Medicinska fakulteten
Rapport över uppdraget
"Effektivisering av Medicinska fakultetens organisation och administration"
Susanne Iwarsson Susann Bönnemark
Kristina Olsson Karin Ekborg-Persson
Lars Kristensson
2004-04-13
Till
Dekanus för Medicinska fakulteten
1 Dnr M 2007/727
2 Innehållsförteckning
1. Sammanfattning ... 3
2. Uppdraget ... 4
3. Kort historik ... 5
4. Genomförande ... 7
4.1 Avgränsningar ... 7
4.2 Definitioner och förkortningar ... 7
4.3 Beslutsordning... 8
4.4 Administrativa befattningar inom fakulteten ... 8
4.5 Urval... 9
4.6 Procedur ... 10
4.7 Dialog och information ... 10
5. Administration inom fakultetens sex institutioner och Stamcellscentrum ... 11
5.1 Utbildningsadministrativ process ... 15
5.2 Översyn av arbetsfördelning ... 16
5.3 Organisation och fysisk placering ... 17
6. Fakultetskansliet... 19
6.1 Fakultetskansliet och kanslichefens uppdrag ... 20
6.2 Fakultetskansliets avdelningar ... 21
• Ledningsstöd... 21
• Kanslisekretariat och dekanus’ sekreterare... 22
• Personalavdelningen ... 22
• Ekonomiavdelningen ... 22
• Utbildningsavdelningen... 24
• Avdelningen för strategisk kommunikation... 26
• Bibliotek och IKT ... 27
7. Slutsatser och förslag ... 27
Bilagor
Bilaga 1. Uppdraget
Bilaga 2. Förstudie våren 2006
Bilaga 3. Beslutsordning, 2000-01-01 – 2007-06-30 Bilaga 4. Kartläggningsverktyg, KIA-konsult Bilaga 5. Revisionsrapport (Ernst & Young, 2002)
Bilaga 6. Sammanställning av rådata hämtade ur Primula, okt -06
3 1.Sammanfattning
Prodekanus för Medicinska fakulteten har med hjälp av en extern arbetsgrupp under
perioden oktober 2006 t o m mars 2007 genomfört en kartläggning och analys av fakultetens administrativa och organisatoriska roller och rutiner. Målet för uppdraget är att presentera ett beslutsunderlag för att reducera kostnaderna för fakultetens administrativa stödfunktioner med minst 10 % samt en tydlig definition av ansvar och befogenheter inom
fakultetsorganisationen. Uppdraget omfattar fakultetens centrala kansli, de sex
institutionerna och Stamcellscentrum samt nämndsorganisationen för utbildning på grund- och avancerad nivå. I uppdraget ingår att upprätta förslag till åtgärdsprogram, inklusive förslag till tidplan och resursbehov för dess genomförande, utreda och definiera
fakultetskansliets och kanslichefens roll, se över de organisatoriska nivåerna inom institutions- och grundutbildningsorganisationen, inklusive delegationsordningar och kostnader för uppdragstillägg och intrångsersättningar till lärare/ forskare med lednings- uppdrag. Häri ingår att utreda parallelliteten mellan administration och organisatoriska funktioner som upprätthålls av lärare/forskare. Vidare ska ett underlag för beslut om en beslutsordning för medicinska fakulteten presenteras.
Mer än 95% av den administrativa personalen inom de enheter som omfattats av uppdraget har intervjuats och/eller deltagit i möten för strukturerad kartläggning av sina
arbetsuppgifter. Dessutom har data hämtats från universitetets administrativa system och officiella statistik och information har hämtats ur beslutsdokument inom fakulteten samt från fakultetens hemsidor. Ett flertal möten med medarbetare och studenter har genomförts under projekttiden. Den information som samlats in har successivt sammanställts och bearbetats av arbetsgruppens medlemmar. Gruppen har träffats regelbundet för diskussioner och avstäm- ningar, varvid materialet stegvis syntetiserats och kondenserats. Analysen baseras på samtliga insamlade data, vilket innebär att data från kartläggning, strukturerade och öppna intervjuer samt registerdata vägts samman i presentationen.
Sammanfattningsvis visar resultaten av kartläggningen att medicinska fakultetens administ- ration och organisation är mångfacetterad och komplex, med betydande otydligheter på flera nivåer. Effektivisering och optimering kräver att fakultetsledningen tar ett helhetsgrepp på problematiken. Det är nödvändigt att identifiera och beskriva de administrativa processerna genom hela fakultetsorganisationen och vi rekommenderar att processägarskapet för per- sonaladministration, ekonomiadministration, utbildningsadministration och administrativ service definieras och fastställs. I nuläget är det således inte möjligt att rekommendera neddragning i termer av antal befattningar. Det är mer komplicerat än så, men de åtgärder vi föreslår kommer sannolikt att leda till besparingar och effektivitetsökning. Eftersom många administrativa befattningshavare har många olika slags arbetsuppgifter bör arbetet med att tydliggöra varje befattningshavares tyngdpunkt omgående påbörjas, särskilt mot bakgrund av åldersstrukturen bland fakultetens administrativa personal. Alla administrativa befattningar som blir vakanta måste således omprövas och värderas innan eventuell tillsättning av ny personal görs. Det krävs en betydligt högre grad av samordning och översyn av fakultetens administrativa arbete och resursanvändning, vilket förutsätter tydligt processägarskap genom hela fakultetsorganisationen under kvalificerat administrativt ledarskap, med väl definierat ansvar och beslutsbefogenheter. Resultaten visar också att det finns gråzoner mellan den administrativa och den akademiska delen av fakultetsorganisationen. Det är en utmaning att eliminera dessa gråzoner och våra förslag innebär dessutom att den akademiska delen av organisationens inflytande över de administrativa processerna minskas till förmån för det administrativa ledarskapet. Utredningen visar således på behovet av att klargöra gränssnittet mellan den akademiska och den administrativa delen av organisationen genom att identifiera och optimera de administrativa processerna. Vidare har vi kommit fram till en prioriterings- ordning mellan och karaktäristik av utvecklingsbehoven inom de olika delprocesserna - den ekonomiadministrativa processen och den utbildningsadministrativa processen för grund-
4 och avancerad nivå bör ges hösta prioritet för genomgång. Ett annat resultat av utredningen
är en Beslutsordning som under första halvåret 2007 prövas inom verksamheten. Efter inhämtande av synpunkter från medarbetare och studenter kommer Beslutsordningen att revideras. En slutgiltig version kommer att föreläggas fakultetsstyrelsen för beslut i maj 2007.
De åtgärder som prioriteras högst bör genomföras inom ramen för ett tidsbegränsat,
etappindelat projekt, med en akademisk företrädare för fakultetsledningen som projektägare och kanslichefen som projektledare. Vi föreslår att en styrgrupp bestående av personal från olika enheter inom fakulteten leder arbetet, eventuellt med medverkan av en extern konsult.
2. Uppdraget
Dekanus för Medicinska fakulteten uppdrog i beslut 2006-10-05 åt prodekanus Susanne Iwarsson att med hjälp av en extern arbetsgrupp genomföra en kartläggning och analys av Medicinska fakultetens administrativa och organisatoriska roller och rutiner (Bilaga 1).
Arbetet utgör en fördjupning av den förstudie som genomfördes under våren 2006 (Bilaga 2) och är en del av den handlingsplan fakultetsledningen upprättat för att komma i ekonomisk balans.
Arbetsgruppen har bestått av Susann Bönnemark, Institutionen för hälsa vård och samhälle, Lars Kristensson, Region Skåne samt Karin Ekborg-Persson och Kristina Olsson från universitetets KIA-konsult (Kvalitetsutveckling i administrationen).
Målet för uppdraget är att presentera
• ett beslutsunderlag för att reducera kostnaderna för fakultetens administrativa stödfunktioner med minst 10 % samt
• en tydlig definition av ansvar och befogenheter inom fakultetsorganisationen Uppdraget omfattar
• fakultetens centrala kansli
• de sex institutionerna och Stamcellscentrum samt
• nämndsorganisationen för utbildning på grund- och avancerad nivå
Uppdraget omfattar således inte Infrastrukturorganisationen och inte heller enheter direkt underställda fakultetsstyrelsen/dekanus.
I uppdraget ingår att
• kartlägga och analysera medicinska fakultetens administrativa och organisatoriska roller och rutiner
• upprätta förslag till åtgärdsprogram, inklusive förslag till tidplan och resursbehov för dess genomförande
• utreda och definiera fakultetskansliets och kanslichefens roll
• se över de organisatoriska nivåerna inom institutions- och grundutbildningsor- ganisationen, inklusive delegationsordningar och kostnader för uppdragstillägg och intrångsersättningar till lärare/forskare med ledningsuppdrag. Häri ingår att utreda parallelliteten mellan administration och organisatoriska funktioner som upprätthålls av lärare/forskare
• ta fram underlag för beslut om en tydlig beslutsordning för medicinska fakulteten.
