Metodiken genom projektet har planerats med hjälp av handledare för att upplägget ska bli så relevant och givande som möjligt.
3.1 Projektplanering
I den begynnande delen av projektet har det börjats med att skapa en projektplan.
Baklängesplanering för projektet har använts då deadlines och mål för arbetet var
förbestämt. Det gjorde det enkelt att få en tidsuppfattning om hur lång tid det var kvar med projektet och därmed planera kvarvarande tid på bästa sätt (Eriksson & Lilliesköld 2004 s.23). Det har genomförts en digital pulstavla, vilket har fungerat som en kalender där dokumentation om till exempel dagliga uppgifter och möten har skett. Den uppdaterades efter varje arbetad dag eller då ny information erhölls.
3.1.1 WBS
En WBS har utförts för att bryta ned projekt i minder delar då det står för Work Breakdown Structure. Detta gör så att kunskap om projektets olika delar ökar då stegen delas upp i ett träd-diagram. Dock spelar inte stegens ordning någon roll i diagrammet eller när det ska genomföras (Eriksson & Lilliesköld 2004 s.24-25).
3.1.2 GANTT-schema
Ett GANTT-schema har framställts där både tid och ordning har betydelse. På y-axeln står det moment som ska genomföras under projektets gång och på x-axeln tiden det ska ta att genomföra momentet. Därmed är det enkelt att avläsa hur länge ett moment är aktivt och hur många moment som kan arbetas parallellt (Johannesson m.fl. 2013 s.659).
3.1.3 Riskanalys
De potentiella riskerna som fanns under projektets gång har det reflekterats kring för att minimera risken för uppkomst. Detta gjordes med hjälp av en riskanalys. Detta är en tabell där de möjliga riskerna kring arbetet beskrivs och sedan rankas enligt sannolikhet och
konsekvens. Sannolikheten förkortas med ett S och förhåller sig på en skala mellan 1–4, där 4 är högsta sannolikheten att en risk uppstår. Konsekvensen förenklas med ett K och förhåller sig också på en skala mellan 1–4, där 4 innebär att risken har störst påverkan på projektet.
Dessa två multipliceras ihop och resultat blir ett riskfaktorvärde, R. Risken är stor om riskfaktor värdet är högt. Utöver det ska förslag till åtgärd, effekt på åtgärd samt ett nytt riskvärde bestämmas för att se till så att riskerna inte påträffas eller åtminstone minimeras
3.2 Kommunikation och studiebesök
Genom att så tidigt som möjligt få fakta och förstå innebörden på omställningsproblemet med Tretapparen har intervjuer utförts med uppdragsgivaren via onlinemötesplattformen Teams. För att få en bättre inblick i hur Tretapparen ser ut och fungerar har även studiebesök genomförts. På grund av omständigheterna med pandemin var inte produktionen i drift vid första besöket för att inte påverka personalen. Därefter planerades det in ett ytterligare besök senare under vårterminen där en omställning på maskinen fick ses i verkligheten.
Övrig dialog med uppdragsgivaren har skett via e-post samt via Teams-möten där flera frågor har ställts.
3.3 Litteraturstudie
Under litteraturstudien har det jämförts med likande publicerade examensarbeten, främst för struktur, teori och metodavsnittet. Litterturböcker, vetenskapliga artiklar och tidskrifter har också granskats för att få mer förståelse om ämnet samt bra underbyggnad till arbetet.
Söksidorna som har använts för att finna litteraturstudierna var Karlstads
universitetsbibliotek, Google Scholar och DiVA portal. Nyckelorden på dessa sidor var ställtidsreduktion, A3 thinking, SMED, omställning, ställtid, Pick chart och Lean.
