Fakultetskansliets avdelningar

Avdelningen för Ledningsstöd bestod ursprungligen av en mindre grupp som på uppdrag av kanslichef och fakultetsledning skulle genomföra kvalificerat utrednings-, projektlednings- och handläggningsarbete. Inom avdelningen har två personer avgått med pension sedan den nya organisationen infördes 2005. En av dem innehade chefstjänsten och denna har inte återbesatts. Vidare har vissa arbetsuppgifter flyttats från Ledningsstöd, däribland hantering av och förhandling om ALF-medel som numera ingår i Ekonomiavdelningen. Inom Ledningsstöd arbetar idag en person vars huvudsakliga arbetsuppgifter avser Scientific Advisory Board, arbetsgrupperna för forskningsstrategiska frågor, internationaliseringsfrågor avseende forskning, utvärderingar och remisser. Detta är uppgifter som måste utföras, som ofta är av övergripande natur och som inte naturligt hör hemma på någon av de övriga avdelningarna inom kansliet.

22 Kanslisekretariatets uppgift är att vara sekreterare åt kanslichefen och kansliet,

huvud-registrator för medicinska fakulteten samt sekreterare i fakultetsstyrelsen. Dekanus’ sekre-terare ligger idag utanför kansliorganisationen och har på halvtid sekreteraruppgifter åt dekanus. Nuvarande befattningshavare är därutöver samordnare för Forskningens dag och sekreterare i Fernströmsstiftelsen. Det senare finansieras av stiftelsen.

De tre funktionerna Ledningsstöd, Kanslisekretariat och dekanus’ sekreterare har många beröringspunkter i det dagliga arbetet och ett visst informellt samarbete. För att utnyttja den samlade kompetensen mer effektivt och minska sårbarheten föreslår vi att kanslisekretariatet och dekanus’ sekreterarfunktion med dagens arbetsuppgifter flyttas över till funktionen Ledningsstöd, med kanslichefen som chef. Administration av olika forskningsfrågor bör ligga kvar här eftersom det inte finns någon annan avdelning inom kansliet som hanterar sådana ärenden. Andra uppgifter som kvalificerat utrednings- och projektarbete av

övergripande karaktär bör också ligga här och utföras i nära samarbete med kanslichefen och därmed avlasta fakultetsledningen det konkreta, administrativa arbetet. Resurser bör avsättas i budgeten för att kunna hyra in speciell kompetens för särskilda uppdrag om så är

nödvändigt.

Personalavdelningen handlägger anställningar av lärare och forskare, adjungeringar och befordringsärenden. Vidare handläggs inplacerings- och revisionsförhandlingar,

övertalighets- och rehabiliteringsärenden, stipendieärenden samt jämställdhets- och

arbetsmiljöfrågor. En viktig del av arbetet är support och stöd till prefekter och institutioner samt beredning och stöd till fakultetsledningen i det strategiska personalarbetet.

Personalfunktionen handlägger också löpande ärenden för de enheter som ligger utanför de sex institutionerna. Personalavdelningen har regelbundna nätverksträffar med

institutionernas personalsamordnarna. I samband med det generella anställningsstoppet vid universitetet och med anledning av medicinska fakultetens ekonomiska situation har dessutom en administrativt omfattande dispenshantering och arvodeshantering tillkommit.

Personalarbetet inom medicinska fakulteten omfattar runt 1 350 personer varav drygt 500 med tidsbegränsade anställningar. Personalfunktionen drogs ner med 0,5 tjänst i 2007 års budget och ytterligare besparingar synes är inte möjliga främst med hänsyn till säkerheten i myndighetsutövningen. Nuvarande fasta resurser på 3,87 HE och 0,3 tidsbegränsade HE är så knappa att det strategiska personalarbetet blir lidande och nuvarande dispens- och arvodeshantering inte kan skötas utan ett växande övertidsuttag.

