Dialog och information

Prodekanus har regelbunden informerat fakultetsledningen om uppdragets fortskridande.

Vidare har hon haft ett antal enskilda möten för information till personer med

11 ledningsuppdrag (prefekter, m fl), och telefonsamtal och e-postkorrespondens med ett stort

antal medarbetare. Därutöver har följande informations- och diskussionstillfällen anordnats:

• Delrapport till fakultetsledningen 2006-11-07

• Information vid prefektmöten 2006-11-27, 2006-12-11, 2007-03-26

• Informationsmöte för fakultetskansliets personal 2006-10-11

• Möten med bitr prefekter för GU 2006-10-18, 2006-11-21

• Informationsmöten för all personal 2006-12-04, 2006-12-06

• Medicinska fakultetens styrelse, 2006-12-05

• De fackliga organisationerna 2006-12-19

• Studentorganisationerna 2007-02-12 och 2007-03-19

• Informationsmöte för nämndsordf och programdirektörer inom GU 2007-01-16

• Informationsmöte för fasgrupps-/terminsansvariga inom GU 2007-01-23

• Diskussionsmöte med företrädare för SACO 2007-03-14

5. Administration inom fakultetens sex institutioner samt Stamcellscentrum

Fem av institutionerna har i stora drag genomfört de förändringar som fastställdes i beslutet om genomförandet av Medfak 2005. Några institutionskanslier innehåller även andra admi-nistrativa funktioner än de som föreskrivs i Medfak 2005, t ex informationshantering.

Den sjätte institutionen (IKVL) har också ett institutionskansli men man har inte samordnat all ekonomi- och personaladministration dit; många sådana ärenden hanteras istället av administrativ personal placerad i de olika forskargrupperna. Institutionen har inte heller anpassat sig till den kostnadsställestruktur som föreskrivs enligt Medfak 2005 som innebär att det ekonomiska ansvaret delegeras till chef för forskar-/utbildningsgrupp; man har istället bibehållit kostnadsställeansvaret på avdelningsnivå.

Kartläggningen av institutionernas administration visar att förändringarna i Medfak 2005 haft effekt på arbetsfördelningen inom institutionerna. Inom alla institutioner finns ett antal befattningar som är specialiserade inom ekonomi- eller personaladministration, vilket är hänförbart till den personal som arbetar på institutionskanslierna. Enligt intervjuer med bl a fakultetskansliets företrädare har kvaliteten och effektiviteten inom

institutionsorganisationen därmed ökat och kommunikationen med framförallt ekonomi- och personaladministratörer på institutionsnivå har förbättrats efter omorganisationen.

Förändringen uppges ha underlättat nätverksbyggande mellan fakultetskansliet och

institutionerna. En del företrädare för institutionerna inom personaladministrationen upplever att handlingsfriheten är beskuren i och med att dispensansökningar, löneförhandlingar, etc skall gå genom fakultetskansliet. Det anses ta onödigt mycket tid i anspråk och upplevs som byråkratiskt krångligt. Andra är helt nöjda med denna ordning och tycker att tydligheten ökat med Medfak 2005, dock tar en del handläggning – t ex dispenshanteringen – väldigt lång tid.

Gällande ekonomiadministrationen är det också en blandning av positiva och negativa kommentarer från institutionernas sida och det är främst GU-ekonomin som kommenteras (beskrivs närmare längre fram i rapporten). Det positiva med budgetmodellen är att man enkelt kan göra jämförelser mellan programmen och att kostnader tydliggjorts på ett annat sätt än tidigare. Dock upplevs modellen väldigt krånglig och tidskrävande.

12 Tabell 3. Fördelning av nedlagd arbetstid (% av heltid) på personal- respektive

ekonomiadministration inom institutionerna och Stamcellscentrum, samt ett antal nyckeltal.

