A3-modellen används som ett stöd för att jobba med ständiga förbättringar och därmed var denna metod relevant att använda som förbättringsmetod i detta projekt. Den bygger på samma idé som PDCA vilket betyder att dem båda underlättar till att jobba systematisk och strukturerat med problemlösning. Men A3-modellen innehåller dock fler steg än PDCA och är mer lämplig vid förbättringsarbeten som ska pågå under en längre period. Dessutom när flera typer av lösningar ska implementeras och när datainsamling är en stor del av arbetet är A3-modellen ett bra alternativ. Därför valdes det att arbeta med A3-modellen istället för PDCA. Dock är användandet av A3-modellen inte lika relevant i detta projekt när det samtidigt genomfördes en fullständig rapport parallellt. Däremot är syftet med modellen desto viktigare för företaget att förstå för att den går att koppla ihop med många discipliner från lärande organisation. Därför att en A3-modell innehåller bland annat mål och
problemformulering som sammanställts tydligt för att alla i företaget ska förstå. Detta möjliggör för gemensamma visioner som generar ett kraftfullt engagemang. A3-modellen handlar om hur handlingar och agerande vid förbättringsarbetet ställs upp, som till exempel tankegångar kring arbete och samarbete. Dessutom består A3-modellen om lärande och uppföljning där det både är möjligt att skapa ett lärande tillsammans i ett team men också att utveckla sina kunskaper och färdigheter på personnivå. Modellen lyfter också upp risker och avvikelser som möjliggör att tänka för ”hela systemet” och därmed att ta hand om problem i tid, förebygga dem och lära sig av att lösa dem genom problemlösning.
5 Varför är ett effektivt problemlösningsverktyg som gav en bra inblick i hur företaget resonerar. Det gjorde projektets betydelse mer väsentlig då 5 Varför visade anledningen till att företaget inte har tid eller valt att prioritera förbättringsarbeten för omställning på maskinen. Denna metod är också bra för lärande ändamål till företaget genom att enkelt komma fram till grundorsaken på ett problem. Den tar upp problemet på ett konkret sätt och får de anställda att vara delaktiga på grund av diskussionerna som åstadkoms för att ta reda på varför.
Efter att operatörerna hade definierat varje omställning till intern ställtid, ansågs det som relevant att förbättra flödet genom att ändra intern till extern ställtid. Men innan det kunde göras behövdes ställtider mätas med tidtagning, vilket antogs var det bästa tillvägagångsättet även om det krävde mycket arbete och tog mycket tid. Detta var ett bra sätt för att få all nödvändig data för att förstå varje moment. Trots att det gjordes mätningar på fem olika omställningar, för att minimera mätfel och missförstånd, noterades det vid ren
uppmärksamhet mätfel och felanteckningar. Dessa fel kan anses ha skett på grund av en stressig operatör vid tillfället. Det har varit en del sjukfrånvaro inom företaget under
projektets gång och det kan ha varit psykiskt påfrestande med fler arbetsuppgifter för operatörerna än vanligt. Därför filmades även en omställning för att underlätta för operatörerna, vilket var givande för att enkelt se vad som händer i omställningen även i efterhand. Det effektivaste hade varit om operatörerna som ofta ställer om maskinen hade kunnat varit med och tittat på filmen då de hade kunnat dela med sig sina åsikter som ofta leder till bra insikter om omställningen. Men detta kändes inte relevant i dagsläget på grund av pandemin samt tidsbrist i projektet. Genomförandet blev nämligen försenat enligt
tidsplanen då studiebesöket senarelagdes för att det skulle passas in med en stor omställning i produktionen. Därmed fullföljdes inte tidsplanen, de vill säga GANTT-schemat och
pulstavlan även om arbetet kom ifatt i slutfasen.
Genom att arbeta med ett förbättringsarbete med hjälp av SMED kopplas de 8-slöserierna ihop då man till exempel minskar väntan i produktionen när omställningen effektiveras då det tar kortare tid att ställa om. Detta kan leda till att detaljer inte behöver vänta särskilt länge eller inget alls till nästa steg i processen. Exempel på lösningar från
prioriteringsmatriserna som minskar väntan är S och D, som möjliggör att arbetet kan genomföras snabbare än tidigare. Det blir dessutom mindre överarbete när omställningen är standardiserad, strukturerad och effektiviserad. Operatörerna som ska ställa om maskinen överarbetar inte utan gör istället exakt det arbete som krävs för att ställa om och inget mer.
Det kan till exempel vara att operatören gör onödiga rörelser eller går onödigt långt bort som leder till överarbete. Lösningarna T, M, O, K, E och C minskar dessa slöserier genom att lägga resurserna som används under omställningen mer lättillgängligt och planera momenten som genomförs mer noggrant. Slöseriet om onyttjad kreativitet minskar genom att implementera, i stort sett, vilken typ av lösning som helst på grund av att de anställd blir involverade när förändringar sker och när en ny processplan om hur man ska gå tillväga under omställningen läggs fram. Därmed kan lärdomar och kompetenser delas med varandra samt att företaget och de anställda kan utvecklas.
