Digitaliseringens påverkan på affärsmodeller inom stålindustrin

Samtliga respondenter anser att företag inom stålindustrin måste anpassa sina affärsmodeller i och med den ökade graden av digitalisering. Företagen måste anpassa sina affärsmodeller för att kunna integrera ny innovation men också för att kunna ta vara på möjligheterna för nya produkter och tjänster (Arnold et al., 2017; Gerlitz, 2016; Ibarra et al., 2018). Åsikterna om hur utvecklingen har gått hittills är dock olika. Industrin anses bland annat som mycket traditionell eller att alldeles för lite har gjorts hittills för att kunna se någon skillnad i affärsmodellerna idag. Enligt LKAB behöver företagen inte ändra sin

Karaktär Affärsekosystem Innovationsekosystem Plattformsekosystem

Centrerat kring

Keystone företag som bidrar med

värde till hela ekosystemet Fokal innovation, komponenter (uppströms) komplement (nedströms) Det ömsesidiga beroendet mellan sponsorerna av plattformen och andra

aktörer Typ av samverkan Ekonomisk gemenskap av organisationer som påverkar varandra (Teece, 2007) Kombinera sina individuella erbjudanden

till en gemensam kund- lösning (Adner, 2017)

Anslutna företag till plattformen genom delad eller öppen teknologi och/eller

teknisk standard

Möjliggörande omgivningen som Representerar företaget måste agera inom (Teece,

2007)

Ekosystemkonceptet avsett att fånga kopplingen mellan kärnprodukten och värdet för nästa person i

ledet Om företagen är anslutna till plattformen så generar de inte endast innovation utan de får

även tillgång till plattformens kunder Risker Individuella prestationer avgör välmående för hela ekosystemet (Iansiti & Levien,

2004)

Tyngden på förståelse för varje aktörs samverkan, otillräcklig

samordning leder till misslyckande

Väldigt beroende av plattformens sponsor.

75

affärsmodell särskilt mycket för att integrera IoT-teknologi, det är först vid förmedlandet av data då företag måste förändra sina affärsmodeller för att kunna ta vara på det värde som skapas gemensamt inom ekosystemet. Som tidigare nämnt är det inte helt förvånande att aktörerna inte radikalt förändrat sina affärsmodeller. Som Baden-Fuller & Haefliger (2013) beskriver kommer affärsmodellerna att förändras eftersom teknologin redan finns tillgänglig. Företagen som gör nya investeringar kommer alltså successivt anpassa sina affärsmodeller gentemot dessa (ibid). Detta ligger också till grund att det inte går att applicera ny teknologi i en affärsmodell som är anpassad för gammal teknologi enligt Jernkontoret.

6.2.1 Tjänstefiering

De affärsmodeller som kommer komma i takt med den interna digitaliseringsprocessen hos företag är affärsmodeller med fokus på tjänstefiering (Parida et al., 2019). Anledningen till att affärsmodeller inom stålindustrin har haft svårt att anpassa sig till digital tjänstefiering är troligtvis på grund av stålet som produkt. Stena Stål beskriver produkten som “(...) det är ju kommoditeter (handelsvaror) vi säljer, det är som att köpa

mjölk, Vi har exakt samma utbud som våra konkurrenter.”. Trots att exempelvis Iansiti &

Levien (2004) benämner att företag som bedriver verksamheter baserat på handelsvaror inte borde ha en ekosystemsstrategi så är det argumentet inte applicerbart på aktörer inom stålindustrin. SmartSteel är ett exempel på en tjänstefieringsstrategi som kommer påverka hela ekosystemet. Genom att erbjuda någonting mer än endast stålet så har det skapats mervärde i produkten som senare kommer förmedlas värdekedjan ut. SmartSteel är ett projekt som skulle kunna lägga grund för en affärsmodell anpassat för integrerade ekosystem beskrivet i avsnittet ovan, men ingen vet hur affärsmodellen kommer att se ut enligt SSAB själva.

