Ställtidsreducering på multitasking maskinen Tretapparen
Effektivisering av omställning med SMED
Set-up time reduction on the multitasking machine Tretapparen Streamlining of conversion with SMED
Lovisa Sundbom
Fakulteten för hälsa, natur- och teknikvetenskap Högskoleingenjörsprogrammet i maskinteknik 180 hp
Examensarbete för högskoleingenjörsexamen i maskinteknik 22,5 hp Handledare: JanErik Odhe
Examinator: Anders Biel
Avsiktligt blank sida för dubbelsidig utskrift
Sammanfattning
Detta examensarbete utfördes inom högskoleingenjörsprogrammet i maskinteknik på Karlstads universitet. Projektet var i samarbete med PLS Produkter AB i Skövde där
omställningen på en maskin med namnet Tretapparen analyserades. Maskinen klassas som en multitasking maskin där syftet är tappning av olika typer av flaskor. Problemet är att det sker omställningar ofta då maskinen är flexibel och kan producera många olika typer av produkter. Omställningarna sker då en ny produkttyp ska tillverkas och är väldigt tidskrävande då nya inställningar på maskinen behöver göras. Maskinen och verktygen behöver dessutom rengöras noga för att inte kontaminera nästa batch. Examensarbetets syfte är att effektivisera omställningen genom att tydliggöra omställningstiderna för maskinens olika moment och bidra med kultur- och kunskapsbyggande till företaget. Målet är att hitta möjliga lösningar som minskar ställtiden på de moment som tar längst tid att ställa om och där det kan antas finnas förbättringsmöjligheter. Därmed kan flödet på maskinen förbättras i den mån att antalet tillverkade produkter ökar.
Förbättringsarbetet började med förstudier, intervjuer, datainsamlingar och att analysera videos. All viktig information sammanställdes i en A3-modell där SMED var grunden för strategierna som gjordes för att ställtidsreducera.
Resultatet innebär en konvertering från intern till extern ställtid för varje moment var för sig efter respektive färdig omställning, 26 förbättringsförslag och en ny ordning för
omställningsarbetet som tillsammans effektiviserar, standardiserar och planerar upp omställningsprocessen.
Efter förändringen minskade omställningstiden med totalt 30%, vilket leder till att flödet på maskinen förbättras då maskinen kan producera ungefär 217 produkter mer än i dagsläget. I slutet av arbetet gjordes en avrapportering till företaget där samtliga produktionsteam var närvarande.
Abstract
This degree project was carried out within the university engineering program in mechanical engineering at Karlstad University. The project was in collaboration with PLS Produkter AB in Skövde, where the conversion on a machine called Tretapparen was analyzed. The machine is classified as a multitasking machine where the purpose is bottling different types of bottles.
The problem is that there are changes often as the machine is flexible and can produce many different types of products. The adjustments take place when a new product type is to be manufactured and are very time-consuming as new settings on the machine need to be made.
The machine and tools also need to be cleaned thoroughly so they do not contaminate the next batch. The purpose of the degree project is to streamline the adjustment by clarifying the adjustment times for the machine's various steps and contributing cultural and knowledge building to the company. The goal is to find possible solutions that reduce the set-up time on the steps that take the longest time to adjust and where it can be assumed that there are opportunities for improvement. Thus, the flow on the machine can be improved to the extent that the number of manufactured products increases.
The improvement work began with feasibility studies, interviews, data collection and
analyzing videos. All important information was compiled in an A3-model where SMED was the basis for the strategies made to reduce downtime.
The result implies conversion from internal to external set-up time for each step separately after each completed conversion, 26 improvement proposals and a new arrangement for the conversion work that together streamlines, standardizes and plans the conversion process.
After these changes, the adjustment time decreased by a total of 30%, which leads to an improvement in the flow on the machine as the machine can produce approximately 217 products more than at present. At the end of the work, a report was made to the company where all production teams were present.
Innehållsförteckning
Sammanfattning ... 3
Abstract ... 4
1 Inledning ... 9
1.1 Bakgrund ... 9
1.2 Problemformulering ...16
1.3 Syfte ...16
1.4 Målsättning ...16
1.5 Avgränsning ...16
2 Teori ... 17
2.1 Lean ... 17
2.1.1 De 8-slöserierna ... 17
2.1.2 5S ... 18
2.1.3 Värdeflödesanalys ... 18
2.1.4 A3-modell och PDCA... 20
2.1.5 5 Varför...21
2.1.6 Ställtidsreduktion och SMED...21
2.1.7 Spagettidiagram ... 23
2.1.8 Prioriteringsmatris ... 23
2.2 Lärande organisation... 24
3 Metod ... 25
3.1 Projektplanering ... 25
3.1.1 WBS ... 25
3.1.2 GANTT-schema ... 25
3.1.3 Riskanalys ... 25
3.2 Kommunikation och studiebesök ... 26
3.3 Litteraturstudie... 26
3.4 Värdeflödesanalys av nuläget ... 26
3.5 A3-modell ... 27
3.5.2 SMED ... 27
3.6 Spagettidiagram... 27
3.7 Prioriteringsmatris med effekt respektive genomförbarhet eller kostnad... 27
3.8 Förbättrad värdeflödesanalys ... 28
3.9 Avrapportering ... 28
4 Resultat ... 29
4.1 WBS ... 29
4.2 GANTT-schema ... 29
4.3 Riskanalys ... 29
4.4 Värdeflödesanalys av nuläget ... 29
4.5 A3-modell ... 30
4.5.1 5 Varför... 30
4.5.2 SMED ...31
4.6 Spagettidiagram... 34
4.7 Prioriteringsmatris med effekt respektive genomförbarhet eller kostnad... 39
4.8 Förbättrad värdeflödesanalys ... 42
4.9 Avrapportering ... 43
5 Diskussion ... 44
6 Slutsats ... 49
Tackord... 50
Referenslista ... 51 Bilaga A: Volymer som körs i Tretapparen ...
Bilaga B: Mall för data till värdeflödesanalys ...
Bilaga C: Frågor till uppdragsgivare ...
Bilaga D: Mall för A3-modell ...
Bilaga E: Mall för data till checklistan om ställtid ...
Bilaga F: Mall för prioriteringsmatris med effekt respektive genomförbarhet ...
Bilaga G: Mall för prioriteringsmatris med effekt respektive kostnad ...
Bilaga H: WBS ...
Bilaga I: GANTT-schema ...
Bilaga J: Riskanalys...
Bilaga K: Ifylld data till värdeflödesanalysen...
Bilaga L: Svar från uppdragsgivare ...
Bilaga M: Värdeflödesanalys av nuläget ...
Bilaga N: A3-modell ...
Bilaga O: Ifylld data till checklistan om ställtid ...
Bilaga P: Spagettidiagram före förändring ...
Bilaga Q: Spagettidiagram efter förändring ...
Bilaga R: Förbättrad värdeflödesanalys ...
Avsiktligt blank sida för dubbelsidig utskrift
1 Inledning
Detta examensarbete utfördes under vårtermin 2021 på Karlstads universitet inom
högskoleingenjörsprogrammet i maskinteknik. Projektet var i samarbete med PLS Produkter AB i Skövde för att undersöka omställningen på deras maskin med namn Tretapparen. Där uppdragsgivaren var Arne Holmberg. Handledare samt examinator från Karlstad universitet var JanErik Odhe respektive Anders Biel.
1.1 Bakgrund
PLS Produkter AB är ett litet företag med en tillverkning som bland annat gör rengöringsmedel. Produkterna består exempelvis av industrirengöringsmedel, allrengöringsmedel och grovrengöringsmedel till badrum, kök och fordon men också handsprit och tvål. De producerar både parfymerade och oparfymerade produkter, i olika förpackningsstorlekar. Enligt Arne1 produceras 600 olika artiklar med hjälp av 30 anställda, där 22 jobbar i fabrik och 8 på kontor. Målgruppen för försäljning är främst företag. Det är PLS Produkter AB som sköter försäljningen men har tre säljbolag i koncernen där PLS Norge säljer inom Norge, PLS Supporti säljer i stora delar av Sverige samt att Zerva som är ett dotterbolag till PLS, säljer i Skaraborgs län. Zerva har inplanerade leveransdagar till företag för att effektivisera transportsträckorna, värna om miljön samt för att spara tid. De har även en hemsida för beställning och en butik där det är möjligt för privatpersoner att köpa
produkterna (Zerva 2021).