3.4 Värdeflödesanalys av nuläget
Först genomfördes en kartläggning på det nuvarande tillståndet. Detta görs för att sedan kunna blicka tillbaka till hur det kritiska flödet var och främst se vilka förbättringsarbeten som kan åtgärdas (Petersson m.fl. 2009 s.179). Det valdes ut några specifika produkter, dels några som endast kan produceras i Tretapparen och dels produkter som var viktiga att producera vid tillfället. All data som berörde de specifika produkterna identifierades. Mallen för denna data kan ses i Bilaga B. Mätningarna utfördes med tidtagning och antecknades ned av operatörerna. Ett antal ytterligare frågor om bland annat leveransvolymer och styrning ställdes till uppdragsgivaren, se i Bilaga C. Allt sammanställdes sedan i en värdeflödesanalys.
För data det fanns dubbletter av erhölls ett medelvärde. All data var inte relevant för att få fram ställtiderna för varje process men det togs med för att få en helhet på produktionen.
Däremot krävdes all data som antecknades ned för att genomföra en fullständig
värdeflödesanalys. Därefter beräknades den värdehöjande cykeltiden, tid i lager, ledtid och takttiden för hela tillverkningsprocessen. Det andra steget som gjordes vara att genomföra en analys på tillståndet för hela produktionsflödet för att betrakta vilka moment som tar längst tid.
3.5 A3-modell
Genom att kunna få ett strukturerat arbetssätt genom förbättringsprocessen och
dokumentera alla stegen som görs från planering till slutsats användes en A3-modell. Mallen skapades med olika kolumner för varje steg, se Bilaga D. Därefter börjades det att notera all tillgänglig ställtidsinformation och diskussioner fördes med uppdragivaren. A3-modellen gjordes endast för lärande syfte till företaget och är därmed ingen avgörande metod i projektet.
3.5.1 5 Varför
Med hjälp av A3-modellen vid steget att finna grundorsaker till problemet användes 5-Varför metoden för att effektivt analysera problemet. Därmed var det enkel att utreda de viktigaste påverkade faktorerna för att potentiellt förbättra ställtiden.
3.5.2 SMED
Metoden SMED användes för att finna möjliga lösningar med ställtidreduceringen. Dessa 8-steg från SMED var med i A3-modellen som potentiella åtgärder. En checklista om endast ställtid formades, se mall i Bilaga E. Där avgörande fakta och data var från olika typer av omställningar och utnyttjades för att påträffa fler åtgärder till A3-modellen. Data mättes med tidtagning av operatörerna.
3.6 Spagettidiagram
Efter flera förslag till förändringar för att förbättra omställningstiden som presenterades i A3-modellen konstaterades det att också ordningen var minst lika viktig och gav mycket effekt på ställtiden. Därför genomfördes först ett spagettidiagram innan förändring, enligt operatörens röresel och därefter ytterligare ett spagettidiagram efter förändringen som visar hur operatören kan röra sig på ett effektivare sätt. Det sattes ut siffor för varje desintation operatören gjorde och därefter skapdes en tabell för att tydliggöra vad operatören gör vid varje stopp.
3.7 Prioriteringsmatris med effekt respektive genomförbarhet eller kostnad
Efter att ett flertal alternativ till möjliga åtgärder åstadkommits ifrån A3-modellen för att minska omställningstiden användes en prioriteringsmatris. Dock utformades två mallar då mer index än två var intressanta i detta fall, se Bilaga F respektive Bilaga G. Därefter
namngavs åtgärderna till var sin bokstav och punktades ut i matriserna beroende på vad det
är för nivåer av de olika index: effekt, kostnad eller genomförbarhet. De som ansågs vara lönsammast att implementera för att reducerar ställtiden på Tretapparen antecknades ned.
3.8 Förbättrad värdeflödesanalys
Genom att teoretiskt visa vad som hade förbättrats om företaget hade tillämpat åtgärderna från prioriteringsmatrisen, gjordes en ny värdeflödesanalys med det förbättrade tillståndet.
Data som inte är förändrad efter åtgärderna är likadan som i föregående värdeflödesanalys av nuläget.
3.9 Avrapportering
Efter att allt förbättringsarbete hade genomförts skapades ett möte med personalen från företaget där arbetsprocessen under projektets gång förmedlades. Till exempel presenterades de metoder och strategier som har använts för att sprida vidare kunskapen till de anställda, vad resultatet av projektet blev och vad som finns för framtidsmöjligheter.