Funktion Labmed

Antal HE dec 2006 (totalt antal anställda)

104 76 149 268 180 182 34

Antal HE/HE personaladm

79 76 67 77 45 74 62

Ekonomiadministration 428% 315% 404% 902% 768% 660% 153%

Antal personer

a Leverantörsfakturor, Inbetalningar, Kundfakturor, Anläggningsreg, Ombokningar

Kartläggningen visar att det, trots ambitioner att samordna denna del av administrationen, fortfarande finns många personer som hanterar personal- och ekonomifrågor (Tabell 3). Alla personer hanterar inte alla moment men uppfattar sig arbeta med någon del av dessa

processer. Nyckeltalen som anges i tabellerna syftar till att möjliggöra jämförelser mellan institutionerna, men det är viktigt att beakta den mängd faktorer som påverkar antalet administratörer, t ex institutionens storlek, institutionens komplexitet, antal forskargrupper, antal externa projekt, institutionens interna organisation och arbetsfördelning, rutiner, antal anställda, mm.

När det gäller personaladministration visar ett nyckeltal hur många anställda varje HE personaladministratör hanterar. Här är det relativt lika mellan institutionerna, men vid IKVM är nyckeltalet betydligt lägre vilket kan tyda på en lägre produktivitet/effektivitet i

hanteringen. Inom denna institution har 28 personer angett att de arbetar med personaladministration i någon form.

Ekonomiadministrationens produktivitet/effektivitet visas med hjälp av tre nyckeltal.

Omsättning i mkr/antal HE ekonomiadministratör visar bl a att man inom HVS,

Stamcellscentrum och EMV hanterar fler mkr/HE ekonomiadministratör än inom övriga institutioner. HVS har en större andel GU än övriga och därigenom en mindre komplex ekonomihantering i form av redovisning av forskningsprojekt, vilket bör kräva färre resurser i det avseendet. Å andra sidan kräver budgetmodellen för GU också ekonomiadministration, men denna handhas i större omfattning av lärarpersonal och framgår därför inte av vår kartläggning. Stamcellscentrum är betydligt mindre än övriga enheter och relativt nystartat vilket kan förklara att denna enhet uppvisar en högre produktivitet/effektivitet mätt med detta nyckeltal. EMV är en institution som under 2006 aktivt arbetat med arbetsfördelning och rutinöversyn vilket kan vara en förklaring till den högre produktivitet/effektivitet som indikeras av nyckeltalen. Även om man studerar antalet transaktioner/HE

ekonomiadministratör så ser man att Stamcellscentrum och EMV ligger högt medan HVS

13 hanterar färre transaktioner per administratör. Enligt detta nyckeltal ligger också IKVL högt

med 1 515 transaktioner per heltidsadministratör. Antal transaktioner är dock ett vanskligt mått när det gäller produktivitet/effektivitet eftersom ett stort antal verifikationer kan tyda på att ekonomiadministrationen och rutinerna lagts upp på ett alltför komplicerat sätt.

Nyckeltalet antal verifikationer/omsättning visar att Stamcellscentrum och IKVL har betydligt större andel transaktioner än övriga institutioner i relation till sin omsättning.

Det är viktigt att tillägga att en stor del av personal- och ekonomiadministration inte hänger samman med antal transaktioner. Transaktionshantering är en del av arbetet men en minst lika stor del är den ekonomiska planeringen och uppföljningen, rutinöversyn, diskussioner kring personalrekryteringar, osv. Dessa arbetsuppgifter ingår i kartläggningen men syns inte i ovan beskrivna nyckeltal. Erfarenhet från andra processgenomgångar visar att det finns behov av att omfördela tid som frigörs vid effektivisering från transaktionshantering till administrativt stöd vid ekonomisk planering, uppföljning och kommunikation gentemot forskargrupper/motsvarande, vilket sannolikt skulle leda till en administrativ avlastning för de chefer för forskar-/utbildningsgrupper som finns inom medicinska fakultetens

institutioner.

Enligt kartläggningen finns det ett antal befattningshavare i forskargrupperna, ofta med benämningen forskningsadministratör, som uppger att de arbetar inom alla de administrativa processer som kartläggningsverktyget omfattar, dvs personal-, ekonomi-, utbildnings-administration och administrativ service. Forskningsadministratörerna har därmed en splittrad arbetssituation genom att deras befattningar innehåller många olika administrativa roller, vilket också framgår av lönekonteringarna i bilaga 6. Det finns flest forsknings- och anslagsadministratörer på de kliniska institutionerna.