PLS fabrik är uppdelad i två produktioner som är, kemikalier och produkter. Förtaget startades 1973 och är sedan dess ett familjeföretag med en dröm att skapa bra kemikalier för rengöring, lokalvård och industrier respektive hygienprodukter för konsumenten samt naturen. Målet var redan då att framställa de miljövänligaste, lönsammaste och effektivaste produkterna på marknaden. Det började med golvvårdssystemet, I-VAX och därefter har produktionen ökat, förbättrats och utbudet har utökats (PLS AB 2021).
Arne1 beskriver att en maskin med namnet Tretapparen investerades för ett år sedan som en begagnad maskin till produktionen, se Figur 1.
Figur 1: En överblick på hela Tretapparen. Foto: Lovisa Sundbom.
Syftet med maskinen är tappning av olika flaskor, allt från 500 milliliter till 5 liter, se Bilaga A för exakta volymer. Tretapparen klassas som en multitasking maskin eftersom den både gör flaskmatning och fyllning, där fyllningen kommer ifrån en IBC-tank bakom maskinen.
Sedan fortsätter produkterna på ett band där Tretapparen gör korkmatning samt montering av kork på flaska. Därefter sker montering av etiketter samt bläckstrålning för
datumregistrering. Till sist sker kontrollering av produkt och produkterna packas ned
manuellt i lådor, där Tretapparen tejpar ihop lådan. Därför ser maskinen ut som en enda stor lina på grund av alla dess olika moment, se Figur 2 till Figur 9 för förtydligande.
Figur 2: Flaskmatning samt fyllning. Foto: Lovisa Sundbom.
Figur 3: Fyllning ifrån en IBC-tank. Foto: Lovisa Sundbom.
Figur 4: Korkmatning och montering. Foto: Lovisa Sundbom.
Figur 5: Etikettmontering samt bläckstråleskrivare bakifrån. Foto: Lovisa Sundbom.
Figur 7: Kontrollering av produkter. Foto: Lovisa Sundbom.
Figur 6: Etikettmontering samt bläckstråleskrivare framifrån. Foto: Lovisa Sundbom.
Figur 8: Packning av produkter. Foto: Lovisa Sundbom.
Figur 9: Tejpning av kartong. Foto: Lovisa Sundbom.
Anledningen till att den investerades från första början var att säkra att 1-liters produktionen blev färdig i tid för leverans. Men när det upptäcktes att maskinen var mycket flexibel och kunde hantera olika typer av flaskstorlekar och dessutom fyrkantiga förpackningar vart den användbar till flera olika produkter i fabriken. De tidigare maskinerna i fabriken, som heter
”1-litern” och ”5-litern” kan till exempel endast hantera runda flaskor, respektive mer kantiga dunkar vid etikettsättning. Tretapparen är den enda multitasking maskinen och därför är den en bra backup i produktionen. Under pandemin hade många ordrar behövt ställas in om inte Tretapparen hade existerat, vilket betyder att behovet av Tretapparen är stort. Den består som sagt av en egen lina med många olika små operationer, vilket innebär att den inte är beroende av något annat i fabriken förutom material.
När det blir produktionsbyte från en produkttyp till en annan innebär detta att maskinen samt verktygen behöver rengöras noga för att inte kontaminera nästa batch. Varje rengöring sker manuellt av en operatör. Dessutom behövs andra etiketter sättas på och i det allra flesta fall ändras om i placeringshöjd för de nya förpackningarna. Även inställningar för olika förpacknings- och korkstorlekar, måste göras i maskinen. Detta innebär att det sker många olika typer av omställningar i olika omfattningar. Små omställningar, till exempel från rund till fyrkantig flaska, sker några gånger i veckan. Stora omställningar, som till exempel fyllning och etikettbyte genomförs ungefär var fjortonde dag. Detta varierar dock, beroende på
efterfrågan och leveranstider. Men man försöker att göra klart vissa typer av samma produkter innan maskinen och verktygen behöver ställas om. Maskinen är i drift ungefär 3 gånger i veckan vid normala förhållanden, då de anställda endast arbetar dagtid.
Övervakning sker kontinuerligt då alltid en anställd arbetar vid maskinen för att mata fram flaskor, utföra kontroller samt placera produkterna i lådor. I dagsläget producerar maskinen ungefär 500 artiklar per timme. Underhåll för maskinen finns det inget förbestämt schema för, utan detta sker vid behov.
Nackdelen med maskinen är dock att den inte är så särskilt snabb under drift och med alla dessa omställningar tar det lång tid och kräver mycket arbete, vilket är ett slöseri både inom väntan, transport och överarbete. För att få Lean produktion behövs det minimera tiden det tar för maskinen att ställas om. De anställa har gått utbildningar inom företaget om de 5S och grunder inom Lean, men inte mycket om omställningar.
1.2 Problemformulering
Problemet med Tretapparen är att det ofta sker tidskrävande omställningar då man gör produktbyte i maskinen. Maskinen är dessutom flexibel och kan producera en stor variation av produkttyper. Omställningarna kan innebära att verktygen skall rengöras noga när man går från parfymerat medel till oparfymerat eller justering av etikettmontering och
korkmatning vid byte av flasktyp och flaskstorlek. Därmed ska de steg som görs i omställningen ses över. Dessutom ska det tas reda på hur långt tid det tar med de olika omställningarna och därefter se om eventuella förbättringar kan förekomma. Hur kan man på bästa sätt minska tiden vid omställning av maskinen? Hur många lösningar kan vara möjliga?
1.3 Syfte
Syftet med projektet är att effektivisera omställningen av Tretapparen genom att få en klarhet på omställningstiden vid produktbyte samt att bidra med kultur- och kunskapsbyggande till företaget. Ifall förbättring är möjligt, är det troligt att förändringen är givande för företaget både inom utbildningssyfte samt genom att implementera förbättringsalternativen.
1.4 Målsättning
Det som ska uppnås är att hitta möjliga lösningar som förkortar omställningstiden. Målet är att effektivisera och förbättra flödet på maskinen så att antalet tillverkade produkter ökar.
Detta ska genomföras genom att reducera ställtiden på de moment som tar längst tid samt där det kan antas finnas förbättringsmöjligheter. Desto fler potentiella förbättringar är bättre än en mer djupgående, då mer diskussioner och lärdomar åstadkoms inom företaget för dess egna utveckling.
1.5 Avgränsning
Fokuset ska endast vara på maskinen Tretapparen då denna genomför flest omställningar i produktionen. Ramarna för arbetet ska vara att till så stor del som möjligt utnyttja de resurser som finns inom företaget, alltså ska till exempel ingen ytterligare Tretappare köpas in som en rimlig lösning. Vid förbättringsprocessen ska endast de moment på maskinen som det har funnits möjlighet att granska i verkligheten beaktas och föreslås potentiella
förbättringar. Inga investeringskalkyler ska genomföras som kan bevisa att lösningarna har förbättrat ekonomin, då detta behöver ske under en längre period.
2 Teori
Enligt nedan presenteras relevant information och fakta om den teorin respektive metoder som har använts i utförandet av detta arbete.
2.1 Lean
Lean är förkortning av Lean Production och klassas inte som en metod som är möjlig att implementera i ett enda svep. Utan det handlar om att bedriva företaget genom att successivt eliminera alla slöserier som inte skapar något värde för kunden. Dock är det praktisk
ogenomförbart att besegra alla slöserier i en verksamhet. Därför arbetar man med att ständigt förbättra företaget genom att förstå kundens behov och då förstärka lönsamheten och konkurrenskraften. Lean omfattar allt inom exempelvis företagets grundregler, tankesätt, ledarskap, anställda, kultur och metoder som används. Lean Production lanserades i Japan då företaget Toyota låg betydligt bättre till än sina konkurrenter efter oljekrisen under 1970- talet, på grund av de hade arbetat hårt med att förbättra sin produktion. Fabrikschefen Taiichi Ohno hade då till exempel skapat principerna Toyota Production System, (TPS).
