Att kunden ska stå i centrum är det viktiga för hela omsorgsverksamheten. Alla människor har rätt till en värdig vardag. Enhetschefer samt personal finns till för att ge stöd och service till de funktionshindrade. Att arbeta inom omsorgen innebär en tät kontakt med andra människor.
Överlag verkar personalen vara ganska nöjd med sin enhetschef. Visst kan saker utvecklas men de vill inte heller ha enhetscheferna på boendet hela tiden. Det är enhetschefen som har det övergripande ansvaret över verksamheten. Denne har gett personalen ett ansvar, att kunden ska stå i centrum för den omsorg som ges.
För att få verksamheterna inom omsorgen att fungera på ett bra sätt krävs ett samarbete mellan enhetschef och personal. I dagsläget har parterna kontakt med varandra men båda uttrycker en önskan om att detta skulle kunna utökas. Finns det ett förtroende sinsemellan och en tillit till varandra är chansen större att få ett fungerande samarbete. När det talas om samarbete med personalen verkar de intervjuade enhetscheferna vara helt överens. Det handlar om att upprätthålla en bra kommunikation sinsemellan. Telefon och personliga besök på boendena är det vanligaste sätten att kommunicera på. Enhetscheferna som har intervjuats är, trots deras fullbokade dagar, tillgängliga för sin personal. Finns det ingen möjlighet att svara när personalen ringer, tar sig enhetscheferna alltid tid senare att ringa tillbaka. Att finnas tillgänglig på det viset underlättar samarbetet med personalen. De vet att de alltid kan ringa enhetschefen och att denna återkopplar när det finns möjlighet. Kan inte de personliga besöken utökas kan kontakten sinsemellan istället kompletteras med en utökad telefonkontakt. Många av respondenterna som besvarade enkäten uttryckte att telefonkontakt var bra.
Enhetscheferna pratade om att de gärna skulle besöka boendena ofta men att det i dagsläget är svårt eftersom deras dagar redan är fyllda av andra arbetsuppgifter. En enhetschef uttrycker att skulle det finnas en möjlighet att vara mer ute i verksamheten, skulle denne få en annan inblick i jobbet. Tätare personliga besök är något som personalen också påpekat att de vill ha av enhetschefen. Skulle det finnas möjlighet för enhetschefen att komma ut i verksamheten oftare, menar personalen att enhetscheferna skulle kunna uppnå en bättre förståelse för det dagliga arbetet och de behov som kan finnas.
Besöken skapar även tillit och förtroende till varandra. Att ha kontakt via telefon är en sak och att träffas öga mot öga är en annan. Det ökade förtroendet och tilliten till varandra skapar en starkare ”vi - känsla” att arbeta mot samma mål. Även om enhetscheferna och personalen i dagsläget litar på varandra kan en ökning av tilliten och förtroendet till varandra göra det bättre. Vid ett ökat förtroende törs personalen kanske på ett annat sätt ta kontakt med sin enhetschef även om frågan känns oväsentlig. Vid tätare besök skulle det ges en möjlighet för enhetschefen att se den individuelles kompetens och personlighet. Detta är även något som personalen i enkäten har sagt att de vill. Någon av personalen kanske har ett intresse och talang för friskvård. Besöker enhetschefen boendet finns det möjlighet att se denna persons engagemang och kompetens. Det kanske finns ett behov för friskvård på boendet och finns det någon som har intresse för det är det bra. Kommer denna person senare till chefen och vill vidareutveckla sin kompetens inom området, har enhetschefen sett att det kanske finns ett behov för detta på boendet. Samtidigt vet enhetschefen att personen är kompetent inom området. Ett förtroende kan byggas upp om besöken blir fler och detta kan underlätta beslutet för en vidare kompetensutveckling. Parterna litar på varandra att de gör allt för kunden som står i fokus.
