6. SLUTSATS OCH EGNA REFLEKTIONER
6.2 Egna reflektioner
I metodkapitlet diskuterades om en fallstudie egentligen kan utgöra något vetenskapligt bidrag. Jag återupprepar det som nämndes under diskussionen om validitet: ”Det är läsaren som måste fråga sig vad det är i denna undersökning som är tillämpligt på hans eller hennes situation och vad som definitivt inte passar in” (Walker 1984, sid. 34, refererad från Merriam 1994, sid. 187).
Mitt syfte har inte varit att resultatet skall kunna generaliseras utan att studera ett enskilt fall på djupet för att skapa förståelse för det.
Med facit i hand kan jag också vara lite självkritisk till det arbete som gjorts. Utifrån den tid som fanns till förfogande hade inte så mycket större empiriskt underlag hunnits med, men det hade varit intressant att intervjua flera och då också intervjuat personer som inte varit delaktig i kartläggningsarbete för att få en bättre bild av helheten. Vidare hade en observation under ett kartläggningsarbete varit intressant som tillägg.
En tanke har också slagit mig under uppsatsarbetet är vad som egentligen är ett resultat av vad. För att ta personalavdelningen som exempel fick de inte långt innan leanarbetet påbörjades en ny chef. Vilka förbättringar inom deras enhet kan egentligen med säkerhet kopplas till lean, kanske är det tack vare en ny chef, eller en kombination? I fallstudier är det ofta så, det är inte en faktor som spelar in utan flera.
Under uppsatsens gång har följande områden inom lean inom kommunalt arbete hittats som vidare forskning skulle kunna bedrivas inom. Dessa är:
• En longitudinell studie över leanarbetet inom en verksamhet.
• En större medarbetarundersökning i form av enkäter och intervjuer där fler åsikter och synpunkter skulle kunna komma fram.
”Lean ger stora möjligheter för både en god arbetssituation och en hög effektivitet, men det sker inte automatiskt utan bara genom en medvetenhet och vilja att göra
verklighet av möjligheterna.” (Berglund 2006, sid. 42)
KÄLLFÖRTECKNING
Ball, D.R. & Maleyeff, J. (2003) Lean Management of Environmental Consulting, Journal of Management in Engineering, 19 (1) ss. 17-24
Bhasin, S. & Burcher, P. (2006) Lean viewed as a philosophy, Journal of Manufacturing Technology, 17(1) ss. 56-72
Berglund, R. (2006) Smart Lean – Möjligheter för att utnyttja Lean-konceptet för att skapa en god arbetsmiljö, Mölndal: IVF Industriforskning och utveckling
Bergman, B. & Klefsjö, B. (2002) Kvalitet i alla led, Lund: Studentlitteratur
Bicheno, J. (2007) Ny verktygslåda för Lean: för snabbt och flexibelt flöde, (utgiven och vidareutvecklad av Revere AB, Pia Anhede & Joakim Hillberg). Göteborg: Revere AB
Blücher, D. & Öjmertz, B. (2005) Lean service/tjänster: Utmana dina processer!
Resurseffektiva tankesätt och principer, Mölndal: IVF Industriforskning och utveckling
Börnfelt, P-O. (2006) Förändringskompetens på industrigolvet – kontinuerligt förändringsarbete i gränslandet mellan lean production och socioteknisk
arbetsorganisation, Göteborg: Institutionen för arbetsvetenskap, Arbetslivsinstitutet (2006:1)
Dovier, H. (2008) Vara kommun: synar och förenklar rekryteringen, Personal &
ledarskap, nr 2
Emiliani, M.L. (2004) Improving business school courses by applying lean principles and practices, Quality Assurance in Education, 12 (4) ss.175-187
Emiliani, M.L. (1998) Lean behaviours, Management Decision, 36 (9) ss. 615-631
Hines, P., Holweg, M. & Rich, N. (2004) Learning to Evolve – A review of contemporary lean thinking, Industrial Journal of Operations & Production Management, 24(10) ss. 994-1011
Imai, M. (1991) Kaizen – Att med kontinuerliga, stegvisa förbättringar, höja produktiviteten och öka konkurrenskraften, Uppsala: Konsultförlaget AB
Jacobsen, D.I. (2002) Var, hur och varför? Om metodval i företagsekonomi och andra samhällsvetenskapliga ämnen, Lund: Studentlitteratur
Liker, J.K. (2004) The Toyota Way – 14 management principles from the world’s greatest manufacturer, New York, London: Mc Graw Hill
Liker, J.K. & Morgan. J.M. (2006) The Toyota Way in Service: The Case of Lean Production Development. Academy of Management Perspective, 20(2) ss. 5-20
Lundahl, U. & Skärvad, P-H. (1999) Utredningsmetodik för samhällsvetare och ekonomer, Lund: Studentlitteratur
Maleyeff, J. (2006) Exploration of internal service systems using lean principles, Management Decision, 44(5) ss. 674-689
Merriam, S.B. (1994) Fallstudien som forskningsmetod, Lund: Studentlitteratur
Ollner, J. (2008) Nationalencyklopedin. [Elektronisk] Tillgänglig:
<http://0www.ne.se.biblos.kau.se/jsp/search/article.jsp?i_art_id=314053&i_word=standa rdisering> (2008-04-27)
Paez, O., Dewees, J., Genaldy, A., Tuncel, S., Karwowski, W. & Zurada, J. (2004) The Lean Manufacturing Enterprise: An Emerging Sociotechnological System Integration, Human Factors and Ergonomics in Manufacturing, 14 (3) ss. 285-306
Parker, S.K. (2003) Longitudinal Effects on Lean Production on Employee Outcomes and the Mediating Role of Work Characteristics, Journal of Applied Psychology, 88 (4) ss.