Kiichiro Toyoda som var son till grundaren, hade tidigare granskat bland annat Henry Fords tillverkning av bilar där deras produktivitet var hög. Dock hade Japan mindre kapital än USA och ingen möjligt till att massproducera. Därför fokuserades det mycket på att ha korta ledtider för att ha så lite produkter i arbete som möjligt. Kravet var också att producera olika varianter och då rikta in sig på att tillverka rätt delar samt leverera vid alltid rätt tidpunkt (Petersson m.fl. 2009 s. 13, 28-29).
2.1.1 De 8-slöserierna
De slöserier i produktionen som förekommer ska identifieras, reduceras och allra helst elimineras då det inte bidrar med något värde för vare sig kunden eller företaget. Enligt Bergman & Klefsjö (2012 s. 590–591) finns det 8-slöserier som mål att elimineras i Toyota Production System för att öka flödeseffektiviteten. Dessa 8-slöserier är följande:
1. Överproduktion – Tillverkar mer än vad som behövts. Oavsett om det är för mycket, för snabbt eller för tidigt än vad kunden önskar, är det ett slöseri.
2. Väntan – Onyttjad tid. Det kan vara operatörer, delar eller maskiner som väntar på nästa steg i processen vilket medför att det blir störningar i flödet och då är ett slöseri.
3. Onödiga transporter – Tar resurser och tid. Genom att eliminera transportering i produktion tas slöseriet bort.
4. Överarbete – Producerar produkter som inte kunden är beredd att betala för. Kan till exempel vara onödiga arbetsmoment eller kvalitéer som inte kunden önskar på grund av kostnad.
5. Onödiga lager – Binder kapital och tar onödigt utrymme. Material och komponenter som väntar i lager ger inget värde.
6. Onödiga rörelser – Förflyttningar av material eller anställda som behöver göra onödiga rörelser, leder till slöseri. Ifall det dessutom är en dålig rörelse för de anställda till exempel böjningar, innebär det dålig ergonomi.
7. Omarbete – När defekter uppstår. Kunderna är inte beredda att betala för inkorrekta produkter. Därmed kasseras eller omarbetas produkter innan leverans när defekter upptäcks. Kontroller för bland annat kvalité är också ett stort slöseri utöver omarbete och kassation.
8. Outnyttjad kreativitet – Förlust av bland annat relevant kompentens och lärdomar.
Det är ett slöseri då företaget inte lägger ned tid att engagera eller beakta sina anställda för att få förbättringsförslag.
2.1.2 5S
5S är ofta starten på de första trappstegen inom Lean då det är enkelt att förstå teorin bakom det. Det handlar om att forma en välfungerande och organiserad verkstad. Om det idag läggs mycket arbetad tid till att leta efter exempelvis material och verktyg då det inte är en
standardiserad arbetsplats, gör detta att företaget förlorar mycket produktivitet. Genom att utforma de fem momenten, sortera, strukturera, systematiskt städa, standardisera och att de anställda har en självdisciplin, möjliggör detta att finna avvikelser. Detta gör att processerna blir mer förutsägbara och företaget utvecklas. Men det är inte enkelt att skapa de 5S utan att alla anställda deltar i förbättringsprocessen. Mentala omställningar är ett behov för att skapa ordning och reda i verkstaden. De anställda måste få chansen att förstå effekterna som blir av att arbeta med 5S. Därmed måste utbildningar utföras för medarbetarna som handlar om att ständigt arbeta med att försöka förbättra verkstaden gemensamt. Ledningen ska därefter hjälpa till med exempelvis mätetal som visar att förbättringarna ger resultat (Petersson m.fl.
2009 s. 190-194).
2.1.3 Värdeflödesanalys
Värdeflödesanalys är en metod för att se över värdeflödet från beställning av råmaterial till leverans för kund. Syftet är att få en överblick på alla steg som görs och skaffa en uppfattning med hjälp av data om flödet går ihop med kundens behov. Värdeflödesanalys tar hänsyn till bland annat arbetstider, styrning, leveranser, lager och ställtider hos maskiner. Det omfattar en analys av produkt-, material- samt informationsflödet (Petersson m.fl. 2009 s. 178-181).
I en värdeflöesanalys finns flödande beteckningar och symboler, se Tabell 1. Förklaringar till varje beteckning och symbol beskrivs i Petersson m.fl. (2009) samt i Rother och Shook (2004).
Tabell 1: Beteckningar, symboler och förklaringar för en värdeflödesanalys.
Beteckning Förklaring
Ledtid Tiden det tar för en produkt att gå igenom en hel process. Från beställning till färdig för använding.
Takttid Tiden som är produktionsplanerad dividerat med efterfrågan av produkter
Flaskhals En operation i en produktionskedja som tar längst tid och därmed bestämmer flödes takt.
Processtid, P/T Tiden det tar för en fullständig batch att passera en operation.
Cykeltid, C/T Tiden det tar från att starta en produkt i en operation till att starta nästkommande produkt i samma operation.
Tillgänglighet, U/T Andel av tiden då resurserna och processerna fungerar som planerat.
Ställtid, S/T Tiden mellan den sista färdigproducerade detaljen i ett parti och den första korrekta detaljen i nästa parti efter omställning.
Kvalité, Q Andel korrekta detaljer i produktionen utan defekter.
Operatör
RVL Råvarulager innan produktionen FVL Färdigvarulager efter produktionen
Företag såsom externa organisationer och processer
Tillverkningsprocess och fakta om momentet
Lager
Förflyttning av tillverkat material med tryckande flöde. En central planering beordrar processer vad, när och hur mycket som ska produceras
Förflyttning av färdiga produkter till kund, det vill säga produktflöde Lastbilstransport
Manuellt informationsflöde Elektroniskt informationsflöde
För att räkna ut relevanta data användes nedanstående ekvationer som Christina Gabrielsson2 beskriver:
Ekvation 1: Kvalité (%)
𝑄 = 1 − ( 𝐴𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑓𝑒𝑙𝑎𝑘𝑡𝑖𝑔𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑡𝑒𝑟
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑡 𝑎𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑡𝑖𝑙𝑙𝑣𝑒𝑟𝑘𝑎𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑡𝑒𝑟 ) Ekvation 2: Verklig cykeltid (s)
𝑉𝑒𝑟𝑘𝑙𝑖𝑔 𝑐𝑦𝑘𝑒𝑙𝑡𝑖𝑑 = ( 𝐶/𝑇 𝑈/𝑇 ∗ 𝑄 ) Ekvation 3: Takttid (s)
𝑇𝑎𝑘𝑡𝑡𝑖𝑑 = (𝑇𝑖𝑙𝑙𝑔ä𝑛𝑔𝑙𝑖𝑔 𝑡𝑖𝑑 𝐾𝑢𝑛𝑑𝑒𝑛𝑠 𝑏𝑒ℎ𝑜𝑣 )
Ekvation 4: Klarar maskinen av kundens behov? (%) 𝐾𝑙𝑎𝑟𝑎𝑟 𝑚𝑎𝑠𝑘𝑖𝑛𝑒𝑛 𝑎𝑣 𝑘𝑢𝑛𝑑𝑒𝑛𝑠 𝑏𝑒ℎ𝑜𝑣? = ( 𝑇𝑎𝑘𝑘𝑡𝑖𝑑
𝐹𝑙𝑎𝑠𝑘ℎ𝑎𝑙𝑠𝑒𝑛𝑠 𝑣𝑒𝑟𝑘𝑙𝑖𝑔𝑎 𝑐𝑦𝑘𝑒𝑙𝑡𝑖𝑑 )
2.1.4 A3-modell och PDCA
A3-modellen härstammar ifrån Toyota och används för att arbeta med ständiga förbättringar.