En stor del av arbetet vid personalfunktionen är ren ärendehantering som måste utföras och där ytterligare besparingar inte kan göras. För andra arbetsuppgifter inom

personalavdelningen, t ex jämställdhets- och arbetsmiljöarbete och support och stöd till institutionerna, kan man till viss del bestämma ambitionsnivån. Man bör undersöka om det finns moment i personaladministrationsprocesserna som skulle kunna förenklas, t ex genom att utnyttja tekniken mer än idag. Kallelser, möteshandlingar och protokoll bör så långt möjligt skickas elektroniskt. Det nya ärendehanteringssystemet som skall införas vid universitetet under 2007 är bl a avsett att underlätta hantering av rekryteringsärenden. I samtal med olika avdelningar inom fakultetskansliet har önskemål framförts om en databas med grunddata för personal, ekonomi- och utbildning som skulle kunna användas vid rapportering av uppgifter i olika sammanhang, främst till fakultets- och universitetsstyrelse och andra myndigheter samt vid planerings- och analysarbete. Vi föreslår att en sådan databas byggs upp. Vidare föreslår vi att fakultetsledningen verkar, dels för att prioriterade befattningar istället för att hanteras var för sig ges generell dispens, dels att arvodesräkningar inte längre skall behöva kontrolleras och godkännas av personalfunktionen utan att

prefektens underskrift skall räcka för utbetalning. Dessutom bör den särskilda ordning som gäller för arvodesräkningar inom HVS ändras så att fakultetskansliets kontroll utgår.

Ekonomiavdelningen handlägger fakultetens budget, ALF-anslaget, sköter stiftelse- och avkastningshantering, gör uppföljning för hela fakulteten, tar fram ekonomi- och

personal-23 statistik, utredningar och rapporter till staten, bevakar bokslut, gör den löpande bokföringen

och uppföljningen av fakultetens centrala kostnadsställen, projekt under uppbyggnad samt ett av djurhusen. Utöver denna handläggning arbetar avdelningen också med ekonomisk rådgivning till institutionerna och är sammanhållande i nätverksträffar med

institutionsekonomerna. Ekonomiavdelningen disponerar i fasta resurser 3,6 HE och 0,3 HE i tidsbegränsade resurser. Avdelningen besparades med 0,5 befattning i samband med budgeten 2007 och har fått överta ekonomiadministrationen för ett av djurhusen.

En stor del av ekonomiavdelningens arbetsuppgifter är ren ärendehantering som måste utföras. Ärendehanteringen är dels beroende av återrapporteringskrav uppställda av Lunds universitet och Utbildningsdepartementet, dels av de interna beslut som fattats av

Medicinska fakulteten och Region Skåne, t e x gällande hur statsanslagen skall tilldelas institutionerna. Det är svårt att göra ytterligare besparingar på Ekonomiavdelningen utan att ändra på underliggande beslut. Ärendehanteringen går idag ut över det strategiska

ekonomiarbetet och den proaktiva controlling som är nödvändig i ett ekonomiskt ansträngt läge. Den tid som kan frigöras genom effektivisering bör därför föras över till arbete med att ta fram riktlinjer för hantering av de ekonomiska processerna inom fakulteten samt proaktiv controlling.

Medicinska fakultetens tilldelningsmodeller är som tidigare belysts detaljerade, vilket kräver beredning i form av framtagning av data, beräkningar, kommunikation med olika parter, sammanställning i budgetbeslut samt bokföring av tilldelade medel på alla nivåer.

Fakultetens budget bygger i flera delar också på individuella ansökningsförfaranden, t ex fördelning av ALF-anslaget, delar av fakultetsanslaget, tilldelning av medel för

doktorandmånader, mm och tendensen är att tilldelningen genom ansökningsförfarande ökar.

Ansökningarna genererar hantering på flera nivåer: hos berörd forskargrupp, institutionskansliet, berörd prefekt och fakultetskansliet. Även om denna typ av tilldelningsmodeller sannolikt har fördelar och anses nödvändiga bör man som tidigare nämnts kritiskt granska om de i någon mån kan förenklas och optimeras. Besparingar kan sannolikt uppnås men kräver ändring av de akademiska beslut som styr hur tilldelningen ska ske. Stiftelsehanteringen finansieras av stiftelsemedel och kräver 0,5 befattning. Även denna hantering bygger på att mottagarna ansöker om medel ur stiftelserna. I denna process är det dock främst matchningen mot donationsurkund som är tidskrävande. Hanteringen verkar vara kostnadseffektiv. ALF hanteringen sker enligt avtal med Region Skåne och fördelas genom ansökningsförfarande vart tredje år.