5 3. Kort historik
Verksamheten inom Medicinska fakulteten är efter genomförandet av Medfak 2005 koncent- rerad till sex stora institutioner, medan ansvaret för planering och ledning av utbildning på grund- och avancerad nivå ligger i en separat Nämndsorganisation. Motsvarande ansvar för utbildning på forskarnivå ligger hos Forskarutbildningskommittén. Vidare finns det ett antal vetenskapliga programområden som skär över och genom institutionsgränserna (Figur 1).
Organisationen består alltså av en linje-/stabsorganisation som utgörs av fakultetsstyrelse, fakultetsledning, fakultetskansli och institutionerna, medan organisationen för utbildning och de vetenskapliga programområdena tillför de karaktäristika som kännetecknar en matrisorga- nisation. Såväl Nämndsorganisationen för utbildning på grund- och avancerad nivå som de vetenskapliga programområdena är dock inom sig organiserade enligt principerna för en linje-/stabsorganisation. Enligt Nationalencyklopedin (2003) är matrisorganisationen en
”organisationsform som frångår den traditionella regeln att varje anställd skall vara ansvarig inför enbart en chef”.
Medicinska fakultetens organisation har i grunden en låg grad av formell och dokumenterad intern styrning och kontroll. En betydande andel av det ansvar och de beslutsbefogenheter som utövas av nivåer under fakultetsstyrelsen saknar formella styrdokument.
Figur 1. Medicinska fakultetens organisation.
Enligt beslutet om Medfak 2005 skulle fakultetens administration organiseras i
Fakultetskansli, administrativa noder och institutionskanslier. Under genomförandeprocessen
6 utvecklades en något annorlunda modell som innebar att administrationen inom
institutionerna koncentrerades till institutionskanslier med administrativa funktioner för ekonomi- och personaladministration och en ekonom med administrativt samordningsansvar, underordnad prefekten. Organisationen av övrig institutionsadministration, dvs
utbildningsadministration och administrativ service, reglerades inte i Medfak 2005. De tilltänkta noderna etablerades aldrig. Den separata noden för utbildningsadministration, liksom biblioteksverksamheterna och delar av IKT, kom istället att inordnas i Fakultets- kansliet. Enligt Medfak 2005 skulle även den pedagogiska enheten och Enheten för utbildningslokaler ingå i noden för utbildningsadministration, men ligger idag direkt under fakultetsstyrelsen/dekanus. Beslutet om organisationsförändringen omfattade inte
Fakultetskansliet, men kanslichefen fick i uppdrag att utveckla en verksamhetsplan där särskilt fördelningen av arbetsuppgifter mellan de olika administrativa nivåerna skulle beaktas.
Under de två år som gått sedan Medfak 2005 infördes har därutöver successivt vissa föränd- ringar av organisationen genomförts. Idag består fakulteten av sex institutioner samt Stamcellscentrum, Infrastrukturenheter (bl a husstyrelser) och Fakultetskansli. Utöver detta finns Centrum för undervisning och lärande (MedCUL), Enheten för utbildningslokaler och Vårdalinstitutet, direkt underställda fakultetsstyrelsen/dekanus. Den organisationsskiss som finns på fakultetens webbplats (Figur 1) har inte reviderats i enlighet med förändringarna.
I september 2005 beslutade fakultetsstyrelsen om ytterligare förändringar av organisationen för utbildning på grund- och avancerad nivå. Bakgrunden var att Läkarprogrammet sedan 1991 och Biomedicinarprogrammet från starten 1996 funnits i en från institutionerna fristående organisation. Utvecklingen av dessa utbildningar ledde successivt fram till en resultatstyrd programorganisation. Enligt en extern revisionsrapport (Ernst & Young, 2002) fanns det dock organisatoriska och budgettekniska brister som konstaterades nödvändiga att komma tillrätta med (Bilaga 5). Den Nämndsorganisation för utbildning på grund- och avancerad nivå som trädde i kraft 2006-01-01 syftade till att harmonisera och samordna fakultetens utbildningsprogram, med den modell som utvecklats för Läkar- och
Biomedicinarprogrammen som grund. Inom Medicinska fakulteten finns idag tre nämnder för utbildning på grund- och avancerad nivå. Nämnderna arbetar på delegation av
fakultetsstyrelsen och handlägger ärenden rörande fakultetens utbildning på grund- och avancerad nivå. Nämnderna beslutar om programmens innehåll, ledning, planering, uppföljning och kvalitetsutveckling samt fastställer budget och beslutar om fördelning av budgeterade medel till institutionerna. Inom respektive nämnd finns en nämndsordförande och programdirektörer (PD), en per utbildningsprogram. PD har det operativa ansvaret för ledning, planering, genomförande och kvalitetsutveckling av utbildningsprogram och vissa fristående kurser i enlighet med beslutade utbildnings- och kursplaner. PD skall skapa en ändamålsenlig och effektiv organisation för utbildningen inom sitt ansvarsområde. Hur respektive programs nämndsorganisation under PD ser ut varierar mellan
utbildningsprogrammen. Vissa fristående kurser samt uppdragsutbildning hanteras dock av institutionerna och ingår därmed inte i Nämndsorganisationens uppdrag, förutom att relevant nämnd fastställer kursplanerna.
Inom varje institution finns en eller flera biträdande prefekter för utbildning på grund- och avancerad nivå (bitr prefekt för GU). Biträdande prefekt utses av fakultetsstyrelsen efter förslag från prefekt och fullgör vissa arbetsuppgifter och har vissa befogenheter som normalt ligger på prefekt. Bitr prefekt för GU skall i samverkan med PD för aktuellt
utbildningsprogram upprätta förslag till personalplan för lärarinsatser inom utbildning på grund- och avancerad nivå, men har i övrigt ingen påverkan på eller beslutsbefogenheter när det gäller utbildningen. Vidare finns det inom varje institution en biträdande prefekt med ansvar för utbildning på forskarnivå (bitr prefekt för FU).
7 Fakultetskansliets utbildningsavdelning sköter de delar av utbildningsadministrationen som
koncentrerats dit, medan administration på kursnivå sköts på institutionerna.
Fakultetskansliet administrerar antagningar, examensbevis, studievägledning,
internationalisering och ekonomi. Fakultetskansliet ansvarar också för information på hemsidorna, för remisshantering och andra övergripande frågor. Utbildningschefen har ett övergripande kvalitetsutvecklingsansvar.
Kursadministratörer återfinns på institutionsnivå, mestadels organisatoriskt placerade i forskar-/utbildningsgrupper, och arbetar bl a med schemaläggning, inrapportering till LADOK och utlämning av tentamina. De ger dessutom administrativ service till
kursansvariga och andra lärare. Särskilt inom de kliniska institutionerna utförs sådant arbete för fakulteten också av sjukvårdsanställda.
4. Genomförande
Arbetet har bedrivits i projektform med Susanne Iwarsson som projektledare med följande arbetsfördelning mellan arbetsgruppens medlemmar. Ansvaret för översyn av de organisato- riska nivåerna, delegationsordning och underlag för beslutsordning har legat på Susanne Iwarsson. Hon har också ansvarat för kommunikation och information till ledningsansvariga inom fakulteten, medarbetare, studenter och fackliga organisationer. Huvudansvaret för kartläggning och analys av grundutbildningsorganisationen har Susann Bönnemark haft medan Karin Ekborg-Persson och Kristina Olsson ansvarat för kartläggning och analys av det administrativa arbetet inom institutionerna och fakultetskansliet. Lars Kristensson har ffa fungerat som diskussionspartner och extern konsult.
Arbetsgruppen har under arbetets gång träffats regelbundet för avstämning och diskussion.
Fakta och kartläggningsdata har successivt samlats in under projektperioden, följda av ana- lyser och diskussioner inom arbetsgruppen. Under arbetets gång har prodekanus och medlemmar i arbetsgruppen stämt av med kanslichef och utbildningschef. Efter genomgång av kartläggningar, analyser och synpunkter från informations- och diskussionsmöten med olika intressenter har gruppen utarbetat det förslag till åtgärdsprogram som presenteras i föreliggande rapport.
4.1 Avgränsningar
Uppdragets tyngdpunkt är administrationen. Kartläggningen omfattar samtliga
befattningshavare som inte arbetar med lärar- eller forskaruppgifter. I kartläggningen ingår således personer som har administrativa arbetsuppgifter inom personal-, ekonomi- och utbildningsadministration samt administrativ service, dvs inom de fyra administrativa processer som definieras nedan. Även personer anställda inom sjukvårdsorganisationen som arbetar med administration för fakulteten ingår i materialet. Avgränsningen innebär att sådan teknisk/administrativ personal som i huvudsak arbetar med direkta undervisnings- och/eller forskningsuppgifter, t ex biomedicinska analytiker, forskningsingenjörer, statistiker m fl, inte omfattas.