Modellen uppstod för att på ett tydligt och strukturerat sätt skriva en rapport om hur man har gått tillväga under förbättringsprocessen, på endast en sida av ett papper för att minska slösad tid med rapportskrivning. Det var där ifrån namnet A3 tillkom då det endast blir möjligt att formulera det viktigaste på ett A3-papper. A3-modellen tillämpar en visualiserad problemlösning och är ett stöd i förbättringsprocessen då metoden består av olika steg som bland annat bakgrund till problemet, nuvarande tillstånd, plan, mål och slutsats
2 Christina Gabrielsson, föreläsning i Produktionssystem II den 1 februari 2021
(Flinchbaugh 2017 s. 1-2). I A3-modellen tillämpas PDCA då A3-modellen är en påbyggnad av PDCA som också är en strukterad metod och används till förbättringsarbeten. PDCA bildar en cykel av fyra faser: Plan, Do, Check och Act. Där Plan handlar om att planera och
analysera vad problemet är samt sätta mål på förbättringsarbetet. Do är fasen då allt ska genomföras som har blivit planerat i den tidigare fasen. Check är den lärande fasen. Då det kontrolleras ifall målet har uppnåtts men också till exempel vad som fungerade bra
respektive dåligt. Den sista fasen är Act som innebär att ifall förbättringen utvecklade företaget till nästa nivå, sluts cykeln och den förbättringen standardiseras samt ses det över ifall det är möjligt att implementera på fler ställen (Petersson m.fl. 2009 s. 196-197).
2.1.5 5 Varför
5 Varför metoden är en relativt enkel teori att förstå då syftet är att analaysera grundorsaker till ett problem genom att fråga varför totalt fem gånger. Meningen med det är att då komma mer djupgående i orskaen till problemt efter varje svar. Efteråt ska det vara möjligt att
implemtera åtgärder så att orsakerna till problemt inte förekommer igen (Petersson m.fl.
2009 s. 199-200).
2.1.6 Ställtidsreduktion och SMED
Termen ställtid innebär tiden det tar att ställa om ett redskap eller utrustning som till
exempel en maskin, från att producera en viss produkt till att kunna producera en annan typ av produkt. Ställtid defineras därför som tiden det tar från den sist korrekt producerade detaljen i en order till den först korrekt producerade detaljen är klar i nästa order. Olika omställningar varierar i tid, allt från få minuter till i vissa fall dygn, på grund av vad det är för process och produktbyte. Ifall ställtiden minskar genererar det att både flexibliteten och tillgänliga kapacitetenen i produktionen ökar (Olhager 2000 s. 90).
När det börjar önskas fler specialtillverkade komponenter med olika detaljer på marknaden och det är hög konkurrens ställs det krav på företaget att ha en bra flödesorienterad
produktion. Därmed har intresset växt för att ha kortare omställningstider i
tillverkningsprocessen. På grund av att långa stopptider hos maskiner tar tid, leder detta ofta till att det till exempelvis tar längre tid tills kunden får sin färdiga produkt och kostnaden blir hög för företaget (Andersson m.fl. 1992 s. 189).
Toyota fokuserade mycket på bland annat ställtider. Då åstadkom Shiego Shingo en strategi som kallas SMED, vilket är en förkortning på Single-digit Minute Exchange of Dies. Det är en systemtatisk metod för att minska omställningstiderna (Andersson m.fl. 1992 s. 190).
Shiego Shingo fick ett uppdrag 1950 att undersöka effektivitetsförbättringen inom Toyo Kogyo's Mazda-fabrik i Japan. Dock uppstod det ett problem med en förvunnen bult till en viss specifik maskin och lösningen gjordes av en operatör genom att ta en bult av annan likande maskin och placera den i maskinen som saknade en bult. Däremot behövde längden på skruven samt gängorna justeras för att passa i den nya maskinen. Då frågade Shingo: "You cut it to the right length for this machine, but what are you going to do when you have to set up the machine you took it from? Does this kind of thing go on all the time?" (1985 s.22). Det vill säga att detta generade stora stopp och problem i produktionen. Därmed kom tankarna om de två grundläggande typerna, intern och extern ställtid. Intern ställtid (IED) är den omställningstiden som genomförs då exempelvis en maskin måste stå stilla. Extern ställtid (OED) är den omställningstid som kan genomföras då till exempel maskinen är i drift. Shingo inrättade fler bultar och sorterade dem ordentligt, samtidigt som fler processer utvecklades till externa ställtider. Denna förändring ökade effektiviteten i produktionen med 50% (Shingo 1985 s.21-22).
Därefter växte metoden SMED fram där åtta tekniker listades för att korta ned ställtiden.
SMED ska vara möjligt att använda i vilken maskin eller fabrik som helst. Där önskan var att potentiellt ställa om under tio minuter, de vill säga ett ensiffrigt antal minuter. Därav
uppstod namnet ensiffrigt minututbyte av form eller förkortningen SMED (Shingo 1985 s.25-26).
Det första steget enligt Shingo är att separera intern och extern ställtid. Då all ställtid inte behöver stoppa utrustningen för att till exempel göra en viss typ av installation och därför är det viktigt att skilja mellan intern och extern ställtid. Andra steget är att konvertera intern till extern ställtid genom att bland annat ompröva och se om några omställningar kan vara felaktigt interna. Det tredje steget är att effektivera alla aspekter av ställtidsfunktioner då det inte alltid räcker med föregående steg. Därmed måste varje intern och extern ställtid effektiveras (Shingo 1985 s.28-30).
Det andra fyra grundläggande tillvägagångsstegen vid omställning anser Shingo är
förberedelser och justeringar efter process, vilket innebär att ha kontroll över bland annat material och verktyg. Allt som ska finnas på platsen ska vara där och fungera. Det andra steget är montering och demontering av verktyg på station efter exempelvis avslutad
bearbetning för nästkommande produkt. Steg tre är inställning och kalibrering för att kunna genomföra en operation som till exempel dimensionering och temperaturmätning. Sista steget är testkörningar och justeringar. Korrigering görs när testdelen har gjorts, vilket blir lättare när steg tre, det vill säga kalibreringen är noggrannare genomförd. Det svåraste är att
ställa in så utrustningen korrigeras. SMED fortsatte att växa inom Toyota och ansågs som en av de viktigaste aspekterna i Toyota Production System (Shingo 1985 s.25-27).
Shingos åtta steg inom SMED har sammanfattats i många litteraturböcker då de klassas som bra åtgärder och är idag en vanlig metod att använda för att minska ställtider. Enligt
Petersson m.fl. (2009 s. 187–188) benämnts de åtta stegen som:
1. Skilja på intern och extern ställtid 2. Ändra intern till extern ställtid
3. Standardisering av verktyg och att använda sig av en liknande teknik igenom hela processen eller maskinen.
4. Funktionell fästanordning där det går lätt att sätta dit fästelement som exempelvis klämtänger, istället för skruvar.
5. Fixturer som är möjliga att justera själva. Då till exempel maskinen bearbetar detaljen kan nästa del placeras i fixturen.
6. Arbeta parallellt vid omställning för att spara tid då arbetsmomenten kan fördelas på fler än en person.
7. Utesluta justeringar då till exempel styrpinnar kan användas för att få verktygen på rätt plats.
8. Mekanisera verktyg och fixturer.
2.1.7 Spagettidiagram
Ett spagettidiagram visar rörelsen som görs av antingen en produkt eller en operatör runt fabriken. Det återspeglar flödet och dess förflyttning mellan momenten som genomförs. Vid varje förflyttning dras ett streck för att visa hur operationen har skett. Genom att göra ett spagettidiagram före och efter förändringen presenteras och framställs förbättringen med en illustation (Petersson m.fl. 2009 s. 184).