Utbildningsadministrationen utförs vanligtvis av personer med befattning som utbildningsad-ministratör, med tyngdpunkt inom de utbildningsadministrativa rollerna. Kartläggningen visar tydligt att organisationen av den del av fakultetens utbildningsadministration som ligger inom institutionsorganisationen inte är enhetlig, vilket illustreras av följande beskrivning. Inom HVS är utbildningsadministratörerna enligt Primula konterade på ett kostnadsställe för grundutbildningsadministration. EMV och institutionerna för

laboratoriemedicin i Malmö och Lund har utbildningsadministratörerna konterade i Primula vid institutionskanslierna. De kliniska institutionerna har utbildningsadministratörerna konterade i olika undervisnings- och forskargrupper och där finns också

forskningsadministratörer som enligt kartläggningen är involverade i utbildningsadministration. Det ska också noteras att såväl forsknings- som utbildningsadministration till viss del utförs av sjukvårdsanställd personal

De uppgifter som initialt hämtades ur Primula (Bilaga 6) togs fram för att genom lönekonte-ringarna få en uppfattning om hur många som arbetar med grundutbildning (vg 11), forskar-utbildning (vg 21) och forskningsadministration/uppdragsforskar-utbildning (vg 35, 54, 55). Den visar att många personer arbetar med olika uppgifter, vilket också verifierades genom kartläggningen med KIA-konsults kartläggningsverktyg (Bilaga 4). Enligt informationen i Bilaga 6 har några institutioner valt att kontera administrationen på institutionskanslierna på vg 35, medan andra konterar institutionskanslierna på institutionsoverhead (vg 91). Ett exempel på en aspekt som skulle behöva utredas ytterligare är hur servicen som ges inom utbildningsadministrativa processen för FU finansieras. Enligt Tabell 5 omfattar den 5,33 HE, men det är oklart huruvida dessa fullt ut finansieras av statsbudgetmedel för forskning och forskarutbildning.

Som tidigare konstaterats hanterade omorganisationen Medfak 2005 personal- och ekonomi-administration på institutionsnivå men inte utbildningsekonomi-administration och administrativ service, vilket lett till att specialiseringen inte genomförts fullt ut; många personer är fortfarande involverade även i ekonomi- och personalprocesserna. Specialisering innebär att

14 administrativa befattningar har en tydlig tyngdpunkt inom någon av de administrativa

processerna och resultaten visar att det finns anledning att arbeta för att komma längre i detta avseende.

De befattningar som enligt kartläggningen har den mest otydliga rollfördelningen är forsknings-/anslagsadministratörerna (Tabell 4). Kartläggningen visar att det på alla institutioner finns befattningar med benämningen forskningsadministratör. Forskningsadmi-nistratörerna skall utföra den närservice som forskargruppen behöver och de skall inte arbeta med sådant som utförs på institutionskanslierna. Det finns en tydlig skillnad mellan de kliniska institutionerna och övriga när det gäller den totala omfattningen av dessa tjänster.

Det framgår också tydligt att IKVL inte har fört över all personal- och ekonomihantering till institutionskansliet. De kliniska institutionerna har flest forskningsadministratörer och på dessa institutioner är det därför särskilt viktigt att arbeta med hur arbetsfördelningen mellan institutionskansliet och forskargruppernas administratörer ska förändras för ökad

produktivitet/effektivitet.

Tabell 4. Fördelning av forskningsadministratörernas ^a tid mellan de olika administrativ processerna samt genomsnittligt antal roller/befattning.

Institution Antal

a I vissa fall har befattningarna i forskargrupperna andra benämningar, t ex anslagsadministratör; även sådana ingår. ^b Direkt stöd till forskarna i insamling av information, administrativ hantering av forskningsresultat, stöd vid ansökningsskrivande, mm.

Även när vi studerar de olika administrativa processerna utifrån hur många personer som är involverade i förhållande till antalet HE framstår de administrativa befattningshavarnas arbetsinnehåll som splittrat (Tabell 5). Resultaten kan användas som grund för prioritering av vilka processer som i första hand bör gås igenom för att uppnå

produktivitet/effektivitetsvinster.

Ekonomiprocesserna inom institutionerna och Stamcellscentrum utförs till någon del av 113 olika befattningshavare och enligt kartläggningen tar de drygt 36 HE i anspråk (Tabell 5).