Organisationsdelen av uppdraget finns med som en nödvändig förutsättning för att kunna belysa de administrativa stödfunktionerna. Utredningen har dock inte haft som mål att analysera och föreslå åtgärder som rör samtliga nivåer och aspekter av
fakultetsorganisationen. Det åtgärdsförslag som presenteras omfattar därför främst förslag till förändringar som rör administrativa delar av organisationen.
4.2 Definitioner och förkortningar
Administrativa processer: En beskrivning av vad som görs inom administrationen, i denna rapport indelat i fyra olika processer, nämligen personaladministration, ekonomiadminist-
8 ration, utbildningsadministration och administrativ service. Processbeskrivningen visar dels
händelseförloppet, dels de aktörer som är involverade i arbetet.
Back-office tjänster: Administrativa befattningshavare som arbetar med arbetsuppgifter som inte kräver direkt kontakt med lärare och forskare. Exempel på sådana arbetsuppgifter är hantering av inbetalningar och kundfakturor, anläggningsredovisning, viss del av boksluts- arbete, viss del av budgetarbete och personalplansarbete, sjukkontakter, statistik, rapport- framtagning och utredningar.
Front-office tjänster: Administrativa befattningshavare som arbetar med arbetsuppgifter som kräver kontinuerlig kontakt med undervisnings- och forskargrupper. Exempel på sådana arbetsuppgifter är underlag för anställningar, budgetframtagning, bokslutförberedande diskussioner, ekonomisk återrapportering av projekt, ekonomisk rapportering och kommunikation om eventuella åtgärder.
HVS Institutionen för hälsa, vård och samhälle IKVL Institutionen för kliniska vetenskaper, Lund IKVM Institutionen för kliniska vetenskaper, Malmö EMV Institutionen för experimentell medicinsk vetenskap LMM Institutionen för laboratoriemedicin, Lund
LML Institutionen för laboratoriemedicin, Malmö HE Heltidsekvivalenter
PD Programdirektör
CRC Clinical Research Center, Malmö BMC Biomedicinskt Centrum, Lund VVH Vårdvetenskapens Hus, Lund
GU Utbildning på grund- och avancerad nivå FU Utbildning på forskarnivå
HÅS Helårsstudenter vg verksamhetsgren
4.3 Beslutsordning
Under projekttiden har prodekanus successivt utarbetat ett förslag till Beslutsordning.
Genomförande och resultat i form av en preliminär version framgår av Bilaga 3. Den
preliminära versionen av Beslutsordningen fastställdes av dekanus i december 2006, att gälla under första halvåret 2007. Förslaget prövas i verksamheten och synpunkter inhämtas fram till 2007-04-15. Därefter omarbetas och kompletteras Beslutsordningen, följt av MBL- förhandlingar inför fastställande i fakultetsstyrelsen 2007-05-25, att gälla fr o m 2007-07-01.
4.4 Administrativa befattningar inom fakulteten
Antalet administrativa befattningar inom fakulteten har sedan december 2004 minskat med 13 heltidsekvivalenter (7 %). Totalt sett har antalet heltidsekvivalenter inom fakulteten under samma period minskat med 62 (5 %) (Tabell 1). Åldersstrukturen har betydande skevhet mot personer i åldersintervallet 50 år och äldre (Figur 2).
9 Tabell 1. Utveckling av de administrativa befattningarna inom medicinska fakulteten
(heltidsekvivalenter), 2004-2006.
2004a 2005 a 2006 a Förändring
2004-2006
Totalt antal HE b 1188 1150 1126 -62 (-5%)
Administratörer inkl vaktmästeri
c
178 167 165 -13 (-7%)
Bibl och IT c 9 7 14 +5
a Utdrag ur Primula per december respektive år. b Samtliga anställda inom fakulteten. c Tabellen byg- ger på följande befattningshavare i Primula: Administratörer, ej IT och Bibliotekspersonal:
Administrationsansvarig, Administrativ assistent, Administrativ chef, Administrativ handläggare, Administrativ koordinator, Administrativ samordnare, Administratör, Anslagsadministratör, Assistent (administrativ), Assistent m utbild., Avdelningsdirektör, Byråassistent, Byrådirektör, Byråsekr 1:e, Byråsekreterare, Chef, biträdande, Controller, Ekonom, Ekonomiadministratör, Ekonomiassistent, Ekonomibiträde, Ekonomichef, Ekonomihandläggare, Ekonomisekreterare, Expvakt/vaktmästare, Fakultetssekreterare, Högskolesekreterare, Informationschef, Informatör, Institutionsadministratör, Institutionsekonom, Institutionssekreterare, Intendent, Internationell handläggare, Internationell koordinator, Kanslichef, Koordinator, Kursadministratör, Kurssekreterare, Nämndsekreterare, Personaladministratör, Personalchef, Personalsamordnare, Personalsekreterare, Projektadministratör, Receptionist, Rekryteringshandläggare, Sekreterare, Studievägledare, Utbildningsadministratör, Utbildningschef, Utbildningssamordnare. IT: Dataadministratör, Databasadministratör, Datatekniker, IT ingenjör, IT samordnare, IT-tekniker, IKT-ledare. Bibliotek: Bibliotekarie, Bibliotekarie 1:e, Biblioteksass, IT-Bibliotekarie.
Figur 2. Åldersstruktur för administrativa befattningar inom fakulteten, december 2006.
4.5 Urval
Inför kartläggningen ombads institutionernas ekonomer med administrativt
samordningsansvar att kalla samtliga befattningshavare med administrativa arbetsuppgifter till möten med KIA-konsults personal. En mycket hög andel av personalen deltog (94 %) (Tabell 2). Vid fakultetskansliet intervjuades, med några få undantag, all personal. Dessutom
Åldersstruktur administrativ personal (ej IT och bibliotek) Antal heltidsekvivalenter per åldersspann, december 2006
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65-67 Antal
HE
Ålder
10 intervjuades dekanus. Därutöver har samtal förts med samtliga personalsamordnare och ett
stort antal enskilda administratörer.
Tabell 2. Antal personer som deltog i kartläggning av administrativa arbetsuppgifter inom institutioner/Stamcellscentrum.
Institution och enhet Antal kallade till kartläggning
Antal som deltagit i kartläggning
Labmedicin i Lund 12 12
Hälsa, Vård och Samhälle 32 29
Labmedicin i Malmö 9 9
Kliniska vetenskaper i Lund 36 32
Institutionen för
Experimentella Medicinska Vetenskaper
21 20
Kliniska vetenskaper i Malmö
33 32
Stamcellscentrum 4 4
TOTALT 147 138
4.6 Procedur
Kartläggningsarbetet genomfördes dels av Susann Bönnemark och dels av Kristina Olsson och Karin Ekborg-Persson genom intervjuer och samtal med medarbetarna på deras
arbetsplatser, individuellt eller i grupp. Inom institutionerna/Stamcellscentrum genomfördes kartläggningen av de administrativa arbetsuppgifterna och deras omfattning med hjälp av ett strukturerat verktyg som KIA-konsult tidigare använt på ett flertal institutioner inom
universitetet (Bilaga 4). Intervjuerna med fakultetskansliets personal genomfördes av Kristina Olsson och Karin Ekborg-Persson som strukturerade diskussioner, företrädesvis i grupper av personal sammansatta med utgångspunkt i den beskrivning av kansliets verksamhetsområden och personal som fanns på fakultetens hemsida. De viktigaste diskussionspunkterna var vilket uppdrag man har, vem som är uppdragsgivare, gränssnittet mot institutionerna, linjeorganisationen, de viktigaste processerna för respektive funktion samt för- och nackdelar med nuvarande organisation och arbetsfördelning. Susann
Bönnemark genomförde intervjuer med personer i olika funktioner inom fakulteten i öppen samtalsform.
Vidare har data hämtats från universitetets administrativa system och officiella statistik.
Information har också hämtats ur beslutsdokument inom fakulteten samt från fakultetens hemsidor.
Den information som samlats in har successivt sammanställts och bearbetats av arbetsgrup- pens medlemmar. Gruppen har träffats regelbundet för diskussioner och avstämningar, varvid materialet stegvis syntetiserats och kondenserats. Analysen baseras på samtliga insamlade data, vilket innebär att data från kartläggning, strukturerade och öppna intervjuer samt registerdata vägts samman i presentationen. Resultaten presenteras i två huvudavsnitt;
för de sex institutionerna samt Stamcellscentrum och för fakultetskansliet. Därutöver
presenteras en del organisatoriska och budgettekniska överväganden under en separat rubrik.
4.7 Dialog och information
Prodekanus har regelbunden informerat fakultetsledningen om uppdragets fortskridande.