2.1.8 Prioriteringsmatris
Prioriteringsmatris är en enkel metod för att beskriva vilka resultat som är lämpligast. Det görs genom att positionera resultaten i ett fyrfältsdiagram. De två axlarna i diagrammet är relevanta index för de följande resultaten samt hur stor effekt resultatet ger. Desto högre upp resultaten är i diagrammet desto bättre (Statistiska centralbyrån 2020 s.8-9).
2.2 Lärande organisation
Tidigt i projektet framgick det att de metoder och förbättringar som kommer att
implementeras har ett lärande syfte till företaget. Då de vill utvecklas mer inom ständiga förbättringar, vilket är ett samband med lärande organisation (Bergman & Klefsjö 2012 s.414).
Senge (1990 s. 6–8) beskriver om de fem discipliner som bidrar till innovation lärande organisation, dessa är: Personligt mästerskap, vilket innebär att alla människor inom organisationen ska ha möjlighet att utveckla sina kunskaper och färdigheter, för då växer organisationen därefter. Genom personligt lärande och utbildningar går inte företaget miste om lämpliga resurser eller metoder.
Den andra disciplinen är att ha gemensamma visioner som ger organisationen en stor möjlighet till framgång. Ifall alla har samma resonemang och mål bildas det ett kraftfullt engagemang då alla har samma riktning framåt. Dock krävs det att de gemensamma
visionerna växer ifrån allas individuella visioner för att alla ska vilja förstå och acceptera det kollektiva samt att kunna komplettera varandra (Senge 1990 s. 9).
Mentala modellen är en tankemodell som till stor del bestämmer över våra handlingar och beteenden, främst vid arbetsplatser. Det handlar om de fördomar och agerande som görs utan vårt medvetande. Alla förutfattande meningar måste bort genom att förstå ens egna och andras modeller för att därefter kunna ändra tankegången och samarbeta som ett team (Senge 1990 s. 8–9).
Skapa lärande tillsammans i ett team är den fjärde disciplinen. Detta betyder att om man lär sig att utvecklas tillsammans blir det en framgångsrik grupp, vilket leder till att
organisationen utvecklas. Med dialoger och konflikter skapas det nya idéer där också mentala modellen får arbetas hårt med för att kunna samarbeta och acceptera alla i gruppen.
Dessutom är det viktigt att kunna sprida kunskap och att lära av varandra för att på så sätt skapa nya lärdomar (Senge 1990 s. 9–10).
Systemtänkande är den sista disciplinen där det är viktigt att man tänker för ”hela systemet”.
Om man bara tänker på vissa delar av systemet så kan detta leda till oanade konsekvenser för något annat. Systemtänkande lyfter fram att helheten är starkare än varje disciplin var för sig. Även om varje disciplin, i viss mån utvecklas enskilt inom företaget är alla väsentliga för framgång. Detta är på grund av att alla bidrar till att skapa en organisation med lärande och ständigt förbättrade mål (Senge 1990 s. 6–7).
3 Metod
Metodiken genom projektet har planerats med hjälp av handledare för att upplägget ska bli så relevant och givande som möjligt.
3.1 Projektplanering
I den begynnande delen av projektet har det börjats med att skapa en projektplan.
Baklängesplanering för projektet har använts då deadlines och mål för arbetet var
förbestämt. Det gjorde det enkelt att få en tidsuppfattning om hur lång tid det var kvar med projektet och därmed planera kvarvarande tid på bästa sätt (Eriksson & Lilliesköld 2004 s.23). Det har genomförts en digital pulstavla, vilket har fungerat som en kalender där dokumentation om till exempel dagliga uppgifter och möten har skett. Den uppdaterades efter varje arbetad dag eller då ny information erhölls.
3.1.1 WBS
En WBS har utförts för att bryta ned projekt i minder delar då det står för Work Breakdown Structure. Detta gör så att kunskap om projektets olika delar ökar då stegen delas upp i ett träd-diagram. Dock spelar inte stegens ordning någon roll i diagrammet eller när det ska genomföras (Eriksson & Lilliesköld 2004 s.24-25).
3.1.2 GANTT-schema
Ett GANTT-schema har framställts där både tid och ordning har betydelse. På y-axeln står det moment som ska genomföras under projektets gång och på x-axeln tiden det ska ta att genomföra momentet. Därmed är det enkelt att avläsa hur länge ett moment är aktivt och hur många moment som kan arbetas parallellt (Johannesson m.fl. 2013 s.659).
3.1.3 Riskanalys
De potentiella riskerna som fanns under projektets gång har det reflekterats kring för att minimera risken för uppkomst. Detta gjordes med hjälp av en riskanalys. Detta är en tabell där de möjliga riskerna kring arbetet beskrivs och sedan rankas enligt sannolikhet och
konsekvens. Sannolikheten förkortas med ett S och förhåller sig på en skala mellan 1–4, där 4 är högsta sannolikheten att en risk uppstår. Konsekvensen förenklas med ett K och förhåller sig också på en skala mellan 1–4, där 4 innebär att risken har störst påverkan på projektet.
Dessa två multipliceras ihop och resultat blir ett riskfaktorvärde, R. Risken är stor om riskfaktor värdet är högt. Utöver det ska förslag till åtgärd, effekt på åtgärd samt ett nytt riskvärde bestämmas för att se till så att riskerna inte påträffas eller åtminstone minimeras
3.2 Kommunikation och studiebesök
Genom att så tidigt som möjligt få fakta och förstå innebörden på omställningsproblemet med Tretapparen har intervjuer utförts med uppdragsgivaren via onlinemötesplattformen Teams. För att få en bättre inblick i hur Tretapparen ser ut och fungerar har även studiebesök genomförts. På grund av omständigheterna med pandemin var inte produktionen i drift vid första besöket för att inte påverka personalen. Därefter planerades det in ett ytterligare besök senare under vårterminen där en omställning på maskinen fick ses i verkligheten.
Övrig dialog med uppdragsgivaren har skett via e-post samt via Teams-möten där flera frågor har ställts.
3.3 Litteraturstudie
Under litteraturstudien har det jämförts med likande publicerade examensarbeten, främst för struktur, teori och metodavsnittet. Litterturböcker, vetenskapliga artiklar och tidskrifter har också granskats för att få mer förståelse om ämnet samt bra underbyggnad till arbetet.
Söksidorna som har använts för att finna litteraturstudierna var Karlstads
universitetsbibliotek, Google Scholar och DiVA portal. Nyckelorden på dessa sidor var ställtidsreduktion, A3 thinking, SMED, omställning, ställtid, Pick chart och Lean.
3.4 Värdeflödesanalys av nuläget
Först genomfördes en kartläggning på det nuvarande tillståndet. Detta görs för att sedan kunna blicka tillbaka till hur det kritiska flödet var och främst se vilka förbättringsarbeten som kan åtgärdas (Petersson m.fl. 2009 s.179). Det valdes ut några specifika produkter, dels några som endast kan produceras i Tretapparen och dels produkter som var viktiga att producera vid tillfället. All data som berörde de specifika produkterna identifierades. Mallen för denna data kan ses i Bilaga B. Mätningarna utfördes med tidtagning och antecknades ned av operatörerna. Ett antal ytterligare frågor om bland annat leveransvolymer och styrning ställdes till uppdragsgivaren, se i Bilaga C. Allt sammanställdes sedan i en värdeflödesanalys.
För data det fanns dubbletter av erhölls ett medelvärde. All data var inte relevant för att få fram ställtiderna för varje process men det togs med för att få en helhet på produktionen.
Däremot krävdes all data som antecknades ned för att genomföra en fullständig
värdeflödesanalys. Därefter beräknades den värdehöjande cykeltiden, tid i lager, ledtid och takttiden för hela tillverkningsprocessen. Det andra steget som gjordes vara att genomföra en analys på tillståndet för hela produktionsflödet för att betrakta vilka moment som tar längst tid.
