapsteorin LMX. Empirin sätts därutöver i ett större perspektiv genom återkoppling till tidigare relaterad forskning.

6.1. Digital kommunikation

Till följd av distansarbetet under coronapandemin tvingas respondenterna finna substitut till det fysiska ledarskapet och nya digitala verktyg, framförallt Zoom och Microsoft Teams, anammas. Videosamtal beskrivs som ett värdefullt kommunikationsmedium som till skillnad från rena konventionella telefonsamtal även möjliggör ett visuellt möte och bjuder in till bättre kommunikation. Digitala videokonferensverktyg tillhandahåller således fler och mer mångsidiga kommunikativa affordances än de kanaler som innan pandemin nyttjades då ett fysiskt möte inte var görbart. Utöver videosamtal identifierar och nyttjar flera respondenter chattverktyget i Teams som både en funktionell och en social affordance (McGrath m.fl., 2016). Genom chatten kan de nå ut till medarbetare på ett målinriktat sätt (Markus & Silver, 2008), både för att förmedla information, men även för att interagera ur ett rent socialt hänseende. Bland annat påvisas hur chattverktygets materialitet hos somliga aktörer bjuder in till mer informella kommunikationssätt, vilka bland annat anammar ett mer avslappnat språk och inkluderande av bilder i kommunikationen, något som beskrivs vara uppskattat av medarbetarna. Även om den skriftliga chatten är asynkron i sin natur, ställs denna kommunikation i kontrast till mejlbaserad förmedling av information. Då mejlen åtföljs av en allt högre asynkronicitet ges upphov till mer eftertanke och mer formellt språk från ledarnas sida. Chattformatet bjuder i motsats in till en mer avslappnad, personlig och relationsskapande språkanvändning som kan betraktas bidra till ökad kvalitet på utbytet mellan ledare och medarbetare och således en högre LMX (Graen & Uhl-Bien, 1995; Wang m.fl., 2005).

Trots att digitaliseringen i flera avseenden medför mycket positivt, i form av exempelvis dessa nya kommunikationsforum (Cortellazzo m.fl., 2019), upplevs denna abrupta och tvingade arbetssituation delvis vara problematisk för de flesta av respondenterna i flera hänseenden. Det digitala ledarskapet innebär att tidigare problem gällande kommunikation som respondenterna tampats med ytterligare försvåras och upplevs mer ansträngd i den virtuella verkligheten (Roman m.fl., 2019; Mukherjee m.fl., 2012; Hoch & Kozlowski, 2014; Purvanova & Bono, 2009). Ett av dessa bekymmer är att kommunikationen blir allt mer ensidig i det digitala formatet. Här tydliggörs att även om videokonferensverktyg ses och aktualiseras som funktionella affordances för att nå ut med information, uppstår inte dialog på samma sätt. Då samtliga mötesdeltagare inte ryms på skärmen samtidigt beskrivs att funktionaliteten hos exempelvis Zoom begränsar affordances för dialog och interaktion.

Ansvaret på både ledare och medarbetare blir således större i det digitala mötesrummet (Cortellazzo m.fl., 2019) för att skapa interaktiva konversationer, då IKT-verktyget inte ses underlätta genom tillhandahållandet av affordances för detta utan snarare begränsar möjligheterna. Tekniken ses därmed visserligen möjliggöra ledarskap under de aktuella omständigheterna, men upplevs även delvis som ett hinder för vissa typer av interaktion. IKT ses därmed både som affordances som möjliggör, respektive begränsar ageranden (Treem & Leonardi, 2013; Zammuto m.fl., 2007). Respondenternas användning av de digitala plattformarna skiljer sig även åt, vilket enligt Treem och Leonardi (2013) innebär att viss differens kan upplevas i exempelvis kvaliteten på den kommunikation som förs. Utöver de värderingar som respondenterna uttrycker är av vikt bör dessa aspekter, enligt Cortellazzo m.fl. (2019) samt i enlighet med begreppet e-kommunikation (Roman m.fl., 2019), även integreras med en förmåga att hantera digitala verktyg för kommunikation för att fortsättningsvis kunna leda med framgång, samt skapa förståelse och motivation.