Vidare har hon haft ett antal enskilda möten för information till personer med
11 ledningsuppdrag (prefekter, m fl), och telefonsamtal och e-postkorrespondens med ett stort
antal medarbetare. Därutöver har följande informations- och diskussionstillfällen anordnats:
• Delrapport till fakultetsledningen 2006-11-07
• Information vid prefektmöten 2006-11-27, 2006-12-11, 2007-03-26
• Informationsmöte för fakultetskansliets personal 2006-10-11
• Möten med bitr prefekter för GU 2006-10-18, 2006-11-21
• Informationsmöten för all personal 2006-12-04, 2006-12-06
• Medicinska fakultetens styrelse, 2006-12-05
• De fackliga organisationerna 2006-12-19
• Studentorganisationerna 2007-02-12 och 2007-03-19
• Informationsmöte för nämndsordf och programdirektörer inom GU 2007-01-16
• Informationsmöte för fasgrupps-/terminsansvariga inom GU 2007-01-23
• Diskussionsmöte med företrädare för SACO 2007-03-14
5. Administration inom fakultetens sex institutioner samt Stamcellscentrum
Fem av institutionerna har i stora drag genomfört de förändringar som fastställdes i beslutet om genomförandet av Medfak 2005. Några institutionskanslier innehåller även andra admi- nistrativa funktioner än de som föreskrivs i Medfak 2005, t ex informationshantering.
Den sjätte institutionen (IKVL) har också ett institutionskansli men man har inte samordnat all ekonomi- och personaladministration dit; många sådana ärenden hanteras istället av administrativ personal placerad i de olika forskargrupperna. Institutionen har inte heller anpassat sig till den kostnadsställestruktur som föreskrivs enligt Medfak 2005 som innebär att det ekonomiska ansvaret delegeras till chef för forskar-/utbildningsgrupp; man har istället bibehållit kostnadsställeansvaret på avdelningsnivå.
Kartläggningen av institutionernas administration visar att förändringarna i Medfak 2005 haft effekt på arbetsfördelningen inom institutionerna. Inom alla institutioner finns ett antal befattningar som är specialiserade inom ekonomi- eller personaladministration, vilket är hänförbart till den personal som arbetar på institutionskanslierna. Enligt intervjuer med bl a fakultetskansliets företrädare har kvaliteten och effektiviteten inom
institutionsorganisationen därmed ökat och kommunikationen med framförallt ekonomi- och personaladministratörer på institutionsnivå har förbättrats efter omorganisationen.
Förändringen uppges ha underlättat nätverksbyggande mellan fakultetskansliet och
institutionerna. En del företrädare för institutionerna inom personaladministrationen upplever att handlingsfriheten är beskuren i och med att dispensansökningar, löneförhandlingar, etc skall gå genom fakultetskansliet. Det anses ta onödigt mycket tid i anspråk och upplevs som byråkratiskt krångligt. Andra är helt nöjda med denna ordning och tycker att tydligheten ökat med Medfak 2005, dock tar en del handläggning – t ex dispenshanteringen – väldigt lång tid.
Gällande ekonomiadministrationen är det också en blandning av positiva och negativa kommentarer från institutionernas sida och det är främst GU-ekonomin som kommenteras (beskrivs närmare längre fram i rapporten). Det positiva med budgetmodellen är att man enkelt kan göra jämförelser mellan programmen och att kostnader tydliggjorts på ett annat sätt än tidigare. Dock upplevs modellen väldigt krånglig och tidskrävande.
12 Tabell 3. Fördelning av nedlagd arbetstid (% av heltid) på personal- respektive
ekonomiadministration inom institutionerna och Stamcellscentrum, samt ett antal nyckeltal.
Funktion Labmed Lu
Labmed Mö
HVS Klinve t Lu
Klinvet Mö
EMV Stamcells centrum Personaladministration
inkl resehantering
131% 100% 224% 348% 395% 247% 55%
Antal personer involverade
10 6 12 25 28 12 4
Antal HE dec 2006 (totalt antal anställda)
104 76 149 268 180 182 34
Antal HE/HE personaladm
79 76 67 77 45 74 62
Ekonomiadministration 428% 315% 404% 902% 768% 660% 153%
Antal personer involverade
10 8 19 27 30 15 4
Omsättning 2006, mkr 98 65 139 220 154 179 43 Antal verifikationer a
under 2006
4.503 3.346 3.326 13.663 6.621 9.801 3.419 Omsättning mkr /HE
Ekonomiadministratörer
23 21 34 24 20 27 28
Antal verifikationer / HE Ekonomiadministratörer
1.052 1.062 823 1.515 862 1.485 2.235
Antal verifikationer/
omsättning
46 51 24 62 43 55 80
a Leverantörsfakturor, Inbetalningar, Kundfakturor, Anläggningsreg, Ombokningar
Kartläggningen visar att det, trots ambitioner att samordna denna del av administrationen, fortfarande finns många personer som hanterar personal- och ekonomifrågor (Tabell 3). Alla personer hanterar inte alla moment men uppfattar sig arbeta med någon del av dessa
processer. Nyckeltalen som anges i tabellerna syftar till att möjliggöra jämförelser mellan institutionerna, men det är viktigt att beakta den mängd faktorer som påverkar antalet administratörer, t ex institutionens storlek, institutionens komplexitet, antal forskargrupper, antal externa projekt, institutionens interna organisation och arbetsfördelning, rutiner, antal anställda, mm.
När det gäller personaladministration visar ett nyckeltal hur många anställda varje HE personaladministratör hanterar. Här är det relativt lika mellan institutionerna, men vid IKVM är nyckeltalet betydligt lägre vilket kan tyda på en lägre produktivitet/effektivitet i
hanteringen. Inom denna institution har 28 personer angett att de arbetar med personaladministration i någon form.
Ekonomiadministrationens produktivitet/effektivitet visas med hjälp av tre nyckeltal.
Omsättning i mkr/antal HE ekonomiadministratör visar bl a att man inom HVS,
Stamcellscentrum och EMV hanterar fler mkr/HE ekonomiadministratör än inom övriga institutioner. HVS har en större andel GU än övriga och därigenom en mindre komplex ekonomihantering i form av redovisning av forskningsprojekt, vilket bör kräva färre resurser i det avseendet. Å andra sidan kräver budgetmodellen för GU också ekonomiadministration, men denna handhas i större omfattning av lärarpersonal och framgår därför inte av vår kartläggning. Stamcellscentrum är betydligt mindre än övriga enheter och relativt nystartat vilket kan förklara att denna enhet uppvisar en högre produktivitet/effektivitet mätt med detta nyckeltal. EMV är en institution som under 2006 aktivt arbetat med arbetsfördelning och rutinöversyn vilket kan vara en förklaring till den högre produktivitet/effektivitet som indikeras av nyckeltalen. Även om man studerar antalet transaktioner/HE
ekonomiadministratör så ser man att Stamcellscentrum och EMV ligger högt medan HVS
13 hanterar färre transaktioner per administratör. Enligt detta nyckeltal ligger också IKVL högt
med 1 515 transaktioner per heltidsadministratör. Antal transaktioner är dock ett vanskligt mått när det gäller produktivitet/effektivitet eftersom ett stort antal verifikationer kan tyda på att ekonomiadministrationen och rutinerna lagts upp på ett alltför komplicerat sätt.
Nyckeltalet antal verifikationer/omsättning visar att Stamcellscentrum och IKVL har betydligt större andel transaktioner än övriga institutioner i relation till sin omsättning.
Det är viktigt att tillägga att en stor del av personal- och ekonomiadministration inte hänger samman med antal transaktioner. Transaktionshantering är en del av arbetet men en minst lika stor del är den ekonomiska planeringen och uppföljningen, rutinöversyn, diskussioner kring personalrekryteringar, osv. Dessa arbetsuppgifter ingår i kartläggningen men syns inte i ovan beskrivna nyckeltal. Erfarenhet från andra processgenomgångar visar att det finns behov av att omfördela tid som frigörs vid effektivisering från transaktionshantering till administrativt stöd vid ekonomisk planering, uppföljning och kommunikation gentemot forskargrupper/motsvarande, vilket sannolikt skulle leda till en administrativ avlastning för de chefer för forskar-/utbildningsgrupper som finns inom medicinska fakultetens
institutioner.
Enligt kartläggningen finns det ett antal befattningshavare i forskargrupperna, ofta med benämningen forskningsadministratör, som uppger att de arbetar inom alla de administrativa processer som kartläggningsverktyget omfattar, dvs personal-, ekonomi-, utbildnings- administration och administrativ service. Forskningsadministratörerna har därmed en splittrad arbetssituation genom att deras befattningar innehåller många olika administrativa roller, vilket också framgår av lönekonteringarna i bilaga 6. Det finns flest forsknings- och anslagsadministratörer på de kliniska institutionerna.
