Resultatet av detta arbete visar att det finns ett antal kritiska framgångfaktorer som kan förekomma i processen att utveckla en 24-timmarsmyndighet. Dessa faktorer är kritiska för vissa kommuner men inte för andra. Huruvida dessa kan anses vara kritiska hos alla kommuner är inte rimligt att avgöra, eftersom kommuner har olika
förutsättningar och arbetar på olika sätt i processen. Faktorerna kan dock alltid anses vara framgångsfaktorer eftersom de hos de kommuner som intervjuats har varit en del i framgången i processen mot en 24-timmarsmyndighet. Framgångsfaktorerna är inte kritiska i den bemärkelsen att de är avgörande för framgång hos alla kommuner, dvs. ignorerande av en framgångsfaktor behöver nödvändigtvis inte leda till misslyckande i utvecklingen. Jag har valt att kalla alla framgångsfaktorer för kritiska framgångs- faktorer, dels på grund av enkelhet, eftersom det är omöjligt att göra så strama bedömningar för vilka framgångsfaktorer som är kritiska för alla kommuner, dels på grund av att en framgångsfaktor kan upplevas som kritisk i åtminstone någon
situation, vilket gör den viktig att vara medveten om för alla kommuner.
Min upplevelse under arbetets gång har varit att det i många avseende inte anses vara viktigt att dokumentera erfarenheter i processer, som kan vara avgörande för fortsatt framgång. Det stöds också av exempelvis Lyytinen & Robey (1999) som beskriver problemet med att människor inte lär sig av sina egna misstag. Att dokumentera kritiska framgångsfaktorer är viktigt men det är ännu viktigare att sedan använda denna dokumentation för att kunna undvika misstag och liknande. En kritisk fram- gångsfaktor är att faktiskt lyssna på forskningen och de erfarenheter som
dokumenterats i forskningen, vilket är syftet med att kartlägga kritiska framgångs- faktorer. Annars kommer samma misstag att göras om och om igen.
Resultatet av detta arbete kan anses ha hög tillförlitlighet. Detta eftersom resultatet består av en sammanställning av både en litteraturstudie och en intervjustudie. Detta ger ett insamlat material som är mycket omfattande men det visar också att resultatet får stöd från många olika håll. De flesta av de kritiska framgångsfaktorer som fram- kommit i intervjuerna ges stöd för i litteraturen och vice versa. I litteraturen och vid intervjuerna har samma faktorer nämnts och sedan är det en tolkningsfråga huruvida de kan anses vara kritiska eller inte, dvs. avgörande för framgång eller inte. Detta är mycket svårt att bedöma och det avgörs så gott som endast av situation, person och sammanhang.
Möjligheten finns att resultatet hade sett annorlunda ut om en annan metod för genomförandet hade valts. Att använda intervjuer för att samla in information kring erfarenheter gör att endast en synvinkel, en partisk sådan, beaktas. Det är också ofta skillnad på vad människor säger att de gör och vad de verkligen gör. Det är därför svårt att genom intervjuer skapa en helhetsbild av situation, tidpunkt och upplevelse, vilket begränsar informationsvidden något. Genom att genomföra exempelvis
observationer av en kommuns arbetssätt skulle en djupare insikt i hur kommuner verkligen arbetar i processen kunna erhållas. Detta hade troligtvis gjort att mer detaljrik information kommit fram. Det anses dock inte troligt att denna information skulle strida mot det resultat som framkommit. Möjligheten finns däremot att ytterligare faktorer kunnat identifieras.
I och med att det är endast ett fåtal kommuner i Sverige som kommit över steg tre i 24-timmarstrappan har det inte varit möjligt att finna intervjupersoner med mycket stor erfarenhet av processen. Fyra intervjuer har genomförts och trots detta ringa antal anses resultatet vara tillförlitligt. Detta dels för att intervjuerna i många avseenden visar samma resultat och dels för att resultatet från intervjuerna överrensstämmer i stor grad med resultatet från litteraturstudien. Det går inte att dra generella slutsatser kring hur en kommun ska arbeta i processen mot en 24-timmarsmyndighet, eftersom kommuner ser olika ut i sin struktur och uppbyggnad. Arbetet syftar heller inte till att
aktuella att beakta för alla kommuner, och eventuellt även andra myndigheter, eftersom de har en betydelse för framgång.
Resultatet av detta arbete syftar till att ge insyn i vilka erfarenheter kommuner har i processen mot en 24-timmarsmyndighet. Dokumenterade erfarenheter kan för- hoppningsvis bidra till att kommuner får en vägledning i tillvägagångssätt, framför allt hur de kan påbörja processen, och det kan underlätta vid deras planeringsarbete. Förhoppningen är att många vanliga misstag på så sätt uteblir. Den fallstudie som genomförts kan hjälpa andra kommuner att analysera de kritiska framgångsfaktorer som framkommit i förhållande till sin egen situation. Ett lämpligt tillvägagångssätt för kommuner är att använda tabell 6 där varje faktor finns representerad, för att
analysera och gradera kommunens situation. Detta kan göras ur två synvinklar: genom en bedömning av hur kommunen bemöter faktorn för närvarande och/eller en
bedömning av vilken möjlighet kommunen har att bemöta den på ett bra sätt. Detta gör att varje faktor kommer upp till diskussion och en medvetenhet kan på så sätt skapas.
Förhoppningsvis kan en medvetenhet om kritiska framgångsfaktorer bidra till att kommuner lyckas med sin 24-timmarsmyndighet i större utsträckning. Min för- hoppning är att även andra myndigheter kan använda sig av detta resultat vid
utveckling mot 24-timmarsmyndighet. Resultatet kan tydliggöra vilka faktorer som är viktiga att ha i åtanke och studera i utvecklingsprocessen. Resultatet kan också ge vägledning då det gäller arbetssätt och tankegångar vid utvecklingen. Det kan utgöra underlag för beslut som fattas gällande utvecklingens utformning.