Även om flera negativa aspekter kopplat till digital kommunikation framkommer i empirin, lyfts även fördelen i att kunna genomföra möten med ett stort antal deltagare vilka samtliga går att se på skärmen. Videokonferensverktyg ger alla deltagare samma förutsättningar och ökar därmed jämställdheten under mötena, vilket gör det enklare att som ledare utveckla relationer till medarbetare utifrån liknande premisser. Tidigare uteslöts till viss del de medarbetare som inte befann sig på samma geografiska plats ur den sociala interaktionen och dialogen, då de antingen inte kunde delta över huvud taget eller var de enda som deltog via länk. Zoom och Teams och liknande IKT tillhandahåller därmed möjligheten för möten som är mer inkluderande. Där IKT innan sågs som en begränsning i mötesrelaterade sammanhang, bidrar materialiteten hos verktygen då samtliga nyttjar dem och aktualiserar sociala affordances snarare med möjligheter. De sociala affordances som endast existerar i det fysiska rummet fanns inte tillgängliga för de medarbetare som befann sig någon annanstans och skapade därmed barriärer och en känsla av utanförskap. I det digitala forumet har alla tillgång till samma uppsättning affordances, varpå endast individuella kompetenser och intentioner hos aktörerna kan anses ligga bakom huruvida de aktualiseras eller ej (Treem & Leonardi, 2013).

Empirin visar även på en stor svårighet i att digital kommunikation till stor del utesluter kroppsspråk och försvårar möjligheten att uppfatta känslor och mående. Detta upplevs som problematiskt då rollen som ledare både försämras och försvåras i samband med distanseringen från medarbetarna. I detta fall kan det anses viktigt att respondenternas kommunikativa förmågor som tidigare utövats under fysisk närvaro anpassas och utvecklas för det digitala formatet för att arbeta mot att uppnå ett effektivt e-ledarskap (Cortellazzo m.fl., 2019). På så sätt kan respondenternas roll som ledare underlättas då detta exempelvis kan öka förståelsen mellan dem och medarbetarna. Respondenterna menar även att när icke-verbala aspekter inte är en naturlig del av samtalet går en del av förståelsen mellan ledare och medarbetare förlorad. Utöver detta kan det även uppfattas som att respondenterna, samt deras medarbetare, inom samma organisation inte är överens om hur dessa verktyg ska användas för att skapa en bra och tydlig kommunikation under rådande förutsättningar. För att

minska risken för svårigheter i kommunikationen, skulle respondenternas arbete med kunskap och förståelse underlättas ifall de, i enlighet med både Cortellazzo m.fl. (2019) och Ford m.fl. (2017), antar gemensamma digitala kommunikationsnormer, vilket oftast medför ökad implicit förståelse mellan ledare och medarbetare och därmed även upprätthållande av goda relationer mellan parterna.

När de individuella mötena ersätts med gruppmöten resulterar det stundtals i att medarbetarna väljer att undanhålla sådan information som upplevs vara för privat för att dela i grupp, något som respondenterna anser vara lättare att dölja då man sitter bakom en skärm. Respondenterna trycker även på vikten av en ökad tydlighet i kommunikationen via de digitala plattformarna då denna kommunikationsform innebär större risk för missförstånd och osämja i gruppen, vilket som även Cortellazzo m.fl. (2019) betonar. Konflikterna som oklar kommunikation riskerar att resultera i är mer problematisk att lösa, menar respondenterna, då interaktionen sker på distans i en digital miljö. Under dessa omständigheter som respondenterna påpekar att pandemin resulterat i menar Cortellazzo m.fl. (2019) att ledare bör agera förebilder för sina medarbetare då detta minskar risken för ett mer aggressivt och oetiskt beteende. Något som kan anses underlätta tydligheten vid digital kommunikation är respondenternas utbredda användning av videosamtal, vilket föredras framför exempelvis mejl och telefonsamtal, då mediet inkluderar ansiktsuttryck och tonläge. För att uppnå önskad effekt vid e-kommunikation bör respondenterna, enligt Plotnick m.fl. (2012), anpassa valet av digitala verktyg efter sin organisation samt dess mål då de verktyg och plattformar som tillhandahålls inte alltid går i linje med de mål och visioner som respektive organisation arbetar efter. Respondenterna bör således inte enbart vara vara tydliga i sin kommunikation, vilken bör grunda sig i en ömsesidig implicit förståelse i användning av de digitala verktygen mellan samtliga parter likt det Majchrzak och Markus (2012) beskriver, utan även motivera sina medarbetare till att skapa ett trivsamt arbetsklimat i den virtuella verkligheten.

