Projektmål, projektdefinition och projektplan

Målet med systemutveckling innefattar en förändring av hela verksamheten och resulterar slutligen i ett IS. Om ett IS ska fungera i en verksamhet räcker det inte att det endast fungerar i den del av verksamheten där det placeras. Det måste också fungera tillsammans med andra IS i verksamheten eftersom det annars inte blir ett framgångsrikt sådant (Aggestam, 2002). Detta innebär att den del som utvecklings- processen för närvarande fokuserar på inte kan separeras från övriga delar i verk- samheten (Stelzer & Mellis, 1999). Verksamheten måste ses utifrån ett helhets- perspektiv. Att definiera målet med projektet är en kritisk framgångfaktor. Då målet ska definieras är det även viktigt att se detta utifrån ett helhetsperspektiv. Detta görs genom att målet i första hand definieras övergripande och med realistiska delmål som med utan för höga ambitioner kan uppnås. På detta sätt kan motivationen öka i verk- samheten, eftersom verksamheten då kan se konkreta resultat av utvecklingsarbetet

Aggestam (2002) menar att det mål som projektet har ska definieras utifrån tre olika nivåer för att en förståelse ska kunna skapas: vad verksamheten behöver, varför det behövs och hur det ska implementeras. Detta för att målet kan definieras olika beroende på från vilken synvinkel det beskrivs. Aggestam (2002) ser definition av mål som en kritisk framgångsfaktor för att det är en viktig del i att skapa en acceptans för projektet hos användarna. Då ett mål har definierats är det därför också viktigt att se till att målet accepteras av de intressenter som finns till systemet.

Lika viktigt som att definiera det mål som finns med projektet är det att skapa en definition av projektet. Denna definition är viktig för att den tvingar till en diskussion om vad projektet ska leda till och vilka begränsningar som finns (Aggestam, 2002). Genom att skapa en projektdefinition kan det fastställas vad utvecklare och användare kan förvänta sig av projektet och diskussionen kan göra att orimliga förväntningar kommer upp till ytan vid ett tidigt stadium och att problem med detta kan undanröjas. Genom att definiera projektet klargörs målet ytterligare och en acceptans av projektet går att upprätta. På så sätt skapas en positiv attityd mot projektet, vilket leder till en högre grad av samarbete från både framtida användare och ledningen i verksamheten. Projektdefinitionen är till för att skapa konsensus bland alla dem som ingår i projektet, inklusive intressenter. Projektdefinitionen kan därför anses vara en kritisk

framgångsfaktor i SU-processen.

För att projektet ska kunna genomföras på ett strukturerat och genomtänkt sätt är det viktigt att en projektplan skapas (Aggestam, 2002; Nandhakumar, 1996). Projekt- planen är därför också en kritisk framgångsfaktor. Denna har inverkan på hur hela projektet kommer att fortskrida och därmed också på resultatet av projektet. I en projektplan ingår en uppdelning av hela projektet och denna gör det möjligt att

schemalägga olika aktiviteter som ska utföras. För de olika aktiviteterna bör det också finnas dokumenterat vilken grad av prioritet de olika aktiviteterna har, så att en prioritering av de olika momenten kan göras om det skulle vara nödvändigt. En viktig del i projektplanen är att definiera vilka resurser som finns till förfogande i projektet. Tillgängliga resurser analyseras och planeras med projektets mål i fokus (Aggestam, 2002). Projektplanen kan också användas som kommunikationsmedel mellan

användare och utvecklare, vilket är ytterligare ett skäl till att projektplanen är en kritisk framgångsfaktor. Genom projektplanen är det möjligt att påvisa vilka fördelar specifika aktiviteter i utvecklingsarbetet har, vilket kan öka acceptansen hos