38
Personalen och enhetscheferna möter varje dag människor i sitt arbete. Tack vare alla dessa möten och sociala samspel med andra sker ett utbyte med omgivningen. Vid varje interaktion med en annan människa definieras situationerna. Alla beteenden och handlingar som personalen och enhetscheferna gör är en symbol för någonting. Det tolkas vad innebörden är samt vad de betyder. Mycket av den symboliska interaktionismen handlar om språket. Det som skall kommas ihåg är att det också finns icke verbal kommunikation, kroppsspråket. När vi kommunicerar med andra människor använder vi hela kroppen. Med hjälp av den icke verbala kommunikationen sänder människan ut budskap till andra i dess omgivning. Framförallt är det händerna och ansiktet som används mest för att kommunicera. Med hjälp av kroppsspråket kan människan också reglera samtal. Det kan handla om att ändra position, sänka samtalstonen eller iaktta den som det samtalas med intensivt. Kroppsspråket ingår även i avläsningen som någon gör av en annan person. Personlighet, avsikter och ursprung är saker som vanligtvis människor försöker läsa av. Vid telefonkontakt med en annan människa missas detta. Det är svårt att läsa av den andra personen via telefon och detaljer, som kan visas via händerna, försvinner. Vid samtal via telefon kan det vara svårt att avläsa personens ursprung om detta är av intresse. Det någon säger via sitt kroppsspråk missas också via telefonkontakt. Djupa suckar kan höras på telefon men om någon sjunker ihop och blir osäker syns inte detta i telefon. Fördelarna med telefonkontakt är att det är väldigt lätt att ringa och snabbt få kontakt med en annan person. Vissa personer kan ha svårt att samtala om svåra saker ansikte mot ansikte och med hjälp av telefonen kan detta undvikas. Dessa personer kan få en styrka genom att de inte behöver se på den de talar med och kan därmed lättare föra fram sin åsikt.
Att vara enhetschef och personal inom omsorgen skiljer sig åt bland annat genom arbetsuppgifterna men också mängden tid som tillbringas med kunderna. Skulle det finnas möjlighet för enhetscheferna att i större utsträckning än idag tillbringa mer tid på boendena skulle det kunna gynna samarbetet. Genom att tillbringa mer tid i verksamheterna skulle enhetscheferna få en större förståelse för sin personal och de behov som finns. Att vara mer delaktig i verksamheten ger också en ökad kontakt med kunderna på boendena. På detta vis får enhetscheferna kliva in i personalens roll och se verksamheten ur ett annat perspektiv, får ta den andres roll. Skulle personalen vid ett senare tillfälle ta kontakt med enhetschefen för att diskutera en eventuell lösning för en av kundernas behov förstår enhetschefen personalens perspektiv på ett annat sätt. Personalen måste också kunna se saker ur enhetschefens perspektiv. De har riktlinjer och krav från överordnade chefer som ställer krav på dem. Även om enhetschefen skulle vilja göra en förändring eller förbättring på boendet kanske det inte alla gånger är möjligt eftersom det kanske kostar pengar eller helt enkelt inte följder de uppsatta riktlinjerna. Skulle enhetscheferna tillbringa mer tid på boendena skulle det också kunna innebära att personalen känner sig kontrollerade. Utrymmet att arbeta självständigt kan minskas i och med att chefen är där oftare. Är stämningen avslappnad på boendet kan detta stramas åt lite och personalen kanske blir stressade av att de känner att de måste prestera mer om enhetschefen är där.
I den dramaturgiska skolan diskuteras vad som händer i det sociala samspelet mellan människor. Det kan beskrivas som ett skådespeleri, det finns en främre och en bakre region, scenen och kulissen. Personalen på ett boende vill kanske göra intryck på sin enhetschef och visar sig från sin absolut bästa sida gentemot denne. De är positiva till allt och motsätter sig inte. De agerar helt enkelt på ett sådant sätt som de vill framstå inför andra. Eftersom den mesta kontakten sker via telefon kan personalen lätt vara inställsamma mot enhetschefen när de samtalar. Däremot kan personalen när samtalet är slut, visa sitt rätta jag gentemot sina
39 kollegor och vara helt emot enhetschefen. När enhetschefen inte är på boendet kan personalen gnälla och vara mycket negativt inställda till enhetschefen och dennes tankar. I den bakre regionen, på boendet, ska personalen kunna uttrycka sina åsikter utan att vara rädd för att chefen ska höra. Diskuteras chefen med någon annan ur personalen kanske de måste, trots sina egna åsikter om enhetschefen, sätta de åt sidan och agera på ett visst. Detta eftersom personalen inte bara respresenterar boendet, utan också enhetschefen och kommunen. Skulle enhetschefen befinna sig mer på boendet, skulle kanske de personer som försöker vara inställsamma mot enhetschefen när de har kontakt och sedan är negativt inställd till denna efteråt, inte längre kunna agera på det viset. Dessa personer kanske inte längre kan vara lika negativt inställd till enhetschefen om denne befinner sig oftare på boendet. Chansen finns också att dessa personer får en bättre bild av enhetschefen och inte heller fortsätter vara negativt inställd till denne. Även sinsemellan personal kan liknande situationer uppstå. I samspel med andra människor vill individen kanske bli uppfattad på ett visst sätt. Någon vill kanske framstå som en mycket lycklig och framåt person när de i själva verket inte är det. Istället för att visa sina riktiga känslor agerar personalen som denne tror att andra vill att den ska göra. När personen däremot är hemma och inte har några kollegor runt sig, kan individen vara exakt som denne vill. Givetvis finns det personal som inte har någon större skillnad på sin främre och bakre region utan uppträder likadant oasvett i vilken av regionerna som de befinner sig i. Vad de säger till sina kollegor är det som de i ett senare skede även delar med sig till chefen om.