I samband med distansarbetet och den utbredda användningen av digitala plattformar menar flertalet respondenter att utvecklingsarbetet hamnat vid sidan av och fokus har mer eller mindre varit på att klara av de dagliga arbetsuppgifterna. Detta framförallt då respondenterna inte anser dagens digitala plattformar vara tillräckligt anpassade för just utvecklingsarbete. I detta fall är det av vikt att respondenterna i enlighet med Kohnke (2107) anpassar sina arbetssätt efter de digitala verktyg som används för att främja och lyckas med både kunskapsdelning och samarbete. Problematiken kring kunskapsdelning mellan respondenterna och medarbetarna i de virtuella rummen upplevs framförallt bero på bristande intresse och engagemang att dela med sig och arbeta innovativt under dessa sammankomster, vilket Suh och Lee (2017) menar kan bero på att virtuellt samarbete påverkar medarbetarnas tillfredsställelse och upplevelse av autonomi negativt. Då nuvarande distans mellan respondenter och medarbetare upplevs som ett hinder för en ökad upplevelse av autonomi bör ledare enligt Ozlati (2015) istället försöka bygga och upprätthålla tillit hos medarbetarna för att motivera exempelvis kunskapsdelning. Distansen mellan respondenterna och deras medarbetare kan även påverka relationen negativt och därmed ha inverkan på såväl prestationer som arbetsengagemang (Volmer m.fl., 2012; Agarwal m.fl., 2012). Återigen läggs

betydande vikt vid respondenternas ansvar att föra en god kommunikation av hög kvalitet, samt besitta en tillräcklig förståelse för hur de digitala plattformarna kan användas för att lyckas överbrygga denna problematik. Detta relaterar till behovet av att övergå från att enbart tillämpa IKT inom ledarskapet till att anamma ett så kallat e-ledarskap (Van Wart m.fl., 2017). Agarwal m.fl. (2012) menar även att arbetsengagemang medlar förhållandet mellan LMX och innovativt arbete, där leda i detta fall spelar en avgörande roll för främjandet av detta. Att ledare har relationer med en hög grad av LMX till respektive medarbetare kan enligt Wayne m.fl. (1997) resultera i högre upplevt organisatoriskt stöd vilket kan främja både motivation och engagemang och förmedlas exempelvis genom belöning kopplad till arbetsprestation. Därmed rekommenderas ledare förändra arbetssätten till den digitala kontexten för att fortsättningsvis behålla goda relationer med en hög grad av både LMX och tillit, då autonomin oftast påverkas negativt av samarbete via digitala plattformar. På detta sätt kan ledare lyckas motivera och engagera medarbetarna till kunskapsdelning även i det digitala mötesrummet.