Enligt Cusumano et al., (2015) så är en tjänstefieringsstategi ett sätt för företag att erbjuda specialanpassade lösningar till sina kunder. Men bland de företag som är mer centrala inom SSAB:s ekosystem kommer de bli tvungna att anpassa sina affärsmodeller och tjänstefieringsstrategier efter det som Oliva & Kallenberg (2003) beskriver; företagen måste fokusera mer på sina relationer inom ekosystemet snarare än transaktionerna. Detta förklarar Tibnor också genom att de eftersträvar att bli en hub i industrin med fokus på informationsförmedling. På samma sätt beskriver SSAB att det handlar inte längre om att

76

endast leverera en produkt utan också information så att kunderna kan skapa ett högre värde. En tjänstefieringsstrategi som Proplate och LTU belyser är product-service-system (PSS). Produkten kommer inte byta ägarskap, istället kommer kunden att hyra den för en kostnad (Baines et al., 2007; Tukker, 2004). Proplate har redan anpassat sig till en affärsmodell som grundar sig i att ta vara och förmedla information längs med värdekedjan, vilket intygar att de ligger ett steg framför SSAB:s och Tibnors egna tankar.

Det Kindström et al. (2012) beskriver som leveransinnovation och kundinnovation är det som kommer vara mer centralt vid utformandet av kompletta leverantörskedjor. Det LKAB och Proplate framställer som kompletta leverantörskedjor och ekosystem grundar sig i ett ökat användande av kund- och leveransinnovation inom varje företags affärsmodell genom hela värdekedjan. Då hela nätverket samverkar med samma grundtanke i sina affärsmodeller kommer det gemensamt skapas mervärde inom hela industrin då alla aktörer kan effektivisera sina processer (ibid).

6.2.2 Innovationsaffärsmodeller och digitala tjänstefieringsmodeller

Det som kommer vara målet med de interna omstruktureringarna och förändringen av ledarskap kommer vara att integrera en syn för en öppen affärskultur. Arnold et al. (2017) menar att de nya affärsmodellerna kommer leda till ökat samarbete mellan företagen, vilket i sin tur kommer leda till nya sätt att skapa värde samt nya produkter och tjänster. För att detta ska ske krävs det att företag samarbetar inom nätverket och förmedlar information till varandra. Chesbroughs (2007) affärsmodeller skulle kunna ses som en stegprocess hur företag inom den svenska stålindustrin måste anpassa sig. Företagen måste börja med att öppna upp för externa aktörer och deras idéer och tekniker för att sedan integrera sig allt mer med dem, vilket representeras av affärsmodell typ 4, 5 och 6 i tabell 3. Genom en högre grad av integration får de nu en helhetssyn över värdekedjan för att slutligen utveckla sina relationer med externa aktörer så pass mycket att företagen blir partners istället för leverantör eller kund. För att uppnå en ihopsatt leverantörskedja som Proplate syftar på, ett hållbart och digitalt ekosystem som LKAB syftar på eller för att kunna bli den hub av informationsförmedling som Tibnor ämnar bli, måste företagen inom SSAB:s stålindustri nå de högre affärsmodellerna i tabell 3.

77

Likt Chesbroughs (2007) tre externt medvetna affärsmodeller (typ 4, 5 och 6 i tabell 3) kommer företagen behöva eftersträva Paiola & Gebaurs (2020) process- och resultatorienterade affärsmodeller i tabell 4 för att klara av att skapa ett integrerat ekosystem. Återigen likt de isolerade IoT-plattformarna som LKAB nämner att företagen inom stålindustrin har, kan affärsmodellerna i nuläget liknas vid den produktorienterade modellen i tabell 4 som endast fokuserar på företagets egen verksamhet (ibid). Att öppna sin isolerade IoT-plattform och röra sig mot den process- eller resultatorienterade affärsmodellen ger möjligheten att bidra med effektivitet vidare i ledet, vilket exempelvis Tibnor framhäver att SSAB som deras leverantör och moderbolag borde göra ytterligare. Däremot kan SSAB:s projekt SmartSteel liknas vid ett steg ifrån den produktorienterade affärsmodellen, då den förmedlade data i stålet kommer kunna effektivisera sina kunders verksamheter. Däremot karaktäriseras stålindustrin idag inte endast av den isolerade affärsmodellen utav de tre, då det redan finns exempel på teknisk integration med kunder och leverantörer hos exempelvis Proplate och deras samarbete med Liebherr.

För att SSAB:s ekosystem ska kunna uppnå de fördelarna som ett integrerat ekosystem har möjlighet att erbjuda, genom anpassandet av respektive aktörs affärsmodeller, finns det dock nödvändiga kompetenser som ligger till grund för att detta ska lyckas.

6.3 Stålindustrins syn på kompetenser vid anpassning till en högre grad av