Ekonomihanteringen som berör grundutbildningen såsom planering, tilldelning av medel, uppföljning samt hantering av nämndernas ekonomi sköts av 1,65 fasta HE och 0,3 HE i tidsbegränsade resurser och ingår idag inte i Ekonomiavdelningen. I samband med Medfak 2005 organiserades grundutbildningens ekonomifunktion inom Utbildningsavdelningen.

Grundutbildningens ekonomihantering har krävt mycket handläggning under övergången till ett nytt budgetsystem, men förväntas av flera befattningshavare bli mindre krävande när systemet har varit i drift för alla utbildningsprogrammen ett tag. Det framkommer dock tydligt i samtal med olika aktörer såsom grundutbildningsekonomerna på fakulteterna, institutionsekonomer, utbildningsadministratörer på olika nivåer, GU prefekter och kursansvariga att det är mycket arbete med grundutbildningsekonomin.

Grundutbildningsanslaget utgör 16 % av fakultetens totala intäkter per år. Den granskning av den prestationsbaserade budgetmodellen för Läkarutbildningen som genomfördes för fem år sedan (Bilaga 5) identifierade en rad brister och problem som framkom också i resultaten av vår kartläggning. Resultaten av kartläggningen av ekonomiprocessen på Fakultetskansliet styrker giltigheten av vår tidigare rekommendation – ekonomiprocessen har högsta prioritet för genomgång, särskilt avseende grundutbildningen. Vid genomgången bör särskilt de akademiska beslutens påverkan på ärendehanteringen och möjligheter till förenkling och en minskad ärendehantering beaktas. Vidare föreslår vi att alla ekonomer inom kansliet organiseras inom Ekonomiavdelningen. Ekonomerna kan ha olika ansvarsområden och

24 arbeta nära olika målgrupper men det är viktigt att det skapas ett samlat funktionsansvar för

totalekonomin inom fakulteten. De ekonomiska rutinerna är beroende av varandra och det är viktigt att upplägget gör det möjligt att på ett smidigt sätt hantera ekonomin som en helhet, vilket har betydelse även för institutionsnivåns möjligheter till helhetssyn. För

GU-ekonomins del är det ytterst angeläget att de slutsatser och kommentarer som kom fram i Ernst & Youngs revisionsrapport beaktas (Bilaga 5). Tid som kan frigöras vid effektivisering av processerna bör istället läggas på ett aktivt processägarskap.

Utbildningsavdelningen ansvarar för administration av utbildningsfrågor inom såväl grund- och avancerad nivå som forskarnivå. Ansvaret omfattar bl a beredning och föredragning av utbildningsärenden i nämnder, kommittéer, fakultetsstyrelse och -ledning, kvalitetsarbete, rekryterings- och informationsarbete, examenshandläggning, LADOK-arbete, information och rådgivning i studentadministrativa frågor, studiesocialt arbete, studievägledning, internationationaliseringsarbete samt den ekonomihantering som berör GU.

Utbildningschefen har som uppgift att, förutom att vara arbetsledare för Utbildningsavdel-ningen, genomföra beslut som fakultetsledning eller -styrelse fattat, vara rådgivare till fakultetsledningen i utbildningsfrågor och i den övergripande planeringen av utbildningen inom fakulteten. Sammanställning av remissvar inom utbildningsområdet, samordning av kvalitetsarbetet inom utbildningarna, implementering av universitetets modell för kvalitets-säkring ligger också på utbildningschefen liksom att vara föredragande och sekreterare i Utbildningsrådet, representera fakulteten i universitetets Utvecklingsråd samt vara kontakt-person för Högskoleverket. För detta disponeras bemannade resurser motsvarande 0,8 HE.

Den operativa ledningen av studievägledning, utbildningsadministration, rekrytering och examenshantering för GU ligger på den biträdande utbildningschefen för GU. Till det kommer support till institutionsadministratörer m fl ute i verksamheten i LADOK-frågor samt att vara fakultetens representant i olika centrala organ för GU-frågor.