6.2. Det planerade ledarskapet

Empirin visar hur respondenterna upplever att ledarskapet generellt sett blivit allt mer strukturerat och behövt större planering under distansarbetet. De konversationer som tidigare ägt rum muntligt och under informella och oplanerade samtal har i högre grad ersatts av inplanerade möten. I relation till affordance-teorin tydliggörs att fysiska affordances som finns på kontoret vanligtvis utgör en betydande aspekt för respondenterna i deras ledarskap. Likt det exempel som Kreijns m.fl. (2013) tar upp är kaffeautomaten ett talande exempel på en social affordance som under normala omständigheter tillåter spontana möten och konversationer att uppstå mellan ledare och medarbetare. Dessa interaktioner följer inte någon etablerad struktur eller planeras på förhand, utan uppstår helt enkelt naturligt tack vare det fysiska rummet och den naturliga mötesplatsen där ledarens och medarbetarens vägar framförallt korsas av ren tillfällighet. Till följd av distansarbetet uppstod ett behov av att ersätta dessa mötesplatser, men det är tydligt att ett självklart substitut inte existerar. Även om videokonferensverktyg i form av Zoom och Microsoft Teams används frekvent för att möjliggöra muntlig och synkron konversation, uppstår denna typ av digital kommunikation inte naturligt på samma sätt. Istället fordras mer planering och mer aktivt kontaktsökande framförallt från ledarens sida. Avsaknaden av åtkomst till fysiska platser och affordances, vilka annars ger uppkomst till spontan interaktion, medför således en ökad frekvens av inbokade möten. De sociala affordances som de digitala verktygen de facto tillhandahåller behöver även i högre grad medvetandegöras och tillägnas större uppmärksamhet för att kunna aktualiseras av respondenterna.

En konsekvens av de mer planerade kontakterna mellan ledare och medarbetare är att de sociala affordances som tillhandahålls av de digitala verktygen inte på samma sätt betraktas invitera till konversationer som kretsar kring icke-arbetsrelaterade frågor. Istället blir mötena

mer syftesdrivna i den bemärkelse att de är mer effektiva i sin natur och i högre grad kretsar kring förutbestämda ämnen. Detta kontrasterar antagandet utifrån LMX-teorin att de mer personliga dialogerna där framförallt ledaren förevisar personligt, snarare än enbart chefsmässigt, förfarande har betydelse för hur väl relationen mellan ledare och medarbetare artar sig (Wang m.fl., 2005). Kvaliteten på utbytet mellan ledare och medarbetare avgörs således baserat på ledarskap som både kretsar kring specifika uppgifter, men även det mer relationsorienterade ledarskapet (Liao, 2017) i förbindelse med medarbetarnas förväntningar och attityd gentemot relationen (Graen & Uhl-Bien, 1995). Därutöver utgör den sociala interaktionen en avgörande beståndsdel för att uppnå klankontroll (Ouchi, 1979) och därmed minska behovet av mer formella kontrollmekanismer inom ledarskapet. Tidigare forskning (Peters m.fl., 2016) har även påvisat ett positivt förhållande mellan graden klankontroll och styrkan på relationerna och mängden engagemang inom virtuella arbetsgrupper. Med detta i åtanke är det följaktligen av stor relevans för ledare att aktivt arbeta för ökad social interaktion även då fysiska sociala affordances inte är tillgängliga. Å andra sidan kan den syftesdrivna naturen hos de digitala mötena ses som positiv i den bemärkelse att det blir lättare att hålla sig till det avsedda ämnet och även avsluta möten i förtid då inget mer finns att tillägga kring ämnet i fråga. Den fysiska miljön kan således i vissa hänseenden anses bjuda in till och främja alltför mycket social interaktion, medan det i de digitala videokonferensverktygen är möjligt att med ett knapptryck avsluta möte. Att denna form av IKT inte upplevs förmedla sociala affordances för att bibehålla socialt umgänge är därmed inte odelat negativt, då det bidrar till ökad effektivitet.