Utbildningsadministrationen utförs vanligtvis av personer med befattning som utbildningsad- ministratör, med tyngdpunkt inom de utbildningsadministrativa rollerna. Kartläggningen visar tydligt att organisationen av den del av fakultetens utbildningsadministration som ligger inom institutionsorganisationen inte är enhetlig, vilket illustreras av följande beskrivning. Inom HVS är utbildningsadministratörerna enligt Primula konterade på ett kostnadsställe för grundutbildningsadministration. EMV och institutionerna för
laboratoriemedicin i Malmö och Lund har utbildningsadministratörerna konterade i Primula vid institutionskanslierna. De kliniska institutionerna har utbildningsadministratörerna konterade i olika undervisnings- och forskargrupper och där finns också
forskningsadministratörer som enligt kartläggningen är involverade i utbildningsadministration. Det ska också noteras att såväl forsknings- som utbildningsadministration till viss del utförs av sjukvårdsanställd personal
De uppgifter som initialt hämtades ur Primula (Bilaga 6) togs fram för att genom lönekonte- ringarna få en uppfattning om hur många som arbetar med grundutbildning (vg 11), forskar- utbildning (vg 21) och forskningsadministration/uppdragsutbildning (vg 35, 54, 55). Den visar att många personer arbetar med olika uppgifter, vilket också verifierades genom kartläggningen med KIA-konsults kartläggningsverktyg (Bilaga 4). Enligt informationen i Bilaga 6 har några institutioner valt att kontera administrationen på institutionskanslierna på vg 35, medan andra konterar institutionskanslierna på institutionsoverhead (vg 91). Ett exempel på en aspekt som skulle behöva utredas ytterligare är hur servicen som ges inom utbildningsadministrativa processen för FU finansieras. Enligt Tabell 5 omfattar den 5,33 HE, men det är oklart huruvida dessa fullt ut finansieras av statsbudgetmedel för forskning och forskarutbildning.
Som tidigare konstaterats hanterade omorganisationen Medfak 2005 personal- och ekonomi- administration på institutionsnivå men inte utbildningsadministration och administrativ service, vilket lett till att specialiseringen inte genomförts fullt ut; många personer är fortfarande involverade även i ekonomi- och personalprocesserna. Specialisering innebär att
14 administrativa befattningar har en tydlig tyngdpunkt inom någon av de administrativa
processerna och resultaten visar att det finns anledning att arbeta för att komma längre i detta avseende.
De befattningar som enligt kartläggningen har den mest otydliga rollfördelningen är forsknings-/anslagsadministratörerna (Tabell 4). Kartläggningen visar att det på alla institutioner finns befattningar med benämningen forskningsadministratör. Forskningsadmi- nistratörerna skall utföra den närservice som forskargruppen behöver och de skall inte arbeta med sådant som utförs på institutionskanslierna. Det finns en tydlig skillnad mellan de kliniska institutionerna och övriga när det gäller den totala omfattningen av dessa tjänster.
Det framgår också tydligt att IKVL inte har fört över all personal- och ekonomihantering till institutionskansliet. De kliniska institutionerna har flest forskningsadministratörer och på dessa institutioner är det därför särskilt viktigt att arbeta med hur arbetsfördelningen mellan institutionskansliet och forskargruppernas administratörer ska förändras för ökad
produktivitet/effektivitet.
Tabell 4. Fördelning av forskningsadministratörernas a tid mellan de olika administrativ processerna samt genomsnittligt antal roller/befattning.
Institution Antal roller i snitt
Personaladm HE
Ekonomiadm HE
Adm.service HE
Utbildning HE
Övrigt
b
HE
TOT
Labmed Lu
10,5 0,14 0,27 0,55 0 0,96
HVS 10 0,2 0,03 0,82 0,25 1,30
Labmed Mö
10 0,2 0,3 0,4 0 0,1 1,0
IKVL 23 2,19 6,45 4,94 2,25 15,83
EMV 13 0,38 1,12 1,22 0,2 1,95 4,87
IKVM 22 1,66 2,87 6,1 2,64 0,95 14,22
a I vissa fall har befattningarna i forskargrupperna andra benämningar, t ex anslagsadministratör; även sådana ingår. b Direkt stöd till forskarna i insamling av information, administrativ hantering av forskningsresultat, stöd vid ansökningsskrivande, mm.
Även när vi studerar de olika administrativa processerna utifrån hur många personer som är involverade i förhållande till antalet HE framstår de administrativa befattningshavarnas arbetsinnehåll som splittrat (Tabell 5). Resultaten kan användas som grund för prioritering av vilka processer som i första hand bör gås igenom för att uppnå
produktivitet/effektivitetsvinster.
Ekonomiprocesserna inom institutionerna och Stamcellscentrum utförs till någon del av 113 olika befattningshavare och enligt kartläggningen tar de drygt 36 HE i anspråk (Tabell 5).
Det är processer där institutionskanslierna och forskar-/utbildningsgrupperna är involverade – och därutöver även Fakultetskansliet. Eftersom många personer är inblandade i
ekonomiprocesserna genom hela organisationen och många HE tas i anspråk bör dessa processer prioriteras för genomgång.
15 Tabell 5. Ett urval av de administrativa processerna och rollerna, med nedlagd tid (i HE) och antalet involverade personer.
Administrativ process/roll
Lab- med Lu
HVS Lab- med Mö
IKV Lu
EMV IKV Mö
Stam- cells- centrum
Fak- kansli exkl Bibl &
IKT
TOT
Ekonomi
Nedlagd tid, HE 4,28 4,04 3,15 9,02 6,60 7,68 1,53 6,35 42,57
Antal personer 10 19 8 27 15 30 4 7 120
Personal, ej resor
Nedlagd tid, HE 1,07 1,71 0,62 2,51 2,22 2,87 0,47 3,87 16,21
Antal personer 7 9 5 23 9 26 5 4 88
Personal – resor
Nedlagd tid, HE 0,24 0,53 0,38 0,97 0,25 1,08 0,08 3,53
Antal personer 9 11 5 21 10 26 4 86
Konferenssamordn
Nedlagd tid, HE 0,2 0,17 0,06 0,44 0,56 0,86 0,07 2,36
Antal personer 9 11 5 21 10 26 4 86
Information
Nedlagd tid, HE 0,24 0,69 0,23 0,88 0,65 0,78 0,16 5,1 8,73
Antal personer 7 17 5 25 6 27 2 6 95
Sekreterarfunktion
Nedlagd tid, HE 0,41 1,4 0,55 1,91 1,22 2,51 0,25 1,75 10,00
Antal personer 10 14 6 38 14 39 2 2 135
Grundutbildning
Nedlagd tid, HE 0,86 5,02 0,57 4,31 0,97 3,31 0 10,15 24,66
Antal personer 2 17 1 21 3 19 0 15 78
Forskarutbildning
Nedlagd tid, HE 0,2 0,43 0,07 0,84 0,52 1,03 0,24 2 5,33
Antal personer 5 5 3 20 2 21 2 2 60
Internationalisering
Nedlagd tid, HE 0,01 0,06 0 0,2 0 0,05 0 2,75 3,14
Antal personer 4 4 0 5 0 4 0 4 21
5.1 Utbildningsadministrativ process
En annan omfattande och komplex process är den utbildningsadministrativa processen, där 63 administratörer inom institutionerna är involverade i GU-administration, men de tar knappt 15 HE i anspråk. Även här är många andra aktörer inom fakulteten involverade såsom lärare med lednings- och/eller planeringsuppdrag inom Nämndsorganisationen och institutionerna samt administratörer anställda vid fakultetskansliets Utbildningsavdelning.
Under intervjuer med medarbetare framkom det tydligt att det föreligger oklarheter mellan
16 olika befattningshavare, såväl administrativa som akademiska, avseende administrativa roller och ansvarsområden. Vidare är det värt att notera att den relativa omfattningen av
administrativ service varierar mellan institutionerna och även mellan kurser/program inom samma institution. Undervisningsinsatser för Omvårdnads-, Arbetsterapeut- och
Sjukgymnastutbildningarna köps av nämnderna främst av HVS. Dessa utbildningsprogram omfattar totalt 1 133 helårsstudenter (HÅS), vars administrativa service genomförs av 5,02 HE fördelat på 17 personer. Utbildning till läkare, biomedicinare, audiologer och logopeder köper berörda nämnder företrädesvis från de övriga institutionerna. Dessa
utbildningsprogram omfattar 1 187 helårsstudenter, vilka administreras av 10,02 HE fördelat på 46 personer. Kartläggningen ger ingen förklaring till varför man inom de förstnämnda utbildningarna på institutionsnivå kan administrera 226 HÅS/HE, medan de övriga endast administrerar 118 HÅS/HE. Följaktligen bör även GU-delen av den utbildnings-
administrativa processen prioriteras för genomgång och effektivisering.
Notera dock att kartläggningen inte omfattar sådana administrativa uppgifter som utförs av lärare med lednings- och/eller planeringsuppdrag inom nämndsorganisationen eller inom institutionerna. Eftersom det finns betydande skillnader mellan de olika utbildningsprogram- mens operativa organisationer kan det finnas skillnader som också påverkar behovet av sådan service som tillhandahålls av administrativ personal. Vid genomgången bör man därför särskilt beakta fördelningen av administrativa arbetsuppgifter mellan olika befattningshavare och avgöra vilka som lämpligen utförs av administratörer respektive lärare. Vidare är det viktigt att relatera genomgången av utbildningsprocessen till motsvarande genomgång av ekonomiprocessen, eftersom de har många beröringspunkter.
