Digitaliseringens påverkan på SSAB:s ekosystem

Digitalisering är inget nytt inom stålindustrin. De senaste 30 åren har industrin arbetat med att automatisera produktionen och hela produktionsflödet, så digitalisering är endast ett verktyg för att hitta ytterligare sätt att effektivisera sig på. Problematiken som finns inom industrin idag är den splittrade synen på att bryta de traditionella och konventionella verksamheterna för att öppna upp företagen för nya digitaliserade tillvägagångssätt. Medan vissa ser nya digitala möjligheter undrar andra varför metoder och procedurer som har fungerat sedan länge ska ändras.

Företag har redan en investerat i produktionen de använder idag. I kombination med en traditionell affärskultur så är det förståeligt att det inte skett ett radikalt skifte inom ekosystemet. Detta gör att en first-mover strategi (Kapoor & Lee, 2013; Liebermann & Montgomery, 1988) som Proplate har, inte bidragit till den potentiella konkurrensfördelen som den annars skulle ha. En sådan strategi har snarare motiverat delar av industrin att anpassa sig till en högre grad av digitalisering men samtidigt hämmat deras egen individuella utveckling, vilket är i enlighet med Kapoor & Adners (2010) förklaring om att den bidragande effektiviteten beror på företagets position i ekosystemet. Detta har gjort så att majoriteten av företagen inom den svenska stålindustrin tillämpar en late- mover strategi (Liebermann & Montgomery, 1988). Det positiva med denna strategi är att företagen som har tillämpat den har kunnat undvika risker genom att implementera teknologi allteftersom den har bevisat sin effektivitet samt sänkt investeringskostnaderna (ibid). Trots att en late-mover strategi har sina fördelar kring teknologisk implementering, är det inte svaret för att höja digitaliseringsnivån inom industrin. Det är inte förrän den

70

traditionella affärskulturen inom industrin förändras mot ett mer öppet synsätt gentemot digitalisering som ekosystemet successivt kommer börja anpassa sig.

Som Adner & Kapoor (2010) framhäver så är det svårt att självständigt driva en innovationsutveckling inom ett ekosystem. Som många av företagen anser idag så har en högre grad av digitalisering resulterat i fler samarbeten för att komplettera den digitala kompetensbrist som finns i företagen. Som Nachira (2002) beskriver så möjliggör detta att mindre aktörer kan få tillgång till redan mognade marknader, något som SSAB bekräftar då de för samtal med startup-företag för skräddarsydda digitala lösningar. Däremot, de digitala ambitioner Proplate, Tibnor eller SSAB nämner som gynnar deras individuella effektivitet, uppnår inte den totala potentialen av effektivitet som existerar, vilket är att bidra till ett optimerat produktionsflöde ända ner till slutkund (Nachira, 2002). För att skapa värde till slutkunden och se till att hela produktionen från LKAB:s gruvor till exempelvis Volvos bilar ska vara så effektiv som möjligt, måste företag fokusera utanför endast sina direkta kunder och leverantörer för att gemensamt vara delaktiga i en helhetslösning (Frambach & Schillewart, 2002). Ur detta perspektiv är det tydligt att LKAB och Proplate i enlighet med Nachira (2002) har samma typ av åsikter angående digitala affärssystem. För att skapa denna helhetslösning måste det bli en högre grad av integration och informationsdelande mellan aktörerna i ekosystemet (ibid). Detta går att exemplifiera med Proplates affärsstrategi genom att ha en hög grad av integration och informationsdelande. På så sätt har de då insyn i deras kunders produktionssystem för att avgöra deras artikelbehov i framtiden och på samma sätt är målet att ha denna integration uppströms med leverantörer för att effektivisera deras lagerhantering.