människorna i verksamheten. Detta eftersom det kan övertyga användare om att aktiviteterna är till nytta för förändringen och att det finns ett bakomliggande skäl till att de genomförs (Stelzer & Mellis, 1999). Av vikt är också att projektet håller sig inom de ramar som finns gällande tidsplan och resurser för att det ska anses vara ett framgångsrikt IS. För att komma till rätta med detta är projektplanen till stor hjälp. Enligt Butler och Fitzgerald (1999) skapas projektplanen i många SU-projekt efter kravanalysen för att genom resultatet från kravanalysen kunna beräkna hur mycket tid de olika aktiviteterna i projektplanen ska tilldelas. Det finns dock en risk med att arbeta på detta sätt eftersom projektplanen då är beroende av hur mycket tid och arbete som lagts ner på att analysera kraven. Detta i sin tur påverkar hur mycket tid som tilldelas till de olika aktiviteterna. I många fall läggs inte tillräckligt med tid och arbete på kravhanteringen vilket leder till att den tid och resurser som egentligen krävs inte ges till de olika aktiviteterna. Detta tillvägagångssätt gör att det blir svårt att hålla sig inom de ramar som gäller (Butler & Fitzgerald, 1999). Om detta tillväga- gångssätt ska användas måste kravanalysen göras på ett mycket noggrant och

strukturerat sätt så att de olika delarna i projekt ges det utrymme som krävs i projekt- planen. Detta påvisar återigen hur viktig kravanalysen är i SU-processen.

24-timmarsmyndighet

För att lyckas med 24-timmarsmyndigheten krävs att tydliga mål och strategier skapas. Att definiera målet med 24-timmarsyndigheten och hur denna ska uppnås är därför en kritisk framgångsfaktor, precis som vid traditionell SU. Definition av mål, projekt och strategi för hur mål ska uppnås görs ofta i någon form av handlingsplan (projektplan), som talar om hur arbetet ska fortgå. Grönlund (2001 b) konstaterar att definition av mål ofta är en brist hos kommuner på en lokal nivå. Kortsiktiga mål sätts ofta upp, som syftar till att förbättra för användarna och effektivisera i organisationen, men långsiktiga mål saknas ofta. Ofta finns strategier och mål definierade på en högre nivå men saknas då det kommer ner på dem som ska verkställa målen. Enligt

Grönlund (2001 b) finns inte strategier och mål fördefinierade för kommuner eftersom kommuner har ett eget stort handlingsutrymme. Vidare menar han att det är viktigt att vara medveten om detta och eventuellt skapa sådana mål för kommuner så att

strategiska mål kan uppnås på ett smidigare sätt.

Statskontoret (2002 b) har kommit fram till att visioner och politiska mål kring 24- timmarsmyndigheten måste definieras åter och åter igen eftersom utvecklingen går mycket snabbt och förutsättningar hela tiden förändras. Att sådana visioner och politiska mål inte uppdateras så ofta menar de kan vara ett skäl till att utvecklingen av 24-timmarsmyndigheten i Sverige går långsamt. Vidare menar Statskontoret (2002 b) att åtgärder måste vidtas för att driva på utvecklingen, bland annat genom att: tydlig- göra visionen kring 24-timmarsmyndigheten; genom att begära att en uppföljning på utvecklingsarbetet hos myndigheterna ska rapporteras samt se till att tydligare rikt- linjer kring utvecklingen skapas som i vissa fall är direkt styrande. Genom denna drivkraft är det enklare för kommuner och andra myndigheter att definiera de mål som eftersträvas. Om målen är definierade är det också enklare att lägga upp en strategi för hur de ska uppnås. Statskontoret (2002 b) har uppmärksammat detta som en kritisk framgångsfaktor för att myndigheterna ska drivas framåt i utvecklingen vilket är en del i möjligheten att lyckas vid utveckling av 24-timmarsmyndighet.

Huruvida definition av projektet är viktigt har inte framkommit i litteraturen kring 24- timmarsmyndigheten. Utvecklingen av 24-timmarsmyndigheten ses dock inte som ett projekt i samma bemärkelse, utan mer som en process som inte är begränsad i

förhållande till tid. Den diskussion som en projektdefinition manar till kommer dock sannolikt upp då målet diskuteras.

5.1.8 Resurser