5.2 Översyn av arbetsfördelning
Institutionerna har således i stor utsträckning själva fått hantera implementeringen av orga- nisationsförändringen enligt Medfak 2005, vilket lett till olika upplägg, arbetsfördelning och rutiner och olika grad av specialisering inom de olika enheterna. Vi föreslår att arbetsfördel- ningen ses över och förtydligas inom institutionerna. Särskild vikt bör läggas vid att förtydliga rollerna för de administratörer som arbetar i forskar-/utbildningsgrupper.
Specialisering bör ske så att varje befattning ges en tydlig tyngdpunkt. Det innebär att en person fortfarande kan ha flera olika roller men att befattningarna ges en tydlig tyngdpunkt inom någon av de fyra administrativa processerna. Vi föreslår också att standardiseringen av befattningsbenämningarna snarast genomförs fullt ut och att generella
befattningsbeskrivningar som i grova drag reglerar befattningarna utarbetas. Av
befattningsbeskrivningarna ska det tydligt framgå också vad som inte skall göras inom en befattning; om t ex ekonomiadministrationen samordnas till en grupp
ekonomiadministratörer så skall inte andra befattningshavare arbeta med ekonomiprocesser.
En genomgång av rutiner och upprättande av tydlig arbetsfördelning mellan främst institutionskanslierna och administratörerna i forskar-/utbildningsgrupper kan leda till tidsvinster och därmed effektivisering. Ytterligare besparingar bör inte göras utan en sådan genomgång, men med långsiktig planering och överväganden i samband med vakanser kan sannolikt antalet befattningar minskas, såvitt inte översynen leder till att arbetsuppgifter omfördelas från akademisk till administrativ personal. Vidare är det vår bedömning att det går att göra merparten av de administrativa rutinerna mer enhetliga och mer effektiva. En prioritering bör göras av inom vilken/vilka av de administrativa processerna det finns störst vinster av en genomgång. Kriterier som kan användas i prioriteringen är processer där många nivåer och personer är involverade och där en stor del av tiden används. Dessa processer är sannolikt dyra och har utvecklats av många personer, inte alltid med tillräcklig överblick och analys av produktivitet/effektivitet. Resultatet från kartläggningen tyder på att ekonomi – och utbildningsprocesserna (GU) bör ges högsta prioritet för genomgång.
17 I en del processer är det beslut fattade av den akademiska ledningen som styr hanteringsord-
ningen. En viktig del av processgenomgångarna är därför att belysa den omfattning och typ av administration som besluten genererar, vilket ger underlag för kritisk analys av huruvida hanteringen skall fortgå på nuvarande sätt eller inte. De delar av de administrativa
processerna där kartläggningen visar att hanteringen är omfattande är budgetering och fördelning av medel, grundutbildningsplanering och dess ekonomiska hantering,
personalhantering och dispensförfarande. Tilldelningsmodellerna är på ett flertal punkter upplagda kring ansökningsförfaranden som kräver personella resurser både hos den som ansöker och den som skall tilldela och hantera de ekonomiska resurserna. Detaljnivåerna i tilldelningsmodellerna är genomgående hög. En sådan detaljeringsgrad vid ekonomisk planering kräver omfattande administrativa insatser både vid fördelning och vid praktisk hantering, på olika nivåer inom organisationen. Därför bör varje typ av ärendehantering genomlysas och granskas kritiskt.
Institutionerna bör få mer stöd i och styrning av arbetet med att organisera och effektivisera de administrativa rutinerna och processerna. Vidare är det vid en översyn av de
administrativa processerna och rutinerna viktigt att titta på alla moment genom hela
organisationen; rutiner på institutionsnivån är ofta beroende av rutiner på fakultetsnivån och vice versa. Först när resultaten av processgenomgångar föreligger är det möjligt att
överblicka t ex ekonomiprocessen genom hela fakulteten. Därefter kan olika överväganden göras som kan leda till förändringar i gränssnittet mellan fakultetsorganisationens olika nivåer, baserade på analys av för- och nackdelar med högre respektive lägre grad av centralisering av administrativa funktioner. Arbetet med genomgångar av processer och rutiner bör därför samordnas och ledas av kanslichefen, vars uppdrag definieras till att omfatta tillsyn av administrativ kvalitet och effektivitet inom hela fakulteten. Det bör vidare ingå i kanslichefens uppdrag att uppmärksamma den akademiska ledningen på
ärendehantering som genererar stora behov av administrativa insatser och service.
5.3 Organisation och fysisk placering
Eftersom institutionerna i så hög grad själva fått hantera implementeringen av orga- nisationsförändringen enligt Medfak 2005 är också variationerna avseende intern institutionsorganisation betydande. Intervjuerna tyder på att många administrativa
befattningshavare upplever att de har flera/olika chefer vilket gör den interna organisationen otydlig. En sådan situation kan leda till betydande svårigheter såväl för fakultetens
medarbetare som för studenter och externa aktörer (t ex inom sjukvårdsorganisationen) att skilja mellan olika roller och funktioner.
En del utbildningsadministratörer på institutionsnivå, främst de som utför arbetsuppgifter inom de medellånga vårdutbildningarna, upplever sig ”hängande i luften”. Flera av dem uttrycker att de inte känner tillhörighet till institutionen där de är anställda, utan skulle i så fall hellre se sin organisatoriska hemvist vid fakultetskansliets Utbildningsavdelning. De upplever att de olika cheferna i organisationen inte vet var gränserna för deras nya uppdrag går och till vilka administratörer de skall vända sig. ”De går till oss för det har de alltid gjort, men numera skall vi inte serva dem”, är en återkommande kommentar. ”Vem är min chef, vem skall jag lyssna på?” är exempel på en annan. Gränssnittet mellan den
utbildningsadministration som skall skötas på fakultetskansliets Utbildningsavdelning och den som skall skötas inom institutionerna är således inte tydligt, vilket ytterligare
understryker behovet av en genomgång av utbildningsadministrationsprocessen. Ytterligare oklarheter framkom i samband med intervjuer med administratörer inom HVS, där man fortfarande har uppenbara svårigheter att göra åtskillnad mellan institutionens och nämndsorganisationens ansvar. Inom andra institutioner upplevs liknande problem och sammanfattningsvis upplever man inom institutionerna den nya GU-organisationen som oklar och resurskrävande.
18 De möjligheter till effektivisering som kartläggningen ger underlag för är ett fortsatt arbete
med att förtydliga och optimera den interna institutionsorganisationen och olika uppdrags- tagares roller samt att genomföra en tydlig arbetsfördelning inom institutions-
administrationen. En ökad enhetlighet mellan institutionerna vore önskvärd och skulle underlätta både för institutionerna internt och för deras intressenter, inte minst för
nämndsorganisationen för utbildning på grund- och avancerad nivå och för de vetenskapliga programområdena (se Bilaga 2). En nödvändig grund för att arbeta med arbetsfördelning och rutinutveckling är ett tydligt administrativt ledarskap som ser till den administrativa helheten inom institutionen. Det oklara ledarskapet för administratörerna på institutionerna gör idag att det inte klart framgår vem som äger ansvaret för de administrativa processerna, vem som styr över rekrytering av administrativ personal, kompetensutveckling, arbetsfördelning och rutinutveckling. Sådana oklarheter minskar möjligheten att uppnå en ökad effektivitet och kvalitet.
Vi föreslår därför att varje institution organiseras med ett institutionskansli under ledning av en ny befattning som administrativ chef, underställd prefekten. Den administrative chefen bör ingå i institutionens ledningsgrupp och rapportera till prefekt. Den administrative chefen är chef över all administrativ personal inom institutionen och är därmed inte liktydig med den befattning som ekonom med samordningsansvar som idag finns inom de sex
institutionerna. Ett viktigt kompetenskrav för den administrative chefen är dokumenterat goda ledaregenskaper då tjänsten innebär ett stort personalledningsansvar. Personen bör utöver detta ha specialistkompetens inom något av de administrativa områdena, med relevant högskoleutbildning som krav. Den administrative chefen har som uppgift att ansvara för arbetsledning, rekrytering samt kompetensutveckling av all administrativ personal inom institutionen.
Rätt rekrytering av administrativ personal påverkar den administrativa effektiviteten. Alla beslut om rekrytering av administrativ personal bör fattas mot bakgrund av en fakultetsöver- gripande, långsiktig tjänstestrategi. Vårt förslag är därför att fakultetskansliets uppdrag utvidgas till att aktivt stödja institutionerna i rekryteringsarbetet, såväl i arbetet med att ta fram underlag och kravprofil för administrativa befattningar som för att sätta rekryterings- behoven i relation till den långsiktiga kompetensförsörjningen inom administrationen.
