Samtidigt som kombinationen av ingredienser och tillämpningar i digitalisering anses ny, finns i materialet en problematisering av hur nytt fenomenet egentligen är. Såväl respondenten vid Svenskt Näringsliv som forskaren vid Handelshögskolan resonerar kring att det kanske inte är så nytt i sig, utan att vi behöver känna till bekanta element och mönster i digitalisering för att förstå densamma för att kunna utveckla våra tankar och praktik. Respondenten från RISE vill också sätta in digitalisering i ett större sammanhang och hävdar att processen mer eller mindre har pågått hela 1900-talet i olika former, men att det samtidigt är delvis ett nytt läge idag. Ser vi till kommentaren från respondenten vid Handelshögskolan i Stockholm uttrycks problematisering på följande sätt:
”Vi måste inse: det som är nytt, är inte bara nytt och där har vetenskapen en ohyggligt viktig roll att fylla. Om vi inte har vetenskaplig kunskap så springer vi på varje ny boll och tror att det inte har funnits en boll som den här förut. Det är
naturligtvis ohyggligt improduktivt att göra det.” (Professor, Handelshögskolan i Stockholm, 2018-03-12)
Det som den senare respondenten ändå vill känneteckna digitalisering med och som i någon mening bidrar till de nya elementen samlat är att vi ser att användning av digital teknik driver på nya krav och möjligheter och att det bidrar till att förändringsprocesser gärna blir emergenta (jämför exempelvis Markus och Robey, 1988). Ett likande perspektiv redovisas också av den ansvarige utredaren för DIGG. Vi se också, utifrån bland annat respondenten från Handelshögskolan i Stockholm, att investeringarna för att digitalisera inte nödvändigtvis är direkt sammankopplade med sitt utfall; det kan finnas stora variationer här. Han ser också att förnyelse inte sällan drivs av en vilja att uppnå bekvämlighet och flexibilitet. Detta samlat anses bidra till ökade krav på organisationers samlade utveckling, till innovation och till ett nödvändigt klimat av entreprenörskap i samhället. På temat IoT ses naturligen, av flera respondenter, att ”saker” (exempelvis sensorer inom system) ”talar” med varandra.
Respondenten med ansvar för vårdens digitalisering vid VGR beskriver digitaliseringens inte sällan förförande funktion på ett uttrycksfullt sätt som omgivet av:
”[...] en lätt naiv optimism. Jag drabbas själv.” (Avdelningschef, vårdens digitalisering, Västra Götalandsregionen, 2018-03-23)
Utvecklingschefen i Linköpings kommun är också inne på liknande resonemang och menar att även han, trots sin egenkommenterade bakgrund som samhällsvetare i detta sammanhang, kan anse att det är ”kul med teknik” och dras med i sådana resonemang eller utveckla en fascination, men återvänder till att det i slutändan handlar om vilken skillnad digital teknik kan göra i hans, eller i kommunmedarbetarnas utförande av sina uppdrag. Åter blir nyttodimensionerna tydliga; där det kan handla om att utveckla arbete med stöd av digital teknik för att utföra arbetet på ett bättre sätt, att automatisera eller att omfördela arbetsuppgifterna inom kommunen till i relation till kommunmedborgarna. Att arbete omfördelas mellan olika aktörer i kölvattnet av digitalisering är också en vanligt förekommande association och något som uppfattas som nytt med digitalisering av flera respondenter, jämfört med tidigare förändringsvågor. Detta nämns bland annat av affärsområdeschefen från IdaInfront och utredaren för DIGG. Det kan exempelvis handla om att medborgare gör del av myndigheters tidigare arbete eller att kunder gör del av tidigare leverantörsuppgifter och i båda fallen registrerar och hanterar information. Omfördelningen av uppgifter kan också gälla internt i organisationer och kombineras med nya sätt att arbeta i kölvattnet av en ökad digitalisering. Utmaningarna i att omfördela arbetsuppgifter och att samtidigt utveckla nya sätt att utföra arbetet kan vara tydligt och bli omvälvande enligt flertalet respondenter. Många respondenter drar också slutsatsen att detta, förutom att bli krävande och omvälvande för dem som berörs av detta (i termer av medarbetarskap), kräver ett nytt – eller åtminstone förändrat – ledarskap i organisationer. Tydliga med detta är bland annat respondenter från Göteborgs universitet, Volvokoncernen, TLV, eSam och DIGG där de tre senare också, naturligt, relaterar detta till behovet av ett politiskt ledarskap för digitalisering. Mera om det senare nedan.
I intervjun med utredaren för DIGG så ses digitalisering också som någonting nytt och något mera än datoriseringen som finns sedan tidigare. Även om det går att relatera till tidigare förändringsvågor, såsom Business Process Reengineering (se t.ex. Hammer, 1990; Hammer och Champy, 1993) så anses det handla om mera omvälvande förändringar med digitalisering som etikett eller prefix, där det handlar om att utveckla verksamhet och kompetens i någon utsträckning. Ibland stegvis, men ibland också mera omvälvande och omstöpande av verksamhetslogik, och därmed överskridande av vad som normalt gjordes med datorisering av verksamhet, där det inte sällan handlade om att byta media snarare än arbetssätt. Utredaren tar ett exempel från sin tid som generaldirektör på Lantmäteriet där man datoriserade media och gick ifrån papper, medan rapporteringsfunktionerna och processerna såg likadana ut som tidigare. Just nya arbetssätt i samband med digitalisering ser respondenten som ett tveeggat svärd. Ur ett övergripande politiskt och organisatoriskt perspektiv är det ofta beskrivet med positiva konnotationer och en möjlighet att utvecklas. Den andra sidan av detta är att nya
arbetssätt kan upplevas som ett hot mot exempelvis en lokal organisering av verksamhet där individer kanske inte har kompetens som matchar nya arbetssätt och därmed kan riskera sina arbeten, vilket drabbar såväl individen som lokalsamhället. Att se att digitalisering, likt förändring i stort har olika sidor, beroende av perspektiv blir därmed viktigt. Detta är också relaterat till vilka incitament som finns för digitalisering, både som tankemodell, men också som praktik och realitet. Inom den offentliga sektorn kan incitamenten vara uttryckta i form av att kunna ge bättre och mera effektiv service till medborgare, företagare eller exempelvis patienter och elever med stöd av digital teknik och tjänster. Samtidigt är inte alltid incitamenten för ledare inom organisationer så tydliga att våga prova och satsa på nya lösningar, ny teknik och nya arbetssätt, när man som ledare tenderar att mätas och värderas på prestationer inom en viss fåra av verksamheten och snarare hur väl man genomför sitt uppdrag i en befintlig organisation, med ett befintligt sätt att arbete på. Detta uttrycks också av generaldirektören vid TLV. Innovationshöjd och att prova att göra nytt – och att kanske lära och i någon mening misslyckas i detta arbete – är normalt sett inget som finns lika tydliga incitamentsstrukturer för. Liknande tankar redovisas också av McKinsey. Respondenten relaterat till DIGG ger detta exempel och efterlyser bland annat det innovationsråd33 som fanns
i staten tidigare som ett gott exempel på att faktiskt våga prova nytt. Således kan det interna och externa tryck som skapas för digitalisering variera i styrka, från allt till att vara en nödvändighet och en inträdesbiljett för att finnas på en marknad, eller vara en förutsättning på en arbetsplats, via blandformer till att digitalisering är en del av tjänsteutveckling tillsammans med tydliga fysiska inslag, till att det mera är en form av tillägg eller något extra exklusivt. Ytterst kan det ses som en utopi.