Ur ett ekosystemsperspektiv kan en högre grad av integration och informationsdelning föreställas som att alla aktörer i ekosystemet har samma strategi och öppenhet som Proplate har fast ur flera olika produktionsaspekter. Aktörer ska inte bara ha insyn i närmaste aktör uppströms eller nedströms, det ska kunna sträcka sig från råvaruhanteringen i gruvorna ända ner till slutkunden. Det är detta som LKAB hänvisar till med att företag måste öppna upp sina isolerade IoT-plattformar. All den data som genereras hos varje individuell aktör i produktionen kan användas för att förmedla till nästkommande aktörer. Detta genom effektivisering av produktionsprocesser, hantering av stålet, realtidsuppdateringar eller övervakning av produktionen (Sadraoui & Mchirgui,

71

2013). Det är detta som kommer innebära en ökad konkurrenskraft inte endast för varje enskild aktör utan för industrin i sin helhet (Nachira, 2002).

Nästkommande steg i ekosystemet är att realisera det Frosch & Gallopoulos (1989) beskriver som ett industriellt ekosystem med optimerade flödesprocesser där restprodukter från en process blir råvaror till en annan, med andra ord kommer det efterlikna ett biologiskt ekosystem alltmera. LTU menar att SmartSteel är ett exempel på en tjänst som kommer möjliggöra detta. Eftersom SmartSteel kommer erbjuda ett flöde av information genom stålet så kommer aktörerna längre fram i värdekedjan kunna effektivisera sin materialhantering. Med ett integrerat ekosystem där produktionsflödet är optimerat, kombinerat med realiseringen av projekt såsom Sustainable Underground Mining (SUM) eller Hybrit tillsammans med SmartSteel, kan det uppnås ett hållbart cirkulärt ekosystem, eller ”The Sustainable Revolution” som LKAB skulle kalla det.

6.1.1 Roller i ekosystemet

De kunder och leverantörer som har intervjuats inom SSAB:s ekosystem skulle kunna placeras i Iansiti och Leviens (2004) modell enligt figur 9. SSAB har jobbat i flera år med att förvärva och avyttra företag för att integrera sig själva vertikalt längs med värdekedjan, och på detta sätt förvärvades Tibnor år 1980 för att idag agera som en division inom SSAB. Enligt Iansiti och Levien (2004) agerar rollen physical dominator genom att integrera sig mer inom ekosystemet för att ta vara på det värde som förmedlas inom det. SSAB:s vertikala integration kan således liknas vid att de agerar inom denna kvadrant. Uppmärksammas deras arbete med exempelvis SmartSteel eller Hybrit så är målet att skapa mervärde till hela industrin, vilket enligt Iansiti och Leviens (2004) modell kopplar SSAB mer som en keystone-aktör som skapar och delar värde inom ekosystemet för dess välmående. För ekosystemets överlevnad är detta alltså en av de viktigaste aktörerna inom hela ekosystemet.

Proplate är en niche-aktör då de har en hög grad av innovation inom företaget genom deras first-mover strategi, men uppnår inte den komplexiteten i relationerna som de skulle vilja. Deras first-mover strategi har däremot tillåtit specialiserade tjänster som exempelvis deras samarbete med Liebherr. Stena Stål anses likt SSAB vara en physical dominator eftersom de också har en historia inom bolagsförvärv, men framförallt eftersom de är en

72

aktör på leverantörssidan också. Stena Stål och Stena Recycling agerar under koncernen Stena Metall AB, men genom att de integrerar sig ett steg uppåt vertikalt inom ekosystemet agerar de som en physical dominator. Däremot kommer deras roll inom Stena Recycling bli allt viktigare ur ett hållbarhetsperspektiv, på så sätt bidrar de också likt en keystone-aktör med mycket värde inom hela ekosystemet. Slutligen går det att konstatera att LKAB, i likhet med Proplate, är en niche-aktör. Trots att de utgör en stor grund för ekosystemets existens så är de ensamma med att erbjuda deras produkter på den svenska marknaden.