3.5 A3-modell
Genom att kunna få ett strukturerat arbetssätt genom förbättringsprocessen och
dokumentera alla stegen som görs från planering till slutsats användes en A3-modell. Mallen skapades med olika kolumner för varje steg, se Bilaga D. Därefter börjades det att notera all tillgänglig ställtidsinformation och diskussioner fördes med uppdragivaren. A3-modellen gjordes endast för lärande syfte till företaget och är därmed ingen avgörande metod i projektet.
3.5.1 5 Varför
Med hjälp av A3-modellen vid steget att finna grundorsaker till problemet användes 5-Varför metoden för att effektivt analysera problemet. Därmed var det enkel att utreda de viktigaste påverkade faktorerna för att potentiellt förbättra ställtiden.
3.5.2 SMED
Metoden SMED användes för att finna möjliga lösningar med ställtidreduceringen. Dessa 8- steg från SMED var med i A3-modellen som potentiella åtgärder. En checklista om endast ställtid formades, se mall i Bilaga E. Där avgörande fakta och data var från olika typer av omställningar och utnyttjades för att påträffa fler åtgärder till A3-modellen. Data mättes med tidtagning av operatörerna.
3.6 Spagettidiagram
Efter flera förslag till förändringar för att förbättra omställningstiden som presenterades i A3-modellen konstaterades det att också ordningen var minst lika viktig och gav mycket effekt på ställtiden. Därför genomfördes först ett spagettidiagram innan förändring, enligt operatörens röresel och därefter ytterligare ett spagettidiagram efter förändringen som visar hur operatören kan röra sig på ett effektivare sätt. Det sattes ut siffor för varje desintation operatören gjorde och därefter skapdes en tabell för att tydliggöra vad operatören gör vid varje stopp.
3.7 Prioriteringsmatris med effekt respektive genomförbarhet eller kostnad
Efter att ett flertal alternativ till möjliga åtgärder åstadkommits ifrån A3-modellen för att minska omställningstiden användes en prioriteringsmatris. Dock utformades två mallar då mer index än två var intressanta i detta fall, se Bilaga F respektive Bilaga G. Därefter
namngavs åtgärderna till var sin bokstav och punktades ut i matriserna beroende på vad det
är för nivåer av de olika index: effekt, kostnad eller genomförbarhet. De som ansågs vara lönsammast att implementera för att reducerar ställtiden på Tretapparen antecknades ned.
3.8 Förbättrad värdeflödesanalys
Genom att teoretiskt visa vad som hade förbättrats om företaget hade tillämpat åtgärderna från prioriteringsmatrisen, gjordes en ny värdeflödesanalys med det förbättrade tillståndet.
Data som inte är förändrad efter åtgärderna är likadan som i föregående värdeflödesanalys av nuläget.
3.9 Avrapportering
Efter att allt förbättringsarbete hade genomförts skapades ett möte med personalen från företaget där arbetsprocessen under projektets gång förmedlades. Till exempel presenterades de metoder och strategier som har använts för att sprida vidare kunskapen till de anställda, vad resultatet av projektet blev och vad som finns för framtidsmöjligheter.
4 Resultat
Följande resultat från projektets givna metoder presenteras nedan.
4.1 WBS
Resultatet av WBS:en blev ett träddiagram med projektets sex faser med huvudrubrikerna, projektplan, förstudie, metod, genomförande, resultat och diskussion. Huvudrubrikerna grenades sedan ut till ett flertal underrubriker, se Bilaga H.
4.2 GANTT-schema
I Bilaga I kan man se projektets tidsintervall. Den innehåller planeringen för varje
huvudaktivitet i projektet, hur lång tid det tog och den faktiska tiden det tog. Därmed kan man se att tidsplaneringen inte alltid varit möjlig att hålla.
4.3 Riskanalys
Riskanalysen resulterade i de relevanta riskerna som kan förekomma, se Bilaga J. De riskerna med störst riskfaktor är tidsbrist, andra kursen och inget eller fel resultat. Men efter föreslagna åtgärder och effekter är riskerna inte lika höga. Detta innebär att ifall åtgärderna följs när eller om riskerna påträffas, bedömds projektet att kunna leva under dessa nya risknivåer.
4.4 Värdeflödesanalys av nuläget
Efter att ha genomfört en värdeflödesanalys, se Bilaga M. Kan man tyda att ställtiderna är betydligt längre än operationstiden för de allra flesta moment i maskinen. Buffertstorlekarna innan maskinen antogs vara noll på grund av att det är till mesta dels beställningsvaror vilket innebär att det är få lagernivåer. Efter maskinen antogs det också vara noll enheter i lager då lastbilen precis hämtat de färdiga produkterna. Alla moments cykeltider summerades ihop till en värdeskapande tid vilket också resulterade i att det blev samma som produktionens ledtid, det vill säga 147 sekunder. Kvalitén på produkterna räknas ut med erhållen data och med Ekvation 1. Den verkliga cykeltiden från varje moment beräknas ut med Ekvation 2 och summerandes ihop till ungefär 163 sekunder. Den data som användes till beräkningar och analyser var ifrån flera omställningar och mätningar, därmed togs ett medelvärde av de dubbletter som förekom, se ett exempel i Bilaga K. Svaren från de ställda frågorna om bland annat leveransvolymer och styrning till uppdragsgivaren visas i Bilaga L.
Det är ett tryckande flöde genom varje moment och takttiden beräknades ut med Ekvation 3 till cirka 230 sekunder. Detta medför att med hjälp av Ekvation 4 räknades det ut att
maskinen klarar av ungefär 373% av kundens behov, som är 2000 per månad, då flaskhalsen i flödet är kontrollering av produkter. Dock är kontrolleringen ett moment som varierar kraftigt i verklig cykeltid beroende på kvalité av produkter och noggrannhet samt att det inte krävs någon typ av omställning. Dessutom har det beräknats med att Tretapparen arbetas med 4 dagar i veckan varje månad vilket inte alltid stämmer då den producerar mellan 3 till 5 dagar i veckan varje månad. Den längsta omställningstiden är momentet för korkmatningen, de vill säga 60 minuter. De näst längsta omställningstiderna är flaskfyllningen,
etikettmonteringen, bläckstrålningen samt flakmatningen som tar 40 minuter, 10 minuter respektive 8,5 minuter. Detta betyder att dessa fem moment skall ses över i första hand då dem har längst ställtider, potentiella förbättringsmöjligheter och därmed kan man få störst effekt på flödet om förbättringar i dessa moment kan åstadkommas. Den sammanlagda omställningstiden anses ta 2 timmar och 17 minuter.
4.5 A3-modell
Vid studiebesöket och undersökningen ställdes aldrig korkmatning om och därmed kunde det inte tas någon hänsyn till några större möjliga förbättringar för det momentet på grund av att det inte fick granskas i verkligheten. Istället fokuserades det mer på omställningarna för flaskfyllning, etikettmonteringen, bläckstrålningen och flaskmatningen. Den
sammanställda omställningstiden för de moment som fick granskas i verkligheten tog då istället approximativt 1 timme och 17 minuter. Idag ställer endast en operatör om maskinen samt att det sker mycket förflyttning och rörelse runt maskinen. Då A3-modellen innehåller all den viktigaste informationen från förbättringsarbetet kan den ses i Bilaga N.
4.5.1 5 Varför
Huvudfrågorna som ställdes med 5 Varför var:
• Varför tar det sådan tid att ställa om?
• Varför är det bara en person som ställer om?
• Varför bara interna ställtider?
Vilket resulterade i svar med grundorsaker för respektive fråga:
• De har idag andra projekt igång som till exempel bygger ut fabriken samt att de har mycket ordrar på grund av pandemin.
• De håller på med andra projekt.
• Omställningen anses fungera idag och det är därför lättare att fortsätta på samma spår även om det är långa ställtider.
Därmed kan detta projekt underlätta mycket för företaget då de inte behöver lägga ut stora resurser på arbetet samt att företaget ska få inspiration om att även en liten förändring kan göra stor skillnad på omställningen. Dessutom kan de erhålla tips och råd hur man kan gå till väga samt att planera upp tid för framtida förbättringsarbeten.