När varje moment var för sig konverteras från intern ställtid till extern, kan man tro att det krävs buffertar då det blir stopp för flaskorna vid vissa platser i maskinen. Men efter flaskfyllningen och innan etikettmonteringen ställs om extern, behövs det ingen buffert eftersom det finns känselhållare som känner av om det fortfarande är stopp vid
etikettmonteringen. Därmed kan flaskmatningen och flaskfyllningen producera tre flaskor externt i jämförelse med om de två momenten hade varit internt ställtid. Därefter när etikettmonteringen och bläckstrålningen också är externa ställtider kommer alla fyllda
flaskor samlas i kontrollmomentet, som är en typ av buffert även när maskinen inte ställs om.
Detta innebär att de färdiga flaskorna kan vänta där för sedan kontrolleras, sätta på kork och
Så småningom, i framtiden är det potentiellt möjligt att flera moment endast är externa ställtider. Då till exempel inga tester eller justeringar görs på etikettmonteringen och
bläckstrålningen då det kan finnas färdiga markeringar vid rullbanan samt färdigsparaddata för inställningar. Bara för att detta projekt har lämnats över med teoretiska lösningar som är möjliga att implementera i dagsläget ska förbättringsarbetet inte sluta arbetas med. Det blir allt enklare att fortsätta att förbättra samt effektivisera omställningen när det första steget har gjorts. Detta kan indikera att man kan dra slutsatsen, att när man arbetar med
förbättringsarbete inom omställning gör att det dessutom är enklare att fortsätta med andra förbättringsarbeten i produktionen. Till exempel kan man fortsätta med de resterande 8-slöserierna och arbeta med exempelvis de onödiga lagerna och transporterna eller omarbete för att inga defekter i produktionen ska ske.
Man har också kommit en bit på vägen med metoden 5S när man har arbetat med att
reducera ställtider då både SMED och 5S innebär en överenskommelse för att jobba lika. De vill säga arbeta med standarder och bibehålla dem samt att ha ordning och reda i
produktionen för att enklare ställa om maskinen när det är städat och rent på varje station.
Det var dessutom många åtgärder av de som presenterades som handlade om att ha verktyg och resurser mer lättillgängligt vilket är en indikation på att ha det organiserat. Dessutom har bland annat SMED och 5S sitt ursprung från den japanska bilindustrin, Toyota. Detta
innebär att de har en och samma bakgrundstanke med att driva ständiga förbättringar tillsammans med produktionsteamet. Genom att utbilda och engagera medarbetarna i förbättringsarbetet, ger detta en potentiell möjlighet att bygga in förbättringar som ett nytt arbetssätt och inte bara som en insats.
När man dessutom jobbar med ständiga förbättringar kan det samspelas med företagets lärande organisation. Genom att behandla de fem disciplinerna kan en långsiktig vision upprättas och förverkliga den med mod och kreativitet samt inspirera medarbetas utveckling för att maximera lagprestanda. Man kan även ständigt förbättra verksamheten för att
generera innovation och utveckling samt bygga upp ett ömsesidig förtroende och respekt för andra människor, vilket också är några av Toyotas värderingar. Detta resulterar i att vid användningen av till exempel SMED, där operatörerna får vara med i förbättringsarbetet, kan detta ge en stor inverkan på utvecklingen av lärande organisation. Det resultat som projektet resulterar i önskas att vara till nytta för företaget och organisationen utvecklas.
När man arbetar med att minska ställtider är det också möjligt att arbeta med stora serier på grund av att det då blir det mindre byten, de vill säga mindre omställningar. Dock är det kunden som bestämmer vad för typ av produkt de vill ha och när produkten ska levereras samt att det inte ska bildas något lager hos företaget, som är icke värdeskapande för kunden.
Detta innebär att man vill lära sig att bygga upp en organisation som kan förutse och hantera en stor variation av produkter utan att få slöserier, vilket är en anledning till att man sätter fokus på Lean. Men då Lean omfattar allt inom värderingar, principer, metoder och resultat är det rimligt att börja någonstans som ger ett synligt resultat, som exempelvis ständigt förbättra omställningen i maskinen så att det går effektivare att ställa om från en produkt till en annan. En sådan synlig förbättring får medarbetarna att bli drivna för att fortsätta arbeta med förbättringsarbeten. Det är därpå viktigt att efter visad framgång fira för att
förbättringsuppdragen ska överleva på långsikt. Det ska vara intressant och roligt att förändra till det bättre.