Rekrytering av administratörer skall därför inte göras av chefer för forskar-/utbildnings- grupper. De behov forskar-/utbildningsgrupperna har av administrativ personal skall – förutsatt att finansiering finns – tillgodoses av den administrative chefen, antingen genom arbetsomfördelning bland befintlig personal eller genom nyrekrytering. Beslut om nyrek- rytering fattas i enlighet med gällande delegationsordning.
Organisatorisk placering är inte liktydigt med geografisk placering. Geografisk närhet kan vara en fördel i en del av de administrativa processerna. Där så är möjligt bör därför administrativ personal rent fysiskt/geografiskt placeras där den ur ett övergripande fakultetsperspektiv, med hänsyn tagen till olika enheters och intressenters behov, utför arbetet mest effektivt. I vissa fall, t ex för forskningsadministratörer, är det sannolikt lämpligt att sitta lokalmässigt nära en eller flera forskargrupper för att arbetet skall bli effektivt. I de fall administratörerna inte sitter nära forskargrupperna är det väsentligt att goda kontaktytor skapas för kommunikation. I andra fall är det mer effektivt att administrativ personal sitter fysiskt tillsammans, t ex personal- och ekonomiadministratörer. Den personal som arbetar med forskar-/utbildningsgruppernas ekonomi- och personalfrågor och som fysiskt är placerade på institutionskansliet kan behöva arbeta mer uppsökande i samband med
ekonomisk planering och uppföljning. Exempel på detta är månatlig/kvartalsvis uppföljning som administratör och chef för forskar-/utbildningsgrupp genomför tillsammans.
Samlokalisering och specialisering krävs i vissa funktioner för att uppnå kostnadseffektivitet, upprätthålla kompetens och för att kunna utveckla effektiva rutiner. Det finns sannolikt ingen ekonomi i att varje forskar-/utbildningsgrupp har en person som kan serva dem med alla typer av administration även om det ur gruppens synvinkel kan anses praktiskt. Det finns
19 dessutom ytterst få personer som klarar att upprätthålla kompetens och kvalitet för
arbetsuppgifter inom alla administrativa processer.
Exempel på processer som kan kräva geografisk närhet:
• Forskningsadministratörer (dock ej arbete med ekonomi- och personalfrågor)
• Viss utbildningsadministration
• Viss administrativ service
Exempel på processer som lämpar sig för fysisk samlokalisering:
• Ekonomiadministration
• Personaladministration
• Betydande delar av utbildningsadministration
• Viss administrativ service, t ex konferenssamordning
Vi föreslår att ekonomi- och personaladministrativa rutiner även fortsättningsvis hanteras av personal som är samlokaliserade till institutionskanslier och att denna uppdelning snarast genomförs inom alla institutioner. Mot bakgrund av resonemanget ovan skulle institutions- kanslierna kunna indelas i back-office och front-office-tjänster. Back-office-tjänster omfattar processer som inte kräver närhet och som kan effektiviseras genom stordriftsfördelar och processägarskap. Front-office tjänsterna omfattar processer som kräver återkommande kontakt med forskar-/utbildningsgrupperna. Befattningshavare som arbetar front-office har ansvar för flera forskar-/utbildningsgrupper och arbetar uppsökande, dvs de har med fördel sina arbetsplatser på institutionskansliet men är ofta ute i forskar-/utbildningsgrupperna.
Back-office respektive front-office kräver olika kompetens och intresse hos
befattningshavarna och vi tror att denna uppdelning skulle bli både mer kostnadseffektiv och göra forskar-/utbildningsgrupperna mer nöjda med det administrativa stödet. Vi föreslår också att institutionerna systematiskt ser över forskar-/utbildningsgruppernas behov av närservice i form av övrig administrativ service, i den mån ekonomin tillåter. Flera grupper som sitter nära varandra bör kunna samverka kring en sådan resurs.
Mot bakgrund av resultaten från kartläggningen menar vi att en tydligare arbetsfördelning mellan institutionskansliernas personal och administratörerna i forskar-/utbildningsgrupperna kan leda till tidsvinster och effektivisering. Det är därför viktigt att tydligt definiera vad som ingår i den närservice som skall finnas (framförallt befattningar som forsknings- och anslags- administratörer) så att det inte sker en glidning mellan roller som genererar dubbelarbete på institutionen som helhet. Utbildningsadministratörernas organisatoriska tillhörighet och geografiska lokalisering bör ses över i samband med genomgång av utbildningsprocesserna.
En del moment bör kunna utföras av samlokaliserad personal medan andra kräver en större närhet till studenter och lärare, men gränssnittet mellan fakultetskansliet och institutionerna kan inte definieras förrän den utbildningsadministrativa processen genom hela fakul- tetsorganisationen tydliggjorts.
6. Fakultetskansliet
I dokumentet "Ny organisation för medicinska fakulteten kansli 2005" (november 2004) redovisade kanslichefen uppdraget att upprätta en organisationsplan för fakultetskansliet inkluderande en plan för fördelning av arbetsuppgifter mellan fakultetskansli och institu- tionskanslier. För fakultetskansliets del innebar det att följande avdelningar bildades med vardera en ansvarig avdelningschef underställd kanslichefen:
• Ledningsstöd
• Ekonomi
• Personal
• IKT
• Bibliotek
20
• Strategisk kommunikation
• Utbildning (utbildning på grund och avancerad nivå samt utbildning på forskarnivå) Utöver detta bildades ett kanslisekretariat, bemannat med en heltids kanslisekreterare som också är sekreterare i fakultetsstyrelsen. Dekanus har sitt kontor på fakultetskansliet och har också en egen sekreterare. Prodekanus och vicedekaner arbetar med sina ordinarie kontor inom institutionsorganisationen som bas och har intrångsersättning för sekreterarstöd, vardera 20% av heltid.
6.1 Fakultetskansliets och kanslichefens uppdrag
I "Ny organisation för medicinska fakultetens kansli 2005" beskrivs fakultetskansliets uppgift på följande sätt:
"Kansliet ska vara fakultetsstyrelsens, nämnders och kommittéers, fakultetsledningens och institutionernas pålitliga och kompetenta samarbetspartner samt rådgivare inom
förvaltning, utveckling, kommunikation och kvalificerad service. Kansliet ska vidare, inom valda områden, vara rådgivare åt och ge service till studenter."
Kartläggningen visar att vad detta innebär för kansliet och dess olika funktioner inte är tydligt och känt. Det framgår bl a av att kansliets uppgift beskrivs på olika sätt i olika
dokument, ibland med väsentliga skillnader t ex i förhållande till institutionerna. Det framgår också klart vid våra samtal med kansliets personal. Några befattningshavare beskriver sitt uppdrag genom att ange vilka arbetsuppgifter man utför, andra menar att det inte finns något uttalat uppdrag och att det inte är nödvändigt för det ger sig själv. Andra tycker det vore bra om det funnes ett tydligt uppdrag, både för att veta vilken uppgift man har och vilken uppgift man inte har. Några har utifrån universitetets policydokument och medicinska fakultetens strategiska plan själva utformat sitt uppdrag. För några funktioner inom fakultetskansliet finns dock dokument som i stort reglerar verksamheten, exempelvis för studievägledning där det finns riktlinjer som fastställts av fakultetsstyrelsen. Likaledes beslutas den årliga
kommunikationsplanen för fakulteten av fakultetsstyrelsen och sätter ramarna för arbetet vid avdelningen Strategisk kommunikation. För verksamheten vid avdelningen för Bibliotek &
IKT har en grupp med representanter för olika delar av fakulteten tagit fram visions- &
policydokument. Målet är att framöver arbeta utifrån ett helhetsperspektiv som gynnar hela fakulteten. All personal inom avdelningen deltar i det pågående arbetet att utforma den interna organisationen, arbetssättet och arbetsfördelningen.
Resultatet av kartläggningen visar följaktligen att kansliets uppdrag inte i alla delar är tydligt, dokumenterat och känt för personalen. Det kan därför inte heller vara tydligt för institutioner, nämnder, fakultetsstyrelse och -ledning, vilket skapar osäkerhet för alla och kan leda till felaktiga förväntningar, dubbelarbete och ineffektivitet. Vidare tyder kartläggningen på att det finns oklarheter i ansvarsfördelningen mellan den akademiska och den
administrativa ledningen. Med tydliga uppdrag och verksamhetsplaner för kansliet vore det lättare för alla att förstå och skilja på de roller, ansvar och befogenheter som de akademiska befattningshavarna med uppdrag inom fakultetsstyrelse, fakultetsledning, nämnder och kommittéer har och de administrativa roller, ansvar och befogenheter som kanslichefen och avdelningscheferna har. Administrationen skall stå för utredning och beredning av olika frågor och handläggning av ärenden medan de organ som leds av akademiska företrädare står för det ”politiska” innehållet.
Kanslichefen är linjechef för kansliet och skall i den rollen ha det samlade ansvaret för hela kansliet och dess arbete. Någon beskrivning av vad som ligger i rollen som kanslichef finns dock inte och vid samtalen med kansliets personal framkom att det råder viss osäkerhet på denna punkt. Kartläggningen visar vidare att kansliets interna organisation måste stärkas.