4.5.2 SMED
Inom SMED har först extern och intern ställtid definierats av operatörerna. Därav
förekommer endast interna ställtider bland omställningarna. Det användes en checklista med data från de olika omställningarna för att fastställa värden, ett exempel kan ses i Bilaga O.
Videos och anteckningar gjordes för att analysera och definiera omställningen vid studiebesöket.
Därefter börjades det med att skilja på intern och extern ställtid, vilket resulterade i ingen skillnad då det endast uppträde interna ställtider. I dagsläget är Tretapparen avstängd under hela omställningsprocessen. Det är dock möjligt att konvertera varje moment var för sig intern ställtid till extern. Till exempel efter att flaskfyllningen är omställd och testad samt att flaskmatningen också är omställd kan dessa momentet vara igång, det vill säga externt ställtid samtidigt som resterande moment fortfarande är internt ställtid. Det hade resulterat i att fler produkter kan produceras om tillverkningsprocessen hade började tidigare. Detta innebär att även etikettmonteringen och bläckstålningen ställs först om som internt. När sedan omställningen är klar förblir de externa ställtider under tiden kartong- och
tejpmomentet ställs om internt. Det medför att flera färdiga produkter kommer att samlas i kontrollmomentet för att sedan endast placeras i kartonger, tejpas och staplas på pallar.
Genom att förstå poängen kan man se strukturen i Tabell 2. Där grå ruta innebär intern ställtid, grön extern ställtid och vit ingen ställtid.
Tabell 2: Stegen för varje moment från intern till extern ställtid.
Flaskmatningen Flaskmatningen Flaskmatningen Flaskmatningen Flaskmatningen
Flaskfyllningen Flaskfyllningen Flaskfyllningen Flaskfyllningen Flaskfyllningen
Korkmatningen Korkmatningen Korkmatningen Korkmatningen Korkmatningen
Etikettmonteringen Etikettmonteringen Etikettmonteringen Etikettmonteringen Etikettmonteringen
Bläckstrålningen Bläckstrålningen Bläckstrålningen Bläckstrålningen Bläckstrålningen
Kontroll Kontroll Kontroll Kontroll Kontroll
Kartongpaketering Kartongpaketering Kartongpaketering Kartongpaketering Kartongpaketering
Kartong-/ADR-etikett montering Kartong-/ADR-etikett montering Kartong-/ADR-etikett montering Kartong-/ADR-etikett montering Kartong-/ADR-etikett montering
Tejpning Tejpning Tejpning Tejpning Tejpning
Det sista steget i SMED som är att förbättra omställningen med flera olika förslag så att det går effektivare att ställa om, visas i Tabell 3. Det är samma förbättringsförslag som i A3- modellen. Antaganden har gjorts med hur lång tid det förbättrade momentet kan ta utifrån omgivningen och möjligheterna runt maskinen.
Tabell 3: Förslag på förbättringar.
Rubrik vid
omställning/Ställtid
Underrubrik Beskrivning av dagsläget och tiden
Beskrivning av förbättring Flaskmatning/8,5 minuter Hämta flaskor Tar 8 minuter att hämta
flaskorna i lagret med pallyftare.
Använd en truck istället så går det fortare att hämta. Tar istället 4 minuter.
Går två vändor för att hämta flaskor. Tar totalt 30 sekunder.
Gå bara en vända med att hämta en hel förpackning med flaskor.
Tar istället 15 sekunder.
Flaskfyllning/35 minuter Rengör tank Hämta och lämna vattenslang tar totalt 2 minuter.
Ha vatten och slang mer lättillgängligt. Tar endast 15 sekunder.
Tömma dunken med disk tar 1 minut.
Använd en större dunk med hjul för att slippa gå och tömma vid alla omställningstillfällen.
Rengör pipor Tömma fyllningen från piporna från den föregående produktionen tar totalt 50 sekunder.
Använd en större hink med hjul för att gå färre gånger och bara vid vissa omställningstillfällen.
Operatören väntar totalt 80 sekunder på alla gånger flaskorna fylls innan de kan tömmas.
Ladda maskinen med tre nya flaskor innan operatören tömmer flaskorna med fyllning i hinken. Därmed slipper operatören vänta på att flaskorna fylls.
Justera rullbana
och pipor Hämta verktygsväskan tar
30 sekunder. Ha en mer lättillgänglig verktygstavla. Tar istället 5 sekunder.
Justering av rullbana tar totalt 1,5 minut.
Ha färdiga markeringar för de standardiserade flaskor som används i maskinen. Tar istället 30 sekunder.
Letandet efter rätt känselhållare i lådan tar totalt 1,85 minut
Ha en verktygstavla med känselhållare för att hitta rätt enklare. Tar istället 5 sekunder.
Användandet av skiftnyckel
och insexnyckel tar 1 minut. Använd spärrskaft med hylsor.
Tar istället 10 sekunder.
Operatören skruvar först för hand fast känselhållare med muttrar. Tar totalt 1 minut.
Fixa kortade skruv på till exempel känselhållare så går det fortare att skruva åt. Tar istället 5 sekunder.
IBC-tanken hämtas och byts i slutet av omställningen då alla moment är i stort sett klara.
Hämta och byta IBC-tank i början för att köra igång flaskfyllningen direkt efter dess omställning är klar.
Luft för flaskfyllningen
Hämtar ett nytt större lock för IBC-tanken där tryckluftsslangen kan passera. Det tar 5 minuter.
Ha flera olika lock lättillgängligt på en verktygstavla. Tar istället 1 minut.
Korkmatning/35 sekunder Hämta material Hämta vagn tar 35 sekunder. Ha en mer lättillgänglig vagn.
Tar 5 sekunder istället.
Etikettmontering/10
minuter Byte av etikett Då bläckstrålaren är iväg tar
det 15 sekunder att ta bort den.
Hämta den när den först ska användas.
Det tar 30 sekunder att
hämta verktygsväska. Ha en mer tillgänglig verktygstavla. Tar istället 5 sekunder.
Användandet av skiftnyckel och insexnyckel tar 45 sekunder.
Använd spärrskaft med hylsor istället. Tar istället 5 sekunder.
Inställning av etiketter tar
1,66 minuter med alla tester. Spara korrekt data för de standardiserade flaskorna till nästa omställning. Tar istället 30 sekunder att ställa in och testa.
Bläckstrålning/13 minuter Rengöring och byte av datum
Hämta verktygsväskan tar 25 sekunder.
Ha en mer lättillgänglig verktygstavla. Tar 5 sekunder.
Går och rengöra röret för bläckstrålaren tar 30 sekunder.
Ha vatten och diskhon mer lättillgängligt. Tar istället totalt 10 sekunder.
Inställning av
datumregistrering tar 1,8 minut med alla tester.
Spara korrekt data för de standardiserade flaskorna till nästa omställning. Tar istället 30 sekunder att ställa in och testa.
Fixa fram en duk för att torka av röret tar 40 sekunder.
Ha trasorna mer lättillgängligt.
Tar istället 5 sekunder.
Kartongetikett/1,5 minut Hämta material Hämta kartongetiketter tar 1 minut.
Be någon annan göra det och/eller ha igång alla moment som redan har ställts om under tiden operatören är borta.
Allmänt för hela Tretapparen
Tillgångar Tretapparen står i ett rum där det är ett håll i väggen till IBC-tanken. Det finns ingen tillgång till vatten, diskho eller verktyg i rummet.
Soptunna är långt bort från Tretapparen.
Flytta hela Tretapparen till rummet bredvid där det finns tillgång till vatten, vagn, diskho och verktyg eller fixa resurserna närmare maskinen för att slippa flytta IBC-tanken. Samt placera soptunna närmare.
Rörelse Idag går operatören på Tretapparen för att komma över till andra sidan. Det är även möjligt att gå runt hela.
Ha en liten trappa för att enklare komma över maskinen till andra sidan, istället för att gå på matningsbordet.
Resurser Idag ställer en operatör om maskinen då tillräcklig kompetens finns hos personen.