Utifrån affordance-teorin bör även kontexten beaktas. Kreijns m.fl. (2013) beskrivning av hur en kaffeautomat bidrar med olika typer av sociala affordances beroende på om den är placerad i exempelvis ett mötesrum kontra i ett fikarum belyser en uppenbar problematik hos de tekniska sociala affordances som existerar hos de digitala kommunikationsverktygen. I den digitala miljön saknas en tydlig gemensam kontext hos ledare och medarbetare som istället befinner sig distanserat från varandra, och de digitala verktygen existerar utanför någon rumslig kontext. I relation till detta och det planerade ledarskapet beskrivs ökade barriärer för kontakttagande då kontexten går förlorad, och därmed många av de fysiska affordances för social interaktion som finns på kontoret. Vissa respondenter avvaktar i större utsträckning med att initiera en social kontakt digitalt, alternativt helt och hållet avstod från att aktualisera de sociala affordances som de digitala verktygen ställer till förfogande, även om de uppmärksammade deras existens.

IKT visar sig således skapa högre trösklar för kontakt och interaktion än den fysiska miljön, vilket leder till minskad spontanitet i ledarskapet och minskat antal konversationer som uppstår. Ett exempel på detta är hur en öppen dörr till en medarbetares kontor betraktas som en affordance vilken bjuder in till kontakt och interaktion, medan en stängd dörr kan upplevas kommunicera motsatsen. I den digitala omgivningen försvinner möjligheten att direkt se eller höra medarbetare och därmed avgöra huruvida de är upptagna eller ej. Däremot tillhandahålls istället mer explicita former för att visa på tillgänglighet i form av öppna kalendrar eller den statusfunktion som Microsoft Teams besitter. Statusfunktionen kan således betraktas som en

teknisk affordance vilken dels kommunicerar tillgänglighet och dels bjuder in till eller förhindrar möjlighet till kontakttagande. Vissa respondenter tar fasta på detta och ser en grön-markering som en affordance för att ringa upp. Dock går det att ur empirin utläsa att dessa digitala funktioner inte lyckas med att fullkomligt fylla sitt syfte, då de i praktiken inte aktualiseras av vissa användare. Återigen påvisas hur en affordance uppstår i relationen mellan teknik och aktör. Då flera individer väljer att inte nyttja statusfunktionen aktualiserar de inte den affordance som tillhandahålls som ett sätt att ersätta den visuella synligheten. Även om möjligheterna att ersätta den fysiska närvaron med att symbolisera det digitalt existerar, uppfyller de följaktligen inte samma typ av affordance i realiteten. Detta ligger i linje med synsättet på affordances som egenskaper vilka både kan tillåta och begränsa handlingar (Hutchby, 2001). Beroende på aktören sågs verktygen som antingen möjliggörare för social kontakt och interaktion eller som begränsande för social kontakt och interaktion. Därmed uppmärksammas en av de stora svårigheterna med digitalt arbete och ett av de bekymmer som måste överkommas för framtida distansarbete för att uppnå samma kvalitet på utbytet mellan ledare och medarbetare som vid fysiska förhållanden.

Utöver kommunikation via videokonferensverktyg utgör mer asynkron kommunikation en stor del av kontakten mellan ledare och medarbetare under distansarbetet. Mejl är sedan tidigare ett essentiellt verktyg i respondenternas arbete, men tack vare anammandet av Teams uppkommer även möjligheten att kommunicera skriftligt via det integrerade chattverktyget. I relation till den ökade planeringen av ledarskapet visar det sig att chatten spelar en noterbar roll för vissa respondenter då den i högre utsträckning aktualiseras som en social affordance och därmed sänker barriären för kommunikation. Genom att möjliggöra skrivna meddelanden att dokumenteras erbjuder chattformatet även förmågan att fungera som ett arkiv där samtliga deltagare får åtkomst till materialet i efterhand. Att den muntliga kommunikationen till viss del ersätts med chattmeddelanden visas i empirin således dessutom tillhandahålla en funktionell affordance i form av bevarande. Denna affordance kan betraktas som oavsedd då det inte framförallt är aktörens ursprungliga mål med användande av chatten, utan en konsekvens som noteras och kommer till hands i ett senare skede. Detta överensstämmer