Det är processer där institutionskanslierna och forskar-/utbildningsgrupperna är involverade – och därutöver även Fakultetskansliet. Eftersom många personer är inblandade i

ekonomiprocesserna genom hela organisationen och många HE tas i anspråk bör dessa processer prioriteras för genomgång.

15 Tabell 5. Ett urval av de administrativa processerna och rollerna, med nedlagd tid (i HE) och antalet involverade personer.

En annan omfattande och komplex process är den utbildningsadministrativa processen, där 63 administratörer inom institutionerna är involverade i GU-administration, men de tar knappt 15 HE i anspråk. Även här är många andra aktörer inom fakulteten involverade såsom lärare med lednings- och/eller planeringsuppdrag inom Nämndsorganisationen och institutionerna samt administratörer anställda vid fakultetskansliets Utbildningsavdelning.

Under intervjuer med medarbetare framkom det tydligt att det föreligger oklarheter mellan

16 olika befattningshavare, såväl administrativa som akademiska, avseende administrativa roller och ansvarsområden. Vidare är det värt att notera att den relativa omfattningen av

administrativ service varierar mellan institutionerna och även mellan kurser/program inom samma institution. Undervisningsinsatser för Omvårdnads-, Arbetsterapeut- och

Sjukgymnastutbildningarna köps av nämnderna främst av HVS. Dessa utbildningsprogram omfattar totalt 1 133 helårsstudenter (HÅS), vars administrativa service genomförs av 5,02 HE fördelat på 17 personer. Utbildning till läkare, biomedicinare, audiologer och logopeder köper berörda nämnder företrädesvis från de övriga institutionerna. Dessa

utbildningsprogram omfattar 1 187 helårsstudenter, vilka administreras av 10,02 HE fördelat på 46 personer. Kartläggningen ger ingen förklaring till varför man inom de förstnämnda utbildningarna på institutionsnivå kan administrera 226 HÅS/HE, medan de övriga endast administrerar 118 HÅS/HE. Följaktligen bör även GU-delen av den

utbildnings-administrativa processen prioriteras för genomgång och effektivisering.

Notera dock att kartläggningen inte omfattar sådana administrativa uppgifter som utförs av lärare med lednings- och/eller planeringsuppdrag inom nämndsorganisationen eller inom institutionerna. Eftersom det finns betydande skillnader mellan de olika utbildningsprogram-mens operativa organisationer kan det finnas skillnader som också påverkar behovet av sådan service som tillhandahålls av administrativ personal. Vid genomgången bör man därför särskilt beakta fördelningen av administrativa arbetsuppgifter mellan olika befattningshavare och avgöra vilka som lämpligen utförs av administratörer respektive lärare. Vidare är det viktigt att relatera genomgången av utbildningsprocessen till motsvarande genomgång av ekonomiprocessen, eftersom de har många beröringspunkter.

5.2 Översyn av arbetsfördelning

Institutionerna har således i stor utsträckning själva fått hantera implementeringen av orga-nisationsförändringen enligt Medfak 2005, vilket lett till olika upplägg, arbetsfördelning och rutiner och olika grad av specialisering inom de olika enheterna. Vi föreslår att arbetsfördel-ningen ses över och förtydligas inom institutionerna. Särskild vikt bör läggas vid att förtydliga rollerna för de administratörer som arbetar i forskar-/utbildningsgrupper.

Specialisering bör ske så att varje befattning ges en tydlig tyngdpunkt. Det innebär att en person fortfarande kan ha flera olika roller men att befattningarna ges en tydlig tyngdpunkt inom någon av de fyra administrativa processerna. Vi föreslår också att standardiseringen av befattningsbenämningarna snarast genomförs fullt ut och att generella

befattningsbeskrivningar som i grova drag reglerar befattningarna utarbetas. Av

befattningsbeskrivningarna ska det tydligt framgå också vad som inte skall göras inom en befattning; om t ex ekonomiadministrationen samordnas till en grupp

ekonomiadministratörer så skall inte andra befattningshavare arbeta med ekonomiprocesser.