Idag finns avdelningar och avdelningschefer men denna organisation uppfattas på flera håll
21 vara av mer formell än reell betydelse. Man sköter sig själv och uppdragsgivaren och den
egentliga chefen är den akademiska ledningen. Det innebär att kanslichef och
avdelningschefer inte har det samlade ansvar för den administrativa verksamheten som är nödvändigt för ett effektivt utnyttjande av kansliets samlade resurser och kompetens, för administrativ utveckling, kompetensförsörjning och prioriteringar. Det innebär också att man i många fall arbetar i så små grupper att sårbarheten blir stor, integritetsproblem kan uppstå och utveckling av arbetsrutiner och kompetens kan bli lidande. Kansliet skall också stå för kontinuitet i arbetet när fakulteten får en ny akademisk ledning varför det är väsentligt att kanslichefen har det reella och samlade ansvaret för kansliets hela verksamhet.
Kanslichefen måste således utveckla och stärka såväl sin egen roll som den interna linje- organisationen och samarbetet så att den samlade kompetensen och kreativiteten kan tas tillvara och utvecklas liksom de administrativa processerna och rutinerna. Vi bedömer att det finns goda möjligheter för en sådan utveckling när kansliet flyttar in i BMC och kommer att sitta lokalmässigt samlat. Med de gemensamt framtagna verksamhetsplanerna kommer man också att kunna se verksamhetsprocesserna i sin helhet och inte bara den egna funktionen vilket ökar möjligheterna till samverkan, kompetensutveckling, effektivare rutiner och därmed en bättre service till verksamheten.
Vi föreslår att fakultetsledningen i samråd med kanslichefen definierar ett uppdrag för kansliet och dess olika funktioner, att fastställas av fakultetsstyrelsen. Kanslichefens roll måste tydliggöras; kanslichefen skall ha det samlade ansvaret för allt arbete inom kansliet och rapportera till fakultetsledning och -styrelse. I rollen skall ligga att kanslichefen lägger budgetförslag för all verksamhet vid kansliet, har det övergripande ansvaret för alla resurser, såväl ekonomiska som personella, samt för administrativ utveckling, kompetensutveckling och intern information inom kansliet. Under kanslichefen skall avdelningscheferna ha motsvarande uppgifter och ansvar. Mot bakgrund av resultatet av den del av kartläggningen som rör institutionsorganisationen bör det av uppdraget tydligt framgå att kanslichefen har det övergripande tillsynsansvaret för de administrativa processerna i hela organisationen.
Därutöver skall kanslichefen vara det övergripande stödet till den akademiska ledningen på olika nivåer inom fakulteten, i alla frågor som ingår i fakultetskansliets uppdrag.
Kanslichefen och personalen inom de olika funktionerna bör därefter tillsammans utarbeta verksamhetsplaner för de olika funktionerna inom ramen för kansliets uppdrag. Av verk- samhetsplanerna skall tydligt framgå vilka arbetsuppgifter som är myndighetsutövning och inte påverkbara av fakulteten och kansliet. Verksamhetsplanerna bör efter samråd med dekanus fastställas av kanslichefen och revideras årligen på initiativ av kanslichefen.
Slutligen krävs upprättande av giltiga delegationsbeslut, inte bara för fakultetskansliet utan också för den akademiska ledningsorganisationen, lämpligen reglerade i den Beslutsordning som slutgiltigt fastställs av fakultetsstyrelsen.
6.2 Fakultetskansliets avdelningar
Avdelningen för Ledningsstöd bestod ursprungligen av en mindre grupp som på uppdrag av kanslichef och fakultetsledning skulle genomföra kvalificerat utrednings-, projektlednings- och handläggningsarbete. Inom avdelningen har två personer avgått med pension sedan den nya organisationen infördes 2005. En av dem innehade chefstjänsten och denna har inte återbesatts. Vidare har vissa arbetsuppgifter flyttats från Ledningsstöd, däribland hantering av och förhandling om ALF-medel som numera ingår i Ekonomiavdelningen. Inom Ledningsstöd arbetar idag en person vars huvudsakliga arbetsuppgifter avser Scientific Advisory Board, arbetsgrupperna för forskningsstrategiska frågor, internationaliseringsfrågor avseende forskning, utvärderingar och remisser. Detta är uppgifter som måste utföras, som ofta är av övergripande natur och som inte naturligt hör hemma på någon av de övriga avdelningarna inom kansliet.
22 Kanslisekretariatets uppgift är att vara sekreterare åt kanslichefen och kansliet, huvud-
registrator för medicinska fakulteten samt sekreterare i fakultetsstyrelsen. Dekanus’ sekre- terare ligger idag utanför kansliorganisationen och har på halvtid sekreteraruppgifter åt dekanus. Nuvarande befattningshavare är därutöver samordnare för Forskningens dag och sekreterare i Fernströmsstiftelsen. Det senare finansieras av stiftelsen.
De tre funktionerna Ledningsstöd, Kanslisekretariat och dekanus’ sekreterare har många beröringspunkter i det dagliga arbetet och ett visst informellt samarbete. För att utnyttja den samlade kompetensen mer effektivt och minska sårbarheten föreslår vi att kanslisekretariatet och dekanus’ sekreterarfunktion med dagens arbetsuppgifter flyttas över till funktionen Ledningsstöd, med kanslichefen som chef. Administration av olika forskningsfrågor bör ligga kvar här eftersom det inte finns någon annan avdelning inom kansliet som hanterar sådana ärenden. Andra uppgifter som kvalificerat utrednings- och projektarbete av
övergripande karaktär bör också ligga här och utföras i nära samarbete med kanslichefen och därmed avlasta fakultetsledningen det konkreta, administrativa arbetet. Resurser bör avsättas i budgeten för att kunna hyra in speciell kompetens för särskilda uppdrag om så är
nödvändigt.
Personalavdelningen handlägger anställningar av lärare och forskare, adjungeringar och befordringsärenden. Vidare handläggs inplacerings- och revisionsförhandlingar,
övertalighets- och rehabiliteringsärenden, stipendieärenden samt jämställdhets- och
arbetsmiljöfrågor. En viktig del av arbetet är support och stöd till prefekter och institutioner samt beredning och stöd till fakultetsledningen i det strategiska personalarbetet.
Personalfunktionen handlägger också löpande ärenden för de enheter som ligger utanför de sex institutionerna. Personalavdelningen har regelbundna nätverksträffar med
institutionernas personalsamordnarna. I samband med det generella anställningsstoppet vid universitetet och med anledning av medicinska fakultetens ekonomiska situation har dessutom en administrativt omfattande dispenshantering och arvodeshantering tillkommit.
Personalarbetet inom medicinska fakulteten omfattar runt 1 350 personer varav drygt 500 med tidsbegränsade anställningar. Personalfunktionen drogs ner med 0,5 tjänst i 2007 års budget och ytterligare besparingar synes är inte möjliga främst med hänsyn till säkerheten i myndighetsutövningen. Nuvarande fasta resurser på 3,87 HE och 0,3 tidsbegränsade HE är så knappa att det strategiska personalarbetet blir lidande och nuvarande dispens- och arvodeshantering inte kan skötas utan ett växande övertidsuttag.
En stor del av arbetet vid personalfunktionen är ren ärendehantering som måste utföras och där ytterligare besparingar inte kan göras. För andra arbetsuppgifter inom
personalavdelningen, t ex jämställdhets- och arbetsmiljöarbete och support och stöd till institutionerna, kan man till viss del bestämma ambitionsnivån. Man bör undersöka om det finns moment i personaladministrationsprocesserna som skulle kunna förenklas, t ex genom att utnyttja tekniken mer än idag. Kallelser, möteshandlingar och protokoll bör så långt möjligt skickas elektroniskt. Det nya ärendehanteringssystemet som skall införas vid universitetet under 2007 är bl a avsett att underlätta hantering av rekryteringsärenden. I samtal med olika avdelningar inom fakultetskansliet har önskemål framförts om en databas med grunddata för personal, ekonomi- och utbildning som skulle kunna användas vid rapportering av uppgifter i olika sammanhang, främst till fakultets- och universitetsstyrelse och andra myndigheter samt vid planerings- och analysarbete. Vi föreslår att en sådan databas byggs upp. Vidare föreslår vi att fakultetsledningen verkar, dels för att prioriterade befattningar istället för att hanteras var för sig ges generell dispens, dels att arvodesräkningar inte längre skall behöva kontrolleras och godkännas av personalfunktionen utan att
prefektens underskrift skall räcka för utbetalning. Dessutom bör den särskilda ordning som gäller för arvodesräkningar inom HVS ändras så att fakultetskansliets kontroll utgår.
Ekonomiavdelningen handlägger fakultetens budget, ALF-anslaget, sköter stiftelse- och avkastningshantering, gör uppföljning för hela fakulteten, tar fram ekonomi- och personal-