Figur 9: Förändring av roller inom ekosystemet (egen illustration av Iansiti och Levien, 2004)

Den ökade transparensen kommer sätta krav på att varje aktör inom ekosystemet måste dela med sig av mervärde till andra aktörer för att ekosystemet ska fungera i sin helhet. Samtliga aktörer kommer därav börja röra sig mot att bli mer liknande keystone-aktörer genom skapandet och förmedlande av värde. Dock så kommer vissa aktörer inom ekosystemet bidra mer än andra för dess välmående. För att bidra till hela ekosystemet kan större ekonomiska resurser vara viktiga för att kunna utföra projekt som påverkar alla aktörer. Dessutom så spelar ens position inom produktionskedjan roll då exempelvis SSAB och LKAB har unika positioner inom den svenska marknaden och vars arbete påverkar hela industrin.

73

6.1.2 Affärs-, innovations- och plattformsekosystem

Utifrån Jacobides et al. (2018) identifiering av tre olika ekosystem så är SSAB:s ekosystem i utveckling. I grunden är det ett affärsekosystem, vid produktion av stålet är varje aktör i värdekedjan beroende av varandra och som Iansiti & Levien (2004) beskriver så är varje individuell prestation betydande för hela ekosystemets välmående. Dessutom går det som i ovanstående avsnitt identifiera en keystone-aktör vilket är just SSAB.

I likhet med figur 9 går det att utläsa att aktörernas roller inom ekosystemet håller på att ändras då ett integrerat ekosystem kommer innebära en högre grad av förmedling av värde. Detta är också grunden till att hela ekosystemet håller på att förflyttas över till att bli ett innovationsekosystem istället. Genom att fokus kommer vara att optimera produktionsflödet för hela värdekedjan, så kommer varje aktör i enighet med Adner (2017) att kombinera sina individuella erbjudanden för att skapa en gemensam kundlösning. Avgörande för att det integrerade innovationsekosystemet ska realiseras är som Jacobides et al. (2018) benämner den höga graden av samverkan mellan aktörerna inom ekosystemet.

Trots att det tyder på att SSAB:s ekosystem kommer allt mer bli ett innovationsekosystem så lär de inte lämna de karaktäriserande dragen som utgör för att det ska vara ett affärsekosystem. Det som grundar sig i att det ska bli ett innovationsekosystem är just den teknologi och det värde som keystone-aktörerna kommer förmedla. SSAB:s SmartSteel är ett exempel på en innovation skapad av en keystone-aktör som sedan kan komma att bli central i många aktörers produktionsprocesser. Men trots att aktörerna är centraliserade runt en innovation och måste ha en hög grad av integration och samverkan inom ekosystemet, så är det fortfarande de individuella prestationerna som avgör hela ekosystemet välmående (Iansiti & Levien, 2004).

Sammanfattningsvis beskriver tabell 6 att SSAB:s ekosystem just nu är ett affärsekosystem genom de nedanstående faktorerna. Det håller successivt på att agera mer som ett innovationsekosystem fast fortfarande med affärsekosystemet i grunden för sin existens. Plattformsekosystemet är ingen modell SSAB:s ekosystem är inom eller utvecklas i riktning mot, då det i nuläget inte finns en specifik plattform för ekosystemet att agera inom eller några planer att utveckla. Som flera av respondenterna dock antyder

74

är det en lång väg kvar tills stålindustrin har uppnått det som behövs för att ha ett fullt integrerat och digitaliserat ekosystem, dessutom är det ännu längre för att uppnå “The sustainable revolution”, en hållbar cirkulär process. Frohlich (2002) menar att företagen först måste få bukt med sina interna hinder innan de kan sätta sitt fokus på det externa, där det slutliga målet för alla företag är integrering av affärssystem med andra aktörer i sina nätverk. Därför ligger nästkommande fråga i hur företagen individuellt måste gå tillväga för att detta ska bli möjligt.

Tabell 7: Tre typer av ekosystem (egen illustration av Jacobides et al., 2018)