En genomgång av rutiner och upprättande av tydlig arbetsfördelning mellan främst institutionskanslierna och administratörerna i forskar-/utbildningsgrupper kan leda till tidsvinster och därmed effektivisering. Ytterligare besparingar bör inte göras utan en sådan genomgång, men med långsiktig planering och överväganden i samband med vakanser kan sannolikt antalet befattningar minskas, såvitt inte översynen leder till att arbetsuppgifter omfördelas från akademisk till administrativ personal. Vidare är det vår bedömning att det går att göra merparten av de administrativa rutinerna mer enhetliga och mer effektiva. En prioritering bör göras av inom vilken/vilka av de administrativa processerna det finns störst vinster av en genomgång. Kriterier som kan användas i prioriteringen är processer där många nivåer och personer är involverade och där en stor del av tiden används. Dessa processer är sannolikt dyra och har utvecklats av många personer, inte alltid med tillräcklig överblick och analys av produktivitet/effektivitet. Resultatet från kartläggningen tyder på att ekonomi – och utbildningsprocesserna (GU) bör ges högsta prioritet för genomgång.

17 I en del processer är det beslut fattade av den akademiska ledningen som styr

hanteringsord-ningen. En viktig del av processgenomgångarna är därför att belysa den omfattning och typ av administration som besluten genererar, vilket ger underlag för kritisk analys av huruvida hanteringen skall fortgå på nuvarande sätt eller inte. De delar av de administrativa

processerna där kartläggningen visar att hanteringen är omfattande är budgetering och fördelning av medel, grundutbildningsplanering och dess ekonomiska hantering,

personalhantering och dispensförfarande. Tilldelningsmodellerna är på ett flertal punkter upplagda kring ansökningsförfaranden som kräver personella resurser både hos den som ansöker och den som skall tilldela och hantera de ekonomiska resurserna. Detaljnivåerna i tilldelningsmodellerna är genomgående hög. En sådan detaljeringsgrad vid ekonomisk planering kräver omfattande administrativa insatser både vid fördelning och vid praktisk hantering, på olika nivåer inom organisationen. Därför bör varje typ av ärendehantering genomlysas och granskas kritiskt.

Institutionerna bör få mer stöd i och styrning av arbetet med att organisera och effektivisera de administrativa rutinerna och processerna. Vidare är det vid en översyn av de

administrativa processerna och rutinerna viktigt att titta på alla moment genom hela

organisationen; rutiner på institutionsnivån är ofta beroende av rutiner på fakultetsnivån och vice versa. Först när resultaten av processgenomgångar föreligger är det möjligt att

överblicka t ex ekonomiprocessen genom hela fakulteten. Därefter kan olika överväganden göras som kan leda till förändringar i gränssnittet mellan fakultetsorganisationens olika nivåer, baserade på analys av för- och nackdelar med högre respektive lägre grad av centralisering av administrativa funktioner. Arbetet med genomgångar av processer och rutiner bör därför samordnas och ledas av kanslichefen, vars uppdrag definieras till att omfatta tillsyn av administrativ kvalitet och effektivitet inom hela fakulteten. Det bör vidare ingå i kanslichefens uppdrag att uppmärksamma den akademiska ledningen på

ärendehantering som genererar stora behov av administrativa insatser och service.

5.3 Organisation och fysisk placering

Eftersom institutionerna i så hög grad själva fått hantera implementeringen av orga-nisationsförändringen enligt Medfak 2005 är också variationerna avseende intern institutionsorganisation betydande. Intervjuerna tyder på att många administrativa

befattningshavare upplever att de har flera/olika chefer vilket gör den interna organisationen otydlig. En sådan situation kan leda till betydande svårigheter såväl för fakultetens

medarbetare som för studenter och externa aktörer (t ex inom sjukvårdsorganisationen) att skilja mellan olika roller och funktioner.