Det näst sista verktyget som användes i projektet var prioriteringsmatriser för att enklare kommunicera och presentera de åtgärder som är möjliga att implementera. Detta gjordes för att få en tydlighet i vilka åtgärder som är effektivast, billigast och lättast att genomföra. Det rekommenderas att börja med de som är lättast att genomföra först för att
förändringsprocessen ska påbörjas. Vanligtvis brukar det inte finnas särskilt billiga eller lätt genomförbara lösningar i matrisen då dessa lösningar ofta brukar vara implementerade sedan innan. Men då företaget inte har försökt att förbättra något mer än en verktygstavla som aldrig använts under omställningen finns det många åtgärder som är både billiga och lätta att genomföra. Samtidigt är det önskvärt om det är en effektiv lösning som
implementeras. En av de effektivaste är att involvera mer än en operatör vid omställning för att då påskynda arbetet. Teoretiskt minskas tiden mer än dubbelt vid parallella operationer eftersom en högre grad av sparsamma rörelser kan uppnås. Problemet burkar dock vara att arbetskraften inom företaget inte räcker till. Men med hjälp av SMED elimineras dessa problem för att omställningen är så pass effektiv och därmed kan hjälp endast behövas i några fåtal minuter. Dessutom kommer parallella operationer att halvera arbetstimmarna vid omställning vilket är ett kraftfullt verktyg för att reducera ställtiderna. Ändå så beräknades inte detta med som en lösning i det förändrade spagettidiagrammet på grund av att det är en åtgärd företaget får ta ställning till på egen hand, om arbetskraft finns eller inte.
Tyvärr beräknades aldrig sträckan som operatören rörde sig under omställningsprocessen och därmed kunde inte en tydlig minskning i sträcka visas i det förändrade
spagettidiagrammet. Detta hade varit önskvärt för att betydelsen med planerat arbetssätt då hade varit tydligare redovisat. Dock är skillnaden mellan spagettidiagrammet innan och efter förbättring en drastisk förändring när man ser på figurerna och antalet destinationer som minskat med det förändrade läget. Detta visar förbättringsåtgärden H, hur mycket smidigare, enklare och fortare det borde gå att ställa om Tretapparen med den förbättrade ordningen.
Detta betyder att omställningen har effektiverats jämfört med tillståndet idag. Denna typ av
implementera vilket gör att det blir ännu mer tilltalande för företaget. Åtgärden att
implementera en ny ordning i omställningen kan därför anses vara den bästa lösningen för att minska omställningstiden.
Totalt blev antal lösningar 26 stycken, vilket kan antas som många åtgärder. Företaget får själva möjligheten att reflektera och resonera kring dem i utbildningssyfte. Alla lösningar är möjliga att implementera. Dock finns det självfallet bättre och sämre åtgärder att
implementera, som har presenterats i resultat.
Värdeflödesanalysen var indirekt inte relevant för att reducera och effektivisera ställtiderna.
Dock var det intressant att se flödet i maskinen i allmänhet och därför bestämdes det att genomföra en värdeflödesanlys för att dessutom visa företaget ett ytterligare relevant
metodverktyg att använda sig av för att få en överblick på systemet och processerna. Om man jämför med nuläget och den förbättrade värdeflödesanalysen är produktionens ledtid det samma på grund av att flaskhalsen, alltså kontrolleringen, inte varit möjlig att förbättra med hänsyn till avgränsningen. Cykeltiden för momentet tar fortfarande en minut och det sker ingen omställningen på kontrolleringen. Då avgränsningen i detta projekt endast var att reducera ställtider. Omställningen kommer dock med tiden att förbättra flödet samt minska ledtiden även om det inte visas i den förbättrade värdeflödesanalysen. Därför att tillsammans med många av de förbättringsåtgärderna och den nya ordningen vid omställning kommer det att gå fortare att ställa om från en produkt till en annan till skillnad mot i dagsläget.
Resultatet av de nya ställtiderna anses lyckade med tanke på de resurser som fanns
tillgängliga och endast en verklig omställning kunde granskas. Om liknande omställning som analyserades under studiebesöket sker en gång i veckan producerar maskinen ungefär 870 stycken mer per månad. Detta är på grund av att den kan producera 217 fler artiklar i timmen. Detta behöver inte vara en särskilt stor förbättring, men det kan vara en bra början för företaget att se vilken potential ett förbättringsarbete kan leda till.
Ifall flera studiebesök hade gjorts skulle det varit möjligt att granska fler förbättringsåtgärder som hade hjälp företaget desto mer och eventuellt förbättrat omställtiden med mer än 30%.
De lösningar som har presenteras passar bara till samma typ av omställning och produkter enligt den omställning som analyserades, från Gysinge såpa 1 liter till Mjukocin oliv 1 liter.
Därmed skulle fler mätningar och videos gjorts när olika produktbyten och flaskstorlekar ställdes om för att få mer omfattade förslag till förbättringar, men tyvärr fanns inte denna möjlighet med tanke på pandemin. I framtiden önskas också att korkmatningen ses över då det troligtvis finns stor potential i att förbättra denna omställning, som enligt mätvärden tar 60 minuter, se Bilaga M. Förhoppningsvis kan denna rapport och vissa förbättringsåtgärder från projektet vara till hjälp samt symbolisera starten för att fortsätta arbeta inom Lean.