Inställningen till skapandet av en utbildningsavdelning är positiv bland personalen och man menar att det har lett till många förbättringar. Bättre samverkan och samhörighet, den sammanlagda kunskapsmassan och effektiviteten har ökat väsentligt och man har kunnat utveckla och samordna sina rutiner. Det ska dock noteras att all personal ännu inte är samlo-kaliserad; några befattningshavare är lokaliserade till VVH. Nämndsekreterare och

utbildningsadministratörer som finns inom Utbildningsavdelningen har genom den nya organisationen och att man sitter tillsammans utvecklat ett samarbete som inte var möjligt tidigare. Man beskriver sig som ett team där flera arbetar med samma saker, man bollar idéer, utökar sin kompetens och kan samordna sina rutiner och vid behov gå in och vara back-up för varandra. Kvalitet och effektivitet förefaller ha ökat. Nämndsekreterare,

utbildningssamordnare, kurssekreterare och utbildningsadministratörer omfattar idag 5,6 HE.

Examenshanteringen har centraliserats från institutionerna till kansliet och gått från 8-10 personer som hanterar det till tre. De intervjuade anser inte att man kan vara färre, med anledning av att arbetet kommer i toppar och sårbarheten skulle bli för stor med

neddragning. Av intervjuerna framkommer också att man förväntar sig att genomförandet av Bologna-processen under de närmaste åren kommer att medföra ett icke obetydligt merarbete genom fler examensbevis, fler tillgodoräknandeärenden, mer studievägledning och

studieinformation, mer komplicerade kursplaner och omläggningar av programmen, mm. För att möta de nya kraven och förbättra förutsättningarna för flexibilitet och omdisponering av resurser vid arbetstoppar bör möjligheten att organisatoriskt föra alla utbildningsadmi-nistratörer till Utbildningsavdelningen alternativt till en samlad enhet under nämnderna, dvs även kursadministratörer på institutionerna, utredas.

För nuvarande internationaliseringsarbete disponeras bemannade resurser motsvarande 2,75 HE. Vid samtal med handläggarna framkom önskemål om bättre styrning av arbetet i form av fastställt policydokument, bättre organisation och samverkan i internationaliseringsarbetet med gemensamma rutiner t ex i ansökningsprocessen och i samband med ersättningar till

25 studenterna. Det pågår en utredning (STING) som på uppdrag av dekanus skall arbeta fram

en plan för den framtida organisationen av internationaliseringsarbetet inom GU vid fakul-teten. Resultatet av STING kan bli vägledande för vilket administrativt stöd som behövs både vad gäller kompetens, omfattning och organisation. Uppdraget skall rapporteras i maj 2007 varför vi föreslår att man avvaktar den innan eventuella förändringar genomförs.

En del av studievägledningens arbetsuppgifter är myndighetsutövning såsom behörighets-prövning, kontroll av särskild behörighet och särlösningar för funktionshindrade studenter och inte därmed påverkbart av kansliet eller fakulteten. Tillgängligheten för studenten, deltagande i utåtriktade aktiviteter såsom mässor o dyl är däremot en ambitionsfråga. Man kan begränsa telefontid och besökstid för interna studenter och begränsa arbetet med presumtiva studenter och därigenom uppnå besparingar. Man måste då beakta de konsekvenser det kan få på rekrytering och genomströmning. För studievägledning disponeras idag bemannade resurser motsvarande 2,75 HE. Antal HE studievägledare i relation till antal helårsstudenter per program är väldigt varierande. Fördelningen per program är följande:

läkar- och biomedicinarutbildningarna disponerar 0,75 HE studievägledare för 1.073 HÅS, omvårdnadsutbildningarna disponerar 1,0 HE studievägledare för 730 HÅS,

sjukgymnastutbildningen disponerar 0,5 HE studievägledare för 235 HÅS och arbetsterapeututbildningen disponerar 0,5 HE studievägledare för 168 HÅS.

För att tillmötesgå önskemål från institutionerna i Malmö skulle studievägledning kunna ges på CRC någon dag per vecka under förutsättning att man under den tiden kan disponera ett eget rum med dator och telefon.

En av handläggarna inom Utbildningsavdelningen har utöver sin befattning som ekonom f n också uppdrag som föreståndare för Enheten för utbildningslokaler. Enheten är en fristående enhet underställd fakultetsstyrelsen och föreståndarskapet ingår inte i fakultetskansliets uppdrag, vilket är en inkonsekvens i förhållande till beskrivningen i beslutet Medfak 2005.