En del utbildningsadministratörer på institutionsnivå, främst de som utför arbetsuppgifter inom de medellånga vårdutbildningarna, upplever sig ”hängande i luften”. Flera av dem uttrycker att de inte känner tillhörighet till institutionen där de är anställda, utan skulle i så fall hellre se sin organisatoriska hemvist vid fakultetskansliets Utbildningsavdelning. De upplever att de olika cheferna i organisationen inte vet var gränserna för deras nya uppdrag går och till vilka administratörer de skall vända sig. ”De går till oss för det har de alltid gjort, men numera skall vi inte serva dem”, är en återkommande kommentar. ”Vem är min chef, vem skall jag lyssna på?” är exempel på en annan. Gränssnittet mellan den

utbildningsadministration som skall skötas på fakultetskansliets Utbildningsavdelning och den som skall skötas inom institutionerna är således inte tydligt, vilket ytterligare

understryker behovet av en genomgång av utbildningsadministrationsprocessen. Ytterligare oklarheter framkom i samband med intervjuer med administratörer inom HVS, där man fortfarande har uppenbara svårigheter att göra åtskillnad mellan institutionens och nämndsorganisationens ansvar. Inom andra institutioner upplevs liknande problem och sammanfattningsvis upplever man inom institutionerna den nya GU-organisationen som oklar och resurskrävande.

18 De möjligheter till effektivisering som kartläggningen ger underlag för är ett fortsatt arbete

med att förtydliga och optimera den interna institutionsorganisationen och olika uppdrags-tagares roller samt att genomföra en tydlig arbetsfördelning inom

institutions-administrationen. En ökad enhetlighet mellan institutionerna vore önskvärd och skulle underlätta både för institutionerna internt och för deras intressenter, inte minst för

nämndsorganisationen för utbildning på grund- och avancerad nivå och för de vetenskapliga programområdena (se Bilaga 2). En nödvändig grund för att arbeta med arbetsfördelning och rutinutveckling är ett tydligt administrativt ledarskap som ser till den administrativa helheten inom institutionen. Det oklara ledarskapet för administratörerna på institutionerna gör idag att det inte klart framgår vem som äger ansvaret för de administrativa processerna, vem som styr över rekrytering av administrativ personal, kompetensutveckling, arbetsfördelning och rutinutveckling. Sådana oklarheter minskar möjligheten att uppnå en ökad effektivitet och kvalitet.

Vi föreslår därför att varje institution organiseras med ett institutionskansli under ledning av en ny befattning som administrativ chef, underställd prefekten. Den administrative chefen bör ingå i institutionens ledningsgrupp och rapportera till prefekt. Den administrative chefen är chef över all administrativ personal inom institutionen och är därmed inte liktydig med den befattning som ekonom med samordningsansvar som idag finns inom de sex

institutionerna. Ett viktigt kompetenskrav för den administrative chefen är dokumenterat goda ledaregenskaper då tjänsten innebär ett stort personalledningsansvar. Personen bör utöver detta ha specialistkompetens inom något av de administrativa områdena, med relevant högskoleutbildning som krav. Den administrative chefen har som uppgift att ansvara för arbetsledning, rekrytering samt kompetensutveckling av all administrativ personal inom institutionen.

Rätt rekrytering av administrativ personal påverkar den administrativa effektiviteten. Alla beslut om rekrytering av administrativ personal bör fattas mot bakgrund av en fakultetsöver-gripande, långsiktig tjänstestrategi. Vårt förslag är därför att fakultetskansliets uppdrag utvidgas till att aktivt stödja institutionerna i rekryteringsarbetet, såväl i arbetet med att ta fram underlag och kravprofil för administrativa befattningar som för att sätta rekryterings-behoven i relation till den långsiktiga kompetensförsörjningen inom administrationen.

Rekrytering av administratörer skall därför inte göras av chefer för forskar-/utbildnings-grupper. De behov forskar-/utbildningsgrupperna har av administrativ personal skall – förutsatt att finansiering finns – tillgodoses av den administrative chefen, antingen genom arbetsomfördelning bland befintlig personal eller genom nyrekrytering. Beslut om nyrek-rytering fattas i enlighet med gällande delegationsordning.

Organisatorisk placering är inte liktydigt med geografisk placering. Geografisk närhet kan vara en fördel i en del av de administrativa processerna. Där så är möjligt bör därför administrativ personal rent fysiskt/geografiskt placeras där den ur ett övergripande

Organisatorisk placering är inte liktydigt med geografisk placering. Geografisk närhet kan vara en fördel i en del av de administrativa processerna. Där så är möjligt bör därför administrativ personal rent fysiskt/geografiskt placeras där den ur ett övergripande