Ha mer än en operatör som ställer om och därmed arbetar parallellt.
Därmed kan 26 stycken förbättrade förslag konstateras i tabellen med olika svårighetsgrad att implementera samt att åtgärderna ger olika resultat. Många av lösningarna handlar i grund och botten om att alla resurser och verktyg ska ha sin plats nära maskinen och skapa ett standardiserat arbetssätt under omställningen, det vill säga implementera 5S i arbetet.
4.6 Spagettidiagram
I Figur 10 visas operatörens rörelse och alla momenten som genomfördes vid omställningen under studiebesöket med ett spagettidiagram. Från den sist korrekt producerade artikeln i en order till den första korrekt producerade detaljen i nästa order gör operatören totalt 77 förflyttningar med olika destinationer och av olika anledningar. Hela närområdet från fabriken som operatören rör sig till och från är med i figuren. För en tydligare figur, hänvisas det till Bilaga P.
Figur 10: Spagettidiagram innan förändring.
I listan nedan kan man läsa av vad operatören gör vid varje siffa, de vill säga när operatören gör ett stopp.
1. Går och hämtar vattenslangen.
2. Lämnar av vattenslangen.
3. Tar på sig handskar och tar med spritflaskan.
4. Börjar diska tanken.
5. Hämtar den fyllda dunken.
6. Tömmer den fyllda dunken vid avloppet.
7. Lämnar tillbaka dunken vid rätt position.
8. Fortsätter att diska klart tanken.
9. Hämtar hinken.
10. Börjar tömma piporna på den gamla fyllningen med de gamla flaskorna. Häller den gamla fyllningen i hinken.
11. Går och tömmer den fyllda hinken vid avloppet.
12. Går tillbaka och fortsätter tömma piporna med den gamla fyllningen i hinken.
13. Går och tömmer den fyllda hinken vid avloppet igen.
14. Går och ställer tillbaka hinken.
15. Går och hämtar vattenslangen.
16. Lämnar tillbaka vattenslangen.
17. Går och släpper ut trycket.
18. Går och hämtar pallyftaren.
19. Går och hämtar en hel pall med nya flaskorna från lagret.
20. Kommer tillbaka och tar med sig fyra av de nya flaskorna, papper och sprit. Operatören börjar rengöra piporna.
21. Går och slänger pappret i soptunnan samt tar mer papper.
22. Går tillbaka och rengör mer.
23. Går och slänger papper i soptunnan igen.
24. Går tillbaka och justerar höjden.
25. Går och hämtar verktygsväskan.
26. Kommer tillbaka och justera rullbanan.
27. Drar fram en låda med känselhållare och muttrar.
28. Börjar byta känselhållare, justerar piporna och sedan drar tillbaka lådan.
29. Går till etikettstationen och justerar rullbanan.
30. Då en kollega kom ut med etiketterna börjades det placera etikettrullen på rätt position.
31. Går och hämtar insexnyckel från verktygsväskan.
32. Går tillbaka och justerar mer i höjd.
33. Går runt maskinen och testar/justerar etikettensplacering på flaskan.
34. Går tillbaka igen och justera etikettplaceringen.
35. Hämtar bläckstrålningen och justerar den i rätt höjd. Byter datum.
36. Hämtar verktygsväskan.
37. Lämnar verktygsväskan på vagn.
38. Går tillbaka till bläckstrålningen för att testa datumets position på flaskan. Justerar därefter.
Operatören drar fram pappersrullen och börjar sedan rengöra bläckstrålningen med spritpapper. Lossar röret med insexnyckel.
39. Går till diskhon och rengör röret med sprit och vatten.
40. Går och hämtar trasa för att torka rent röret.
41. Går tillbaka till maskinen och sätter tillbaka röret och bläckstrålningen med insexnyckel.
42. Lägger tillbaka den använda trasan och drar tillbaka pappersrullen.
43. Går och hämtar en hel förpackning med flaskor.
44. Placerar flaskorna på matningsbordet.
45. Går tillbaka till bläckstrålningen och kontrollerar datumet på flaskan.
46. Går till trucken.
47. Åker bort mot lagret.
48. Kommer tillbaka med kartonger och lastar av dem.
49. Åker bort till IBC-lagret.
50. Placerar IBC-tanken på rätt position.
51. Åker och lämnar av trucken. Hämtar vagnen.
52. Då en kollega kom ut med korkarna placeras korkarna på vagnen vid korkstationen.
53. Kopplar ihop IBC-tanken med fyllningstanken och börja fylla tanken därefter.
54. Går och hämtar kartongerna.
56. Plockar upp en kartong och viker den till en låda, justerar maskinen i höjd och bredd för måtten på lådan.
57. Går till IBC-tanken för att hämta tryckluftsslangen.
58. Går till lagret för att hämta ett större lock.
59. Går till vagnen där verktygsväskan är och använder en polygrip för att byta locket till ett större där tryckluftensslangen kommer ur.
60. Kopplar i tryckluften i uttaget.
61. Sätter på locket på IBC-tanken.
62. Justerar trycket.
63. Börjar att testa fylla tre flaskor.
64. Går och hämtar hinken.
65. Tömmer och spritar de tre flaskorna som därefter slängs i soptunnan.
66. Går till IBC-tanken och kontrollerar locket.
67. Går tillbaka och justera tryckluften. Rör om i tanken.
68. Testar att fylla tre flaskor igen. Tömmer en på fyllning. Testar att fylla tre nya flaskor.
69. Går och sätter på kork samt kontrollerar den fylld flaskas etikettplacering.
70. Vevar upp korkstationen så flaskorna kan komma förbi.
71. Kollar viskositeten på fyllningen.
72. Går och hämtar kartongetiketter.
73. Kommer tillbaka och drar ur tryckluften.
74. Testkör: Matar med tre flaskor som fylls.
75. Skruvar på korkar.
76. Kontrollerar och packar flaskorna i lådan. Kör igenom lådan i tejpmomentet.
77. Lägger den ihop tejpade kartongen på pallen.
Detta är före förändring och förbättring som ger en helhetsbild att det sker mycket onödig transport, arbete och väntan. Det är således inte enbart nya arbetssätt som måste förändras utan också den rörelse som görs under en omställning. Därmed, tillsammans med de förslag från SMED presterades ett nytt spagettidiagram efter förändring, se Figur 11.
Originalstorleken visas i Bilaga Q. I det nya spagettidiagrammet arbetar fortfarande endast en operatör vid omställningen.
Figur 11: Spagettidiagram efter förändring.
För beskrivning av varje stopp som görs, se listan nedanför.
1. Operatören hämtar en truck.
2. Åker och hämtar en hel förpackning med flaskor i lagret.
3. Lämna flaskorna.
4. Åker till laget och hämta IBC-tanken.
5. Placerar IBC-tanken och tar med locket med tryckluftsslangen från tanken.
6. Åker till ett annat lager och hämtar kartonger och kartongetiketter.
7. Åker tillbaka till maskinen och lämnar trucken.
8. Lämnar av kartonger och kartongetiketter.
9. Går till verktygstavlan och hämtar ett nytt större lock till IBC-tanken där trycklyftsslangen är koppad till. Byter locket med en polygrip. Viktigt att lämna kvar det andra locket och
polygripen vid verktygstavlan.
10. Går tillbaka till IBC-tanken och skruvar på locket med tryckluftsslangen. Se till så att slangen går att nå från andra änden, de vill säga stoppar in slangen i hålet.
11. Går och hämtar en hel förpackning med flaskor.
12. Lämnar flaskorna vid flaskmatningsbordet.
13. Tar på sig handskar.
14. Hämtar vattenslang och sprit.
15. Börjar diska tanken.
16. Vid fylld dunk ska den rullas under maskinen med en vagn, då maskinens ben kan flyttas mer åt sidan. Dunken har möjligtvis ändrat i form till större och bredare istället för högre.
17. Vid fylld dunk hämtar operatören dunken på rätt sida, enligt Figur 11.