Varje dag sker det någon slags kommunikation mellan människor. Ska kommunikationen mellan enhetscheferna och personalen fungera på ett bra sätt måste den ständigt tas om hand. Lägger båda parter stor vikt på att upprätthålla en regelbunden kontakt med varandra skapas också ett förtroende för den andra parten. Både enhetschefer och personal uttrycker i den empiriska delen att de gärna vill tala med varandra samt uppdatera varandra om vad som händer. En regelbunden kontakt mellan enhetschef och personal kan för personalen innebära att de känner en trygghet och därmed också vågar framföra information till chefen.
Ibland kan det ske missförstånd mellan enhetschefer och personal. Det är viktigt att kommunicera med varandra för att i största möjliga mån undvika detta. Missförstånden kan bero på att viktig information inte kommer fram till berörd person eller personer. Enhetschefen kanske pratar med en ur personalen ena dagen och nästa gång denne ringer är det någon annan som svarar på boendet. Enhetschefen kanske tror att den som samtalet skedde med förra gången vidarebefordrat all information från samtalet till kollegorna. Personalen kan ha missat att ge all information till alla i personalen. Detta kan göra att missförstånd kan uppstå. Dessutom kan saker som ter sig självklara för ena parten kanske inte vara lika självklara för den andra. Det kan handla om förändringar som personalen vill göra. Eftersom de arbetar på boendet och är insatts i verksamheten kan de upptäcka saker som behöver förändras. De samtalar med enhetschefen om detta men tänker kanske inte på att berätta all bakgrund till förslagen eftersom detta är något de arbetar med. Enhetschefen får därmed en ofullständig information och tar beslutet utefter detta. Detta kan innebära ett negativt svar och personalen blir irriterad eftersom de kände att det här verkligen kunde vart bra. Får däremot chefen fullständig information kanske svaret istället blir positivt.
Eftersom enhetscheferna inte är stationerade på boendena krävs det att denne ger sin personal ett ansvar, däribland att kunden ska stå i fokus. Av den orsaken att enhetschefen inte är stationerad på boendena som de har ansvar över finns det alltid risker. En risk kan vara att det uppkommer informella ledare på arbetsplatsen som gärna bestämmer över de andra i personalen. Denne person kanske känner att eftersom enhetschefen inte är på boendet
40
måste någon annan ta tag i eventuella problem som uppstår. Rent omedvetet kan personalen godkänna denna person till ledare. I ett senare skede kan det skapa konflikter. Att ha en informell ledare är inte bara negativt. Personen kanske tar ett större ansvar att föra fram synpunkter till enhetschefen vilket leder till att alla inte behöver kontakta enhetschefen hela tiden.
Det krävs att kommunikationen både från enhetschefs – och personalhåll upprätthålls. Har inte enhetschefen möjlighet att besöka boendet bör en tätare kontakt via telefon ske. Detta eftersom personalen annars kan känna sig övergivna av sin enhetschef och därmed tappar ”vi - känslan” och förtroendet för denne. På den grund att personalen har ett ansvar för kunderna och deras behov, och enhetschefen det övergripande ansvaret över verksamheten, krävs det att tillsammans samarbeta för att nå önskvärda mål. Eftersom enhetschefen inte ständigt är på plats får personalen ta ett större ansvar. Finns det tillexempel ett problem som enhetschefen bör få ta del av, är det personalens ansvar att kontakta denne och delge informationen som finns. Enhetschefen får vidare besluta, beroende på vad det gäller, hur denne ska gå vidare med informationen. Kanske behöver enhetschefen samtala med andra enhetschefer eller sin chef om problemet innan en lösning kan hittas. Efter detta kan enhetschefen behöva återkoppla till personalen och berätta hur lösningen kan se ut. Parterna får på detta vis samarbeta med varandra trots att de befinner sig på olika ställen. Enhetschefen kan dessutom ha andra kontakter än vad personalen på boende har vilket också kan göra att personalen behöver vända sig till denne för hjälp. Det krävs också att personalen sinsemellan arbetar för att ha ett gott samarbete.