Enheten hyr utbildningslokaler av husstyrelserna på BMC, CRC och VVH och har

samordningsansvaret för dessa och för utbildningslokaler på sjukhusen. Enheten samordnar och prioriterar i samråd med nämnder och fakultetsledning de olika utbildningsprogrammens önskemål om lokaler och fördelar hyrorna på respektive brukare. Enheten ansvarar också för utrustning, inredning och underhåll av utbildningslokalerna. Merparten av dessa uppgifter är desamma som för övriga lokaler ligger på den nya Infrastrukturorganisationen. Ur ett administrativt perspektiv förefaller det rationellt om Enheten för utbildningslokaler snarast införlivades i Infrastrukturorganisationen.

Forskarutbildningsdelen av Utbildningsavdelningen består av två personer varav en är biträdande utbildningschef för forskarutbildningen. De arbetar på heltid med administration kring alla steg från rekrytering av forskarstuderande till examen. Forskarutbildningskurserna med ca 350 kursplatser per termin administreras här liksom övergripande forskarutbildnings-frågor, utvärderingar, remisser och projekt. Man administrerar också en budget på 30 mkr för doktorandmånader, forskarutbildningskurser, resebidrag, disputationsbidrag och klinisk fors-karskola. Finansieringssystemet för doktorander lades om 2002 och en översyn av det gjordes under hösten 2006 vilken ledde till beslutet att behålla systemet oförändrat.

Handläggarna arbetar som en egen enhet i nära samarbete med vicedekanus för

forskarutbildningen, men anser det mycket värdefullt att tillhöra Utbildningsavdelningen.

Man har ett utvecklat nätverk med institutionerna där man två gånger per termin träffar institutionernas biträdande prefekter för FU och deras utbildningsadministratörer och en gång per termin träffar institutionernas personalsamordnare och institutionssekretare.

Nätverken fungerar bäst med de institutioner där man genomfört en högre grad av

specialisering för administratörerna; där upplevs det lättare att nå ut och kvaliteten i arbetet blir högre.

26 Vi anser att det är viktigt att samarbetet mellan de olika funktionerna inom

Utbildnings-avdelningen fortsätter att utvecklas så att den samlade kompetensen inom Utbildnings-avdelningen tas till vara. Vidare är det viktigt att man när man utformar uppdraget för fakultetskansliet och dess olika funktioner tydliggör Utbildningsavdelningens roll som administrativ funktion skiljd från den roll som fakultetsledning, nämnder, kommittéer och andra akademiska aktörer har.

Med det nära samarbete som sker mellan Utbildningsavdelningen och den akademiska organisationen är det lätt att gränserna blir otydliga vilket också framkommit vid samtal med personalen. Ett exempel är att utbildningschefen är en administrativ befattning som i

nuvarande konstruktion också har en akademisk och utbildningspolitisk roll, vilket medverkar till att hans roll är otydlig. En observation vi gjort, även om inga direkta synpunkter framkommit under kartläggningsarbetets gång, är att MedCUL är organiserat som en särskild enhet direkt under fakultetsstyrelsen/ dekanus. Ur administrativ synpunkt förefaller denna lösning med en liten, fristående enhet inte rationell och vi föreslår därför att denna pedagogiska utvecklingsenhet istället tillförs Utbildningsavdelningen, vilket dessutom vore i linje med beskrivningen av organisationen enligt Medfak 2005.

Utbildningsavdelningens bemanning är idag mindre än vad som beskrevs i Medfak 2005. En HE har inte tillsatts, 0,5 har inte återbesatts när befattningshavaren lämnade avdelningen hösten 2006 och den tidsbegränsade resurs som disponerats tidigare har från 2007 reducerats med 0,6 HE. Återbesättningen av chefsbefattningen hösten 2006 innebar också en besparing med 0,2 HE. Omfattningen av den administration som nämndsekreterare,

utbildningsadministratörer och bitr utbildningschef utför är till stora delar en följd av akademiska beslut om hur GU ska vara organiserad och hur utbildningsplaneringen skall gå till. Mot bakgrund av resultaten av kartläggningen på institutionsnivå föreslår vi därför att de utbildningsadministrativa processerna ges högsta prioritet för ytterligare genomgång.