Att lyssna aktivt på den andre parten är viktigt i samarbetet sinsemellan enhetschefer och personal. Personen i fråga kanske behöver prata och reda ut ett problem som känns viktigt. All ägna tid och vara uppmärksam på detta, stärker förtroendet för varandra. Det känns kanske som att det finns någon som tar sig tid att lyssna och tar till sig av det som framkommer. Dessutom måste enhetschefen kunna lyssna på sin personal om vilka behov som finns eller vad som behöver ordnas till boendet. Personalen måste också kunna lyssna aktivt på sin enhetschef och förstå det som framkommer och hur de exempelvis kan gå vidare.
Att vara enhetschef inom offentlig förvaltning innebär påtryckningar från både överordnade chefer och personal. Dessa påtryckningar kan innebära att enhetschefen sätts i en mindre bekväm situation. Kraven kan påverka enhetschefen negativt på det viset att påtryckningarna blir för höga från överordnande chefer och personalen blir lidande. Ett eventuellt sparandekrav kan innebära att blir någon ur personalen sjuk, ersätts inte personen utan de som arbetar detta pass får göra dubbelt jobb. Detta i sin tur påverkar personalen negativt. Dels genom ökad arbetsbelastning men också att de inte känner samma förtroende för sin enhetschef eftersom det känns som att denna inte tänker på deras arbetsbelastning och välmående. Dessa krav kan orsaka stress hos enhetschefen. Alla arbetsuppgifter skall utfördas tillfredsställande samt att personalen gärna ser att de kommer och besöker boendet oftare. Enhetscheferna kommer gärna ut oftare men de krav som ställs på dem är ibland för höga i förhållande till den låga kontroll de har över vissa saker. Tidspressen enhetscheferna har på sina arbetsuppgifter kan ibland skada personalen på det viset att de inte har möjlighet att besöka boendena oftare. Det innebär att istället för att göra personliga besök används telefonen för att ta kontakt med personalen. Att använda telefonen anser de som besvarade enkäten vara ett bra alternativ men de ser hellre att enhetschefen kommer ut i verksamheten.
41 Av det insamlade materialet görs en avläsning att största delen av den personal som besvarat enkäten, verkar nöjda med sin enhetschef. Båda parterna har många arbetsuppgifter på sin arbetsplats men trots detta verkar de vilja lösa problemet med hur de kan skapa en tätare kontakt och därmed också samarbetet med varandra.
6.1 Egna reflektioner på tänkbara lösningar
Både undersökningen som gjordes 2005 och enhetscheferna påtalar att ökade arbetsuppgifter medför att personalbiten blir lidande. Slutsatsen av denna undersökning tyder på att både enhetscheferna och personalen vill ha en tätare kontakt och gärna att enhetschefen hälsar på oftare. Mycket av den tiden enhetscheferna tillbringar på jobbet går åt till det administrativa arbetet. Det ställs högre krav på dem från överordnade chefer samt från personalhåll. Även personalen skall utföra samma arbetsuppgifter som tidigare med mindre resurser. Rent realistiskt är det svårt att hitta mer tid för enhetscheferna att besöka boendena. Det finns två möjliga lösningar på tidsfrågan. Båda lösningarna skapar arbetstillfällen men givetvis skulle det också innebära ökade kostnader för kommunen. En möjlig lösning skulle vara att enhetscheferna kunde få någon slags avlastning i sina arbetsuppgifter, tillexempel att någon annan sköter om lönerna eller vikarieanskaffningen. Kommunerna skulle kunna anställa personer som är specialiserade på tillexempel ekonomi och därmed också skulle kunna sköta om lönerna. En annan lösning vore att enhetscheferna får färre boenden och personal att vara ansvarig över. Detta skulle minska det administrativa arbetet för dem och den tid som ett boende tagit tidigare kan ägnas åt de övriga boendena. Enhetscheferna kanske kunde ha schemalagda pass på boendet precis som personalen. Detta innebär att fler enhetschefer skulle behöva anställas men också ökade kostnader för kommunen.
6.2 Fortsatt forskning
Under studien gång har funderingar väckts om fortsatta studier inom samma ämne. Något som skulle vara intressant att undersöka vidare är om enhetscheferna sinsemellan samarbetar på något vis. Existerar ett samarbete, hur ser det ut och fungerar det i praktiken? Finns inget samarbete, varför gör det inte det och är det något som önskas? Annat som skulle kunna tänkas vara intressant att fortsätta studera är genusfrågan. Ser samarbetet annorlunda ur om det är en manlig chef? I så fall, på vilket sätt. Vad skiljer sig mellan en kvinnlig och en manlig chef?
42