Resultaten av kartläggningen ger stöd för vårt tidigare förslag att alla ekonomer skall ingå i Ekonomiavdelningen. Sammantagna tyder resultaten av vår kartläggning på att

organisationen av fakultetens GU genererar omfattande behov av administration, men först efter tydliggörande av den utbildningsadministrativa processen genom hela

fakultetsorganisationen finns förutsättningar för att fatta beslut om omfattningen av

administrativ service och det optimala gränssnittet mellan Fakultetskansliet och institutions-organisationen. De eventuella besparingar som kan bli resultat av en genomgång av

utbildningsprocesserna måste också relateras till de kort- och långsiktiga behoven av administrativ service med anledning av Bolognaprocessen.

Avdelningen för strategisk kommunikation arbetar inom fyra områden: Strategiskt ledningsstöd, Intern kommunikation, Extern kommunikation och fakultetens webbplats.

Informationschefen har enligt Medfak 2005 det övergripande ansvaret för fakultetens informations- och kommunikationsverksamhet. Informationschefen ska vara ett stöd för fakultetens prefekter att etablera effektiva informations- och kommunikationskanaler inom institutionen. Informationschefen ingår i fakultetsledningen.

Vid avdelningen finns, förutom informationschefen, en informatör och ett webbteam på tre personer. Dessutom köper man 50 % av en befattning som journalist från förvaltningens informationsenhet; totalt motsvarar detta 5,1 HE. Personalen är mycket nöjd med att ha ett tydligt uppdrag, en plan för året med mål för verksamheten och en tydlig ledare för gruppen.

Avdelningen har en egen budget som omfattar personal och medel för projekt och

produktion. Driftmedel och medel för kompetensutveckling ingår inte i avdelningens budget utan i budgeten för kansliet som helhet. I budgeten för 2007 gjordes en besparing på 20% på avdelningen, vilket främst drabbat produktionen.

Fakulteten har ca 2 600 webbsidor. Ambitionen är att i princip alla ska kunna lägga in infor-mation enligt givna mallar. För närvarande finns ca 200 publicister ute i verksamheten. Den huvudansvariga publicisten på var och en av de sex institutionerna ingår i avdelningens nätverk som träffas var sjätte vecka. Webbteamet består av en webbredaktör, en

webbutveck-27 lare och en webbmaster (60%). Avdelningen anser att närheten mellan webbteamet och

övriga inom avdelningen är en stor fördel för förståelse, smidighet och därmed effektivitet.

Vi menar att man ändå bör utreda om den tekniska delen av webbteamet fortsatt skall finnas inom Avdelningen för strategisk kommunikation eller istället inom Bibliotek & IKT. Den senare skall vara en fakultetsövergripande stödfunktion för all IKT-verksamhet och kommer sannolikt att flyttas till Infrastrukturorganisationen, vilket bör medföra bättre möjligheter för utveckling och mindre sårbarhet även för den tekniska delen av webbteamet. Även de lokalmässiga förändringar som planeras för fakultetskansliet har betydelse för vilket

organisatoriskt alternativ som kan anses mest effektivt för den tekniska delen av webbteamet inom Avdelningen för strategisk kommunikation.

I Medfak 2005 beslutades att fakultetskansliet skulle ha en avdelning för IKT och en för Bibliotek. De båda avdelningarna hade redan från början en gemensam chef med uppdrag att bygga upp en fakultetsövergripande stödfunktion för all biblioteks- och IKT-verksamhet.

Från 2004 till 2006 har personal och resurser från institutionsorganisationen successivt flyttats över till en samlad avdelning för Bibliotek & IKT. I budgeten för 2007 gjordes en besparing på 20 % på Bibliotek & IKT. Flera institutionsbibliotek har stängts och resurser och personal har i första hand flyttat till lokaler inom VVH. Dessutom har sjukhusbiblioteket på UMAS lagts ner och fakulteten har öppnat ett nytt bibliotek på CRC, vilket erbjuder biblioteksservice till UMAS’ personal enligt avtal. Under 2007 kommer det att finnas tre

Från 2004 till 2006 har personal och resurser från institutionsorganisationen successivt flyttats över till en samlad avdelning för Bibliotek & IKT. I budgeten för 2007 gjordes en besparing på 20 % på Bibliotek & IKT. Flera institutionsbibliotek har stängts och resurser och personal har i första hand flyttat till lokaler inom VVH. Dessutom har sjukhusbiblioteket på UMAS lagts ner och fakulteten har öppnat ett nytt bibliotek på CRC, vilket erbjuder biblioteksservice till UMAS’ personal enligt avtal. Under 2007 kommer det att finnas tre