620-634
Personalenheten (2008) Ej namngivet, opublicerat manuskript: Vara kommun
PLAN (2008) PLAN kursprogram 2008. [Elektronisk] Stockholm: PLAN Utbildning.
Tillgänglig: <http://www.plan.se/utbildning/PLAN_Utbildning_Kursprogram_2008.pdf>
(2008-04-27)
Projektgrupp (2007) Rapport lean – Personalenheten & RE-chefer, opublicerat manuskript, Vara kommun
Quist, J. (2007) Tjänsteproducerande system i offentlig sektor. Karlstad: Fakulteten för ekonomi, kommunikation och IT: Centrum för tjänsteforskning (Karlstad University Studies 2007:37)
Radnor, Z., Walley, P., Stephens, A. & Bucci, G. (2006) Evaluation of the lean approach to business management and its use in the public sector, Scottish Executive Social Research
Rentzhog, O. (1998) Processorientering – en grund för morgondagens organisationer, Lund: Studentlitteratur
Sandkull, B. & Johansson, J. (2000) Från Taylor till Toyota, Lund: Studentlitteratur
Schouteten, R. & Benders, R. (2004) Lean Production Assessed by Karasek’s Job Demand-Job Control Model, Economic and Industrial Democracy, 25(3) ss. 347-373
Sprigg, C.A. & Jackson, P.R. (2006) Call Centers as Lean Service Environments: Job-Related Strain and the Mediating Role of Work Design, Journal of Occupational Health Service, 11 (2) ss. 197-212
Svensson, L, Aronsson, C. & Höglund, S. (1990) Kan byråkratin ändras? Stockholm:
Ordfronts förlag
Sörqvist, L. (2004) Ständiga förbättringar, Lund: Studentlitteratur
Trost, J. (2004) Kvalitativa intervjuer, Lund: Studentlitteratur
Vara (2008) Om Vara, [Elektronisk] Tillgänglig:
<http://www.vara.se/omvara.4.16e985f5111e988438180001037.html> (080519)
Vidal, M. (2007) Lean Production: Worker Empowerment, and Job Satisfaction: A Qualitative Analysis and Critique, Critical Sociology, 33, ss. 247-278
Wikström, E. (1995) Organiserande och dialog – engagemang och möte mellan människor i kommunal verksamhet, Göteborg: BAS: Kommunforskning i Västsverige (KFi)
Womack, J.P., Jones, D.T. & Roos, D. (1990) The machine that changed the world: The story of Lean production, New York: Rawson Associates
Womack, J.P. & Jones, D.T. (2003) Lean thinking: Banish waste and create wealth in your corporation, London: Simon & Schuster
BILAGOR
Bilaga 1: Intervjuguide: projektledare för leanprojekt
Bakgrundsfakta
– Namn, position, antal år inom kommunen. Arbetar du normalt inom Vara kommun?
Varför Vara lean?
– Hur uppkom tanken på att börja arbeta med lean? Vem tog initiativet?
– Varför lean inom Vara kommun? Vilket/vilka var de starkaste motiven? (t ex. pengar, nöjdare medarbetare, nöjdare kunder, högre kvalitet)
Leanarbetet
– Berätta om det leanprojekt du med i. (Vad gör ni? Varför de personerna? Vilken period? Förarbetet?)
– Har någon extern aktör varit iblandad i leanarbetet? Om ja, på vilket sätt?
– Full implementering eller stegvis, varför det beslutet? Problem? (Många processer och vissa processer hänger ihop, om inte alla arbetar med leantänk, hur fungerar det?
Hur långt har implementeringen kommit? Vad är målet?) – Vilka verktyg använder ni inom leanarbetet? Varför dessa?
– Vilka fördelar ser du med lean inom er verksamhet? Vilka nackdelar? Motstånd?
– Tankarna om arbetet så här långt, som väntat, bättre, sämre? I vilka verksamheter har lean fungerat bäst/sämst? Orsaker? (Koppling till motiven)
– Hur skulle du säga att medarbetarnas vardag har ändrats i och med införandet av lean?
Förändrings – och förbättringsarbete, delaktighet och engagemang
– Berätta om hur ni gör medarbetarna delaktiga. Hur delaktiga var de i att ta beslutet om lean inom Vara kommun? Hur sker kommunikationen kring lean inom
kommunen?
– Hur får/har medarbetarna fått kunskaper om lean?
– Vad är medarbetarnas åsikter om lean inom kommunen? Deras inställningar till förändringar och delaktighet?
– Anser du att lean blivit ett tankesätt över hela organisationen?
Framtiden
– Hur ser du på framtiden gällande lean inom Vara kommun?
Bilaga 2: Intervjuguide: medverkare i upphandlings- och rekryteringsprocessen
Bakgrundsfakta
– Namn? Enhet? Antal år inom kommunen?
Varför Vara lean?
– Vet du varför lean infördes inom Vara kommun? Vilket/vilka var de starkaste motiven? (t ex. pengar, nöjdare medarbetare, nöjdare kunder, högre kvalitet) Leanarbetet
– Vad visste du om lean innan er specifika enhet blev kartlagd? Vad är dina kunskaper om lean nu och hur har du fått den kunskapen? Hur har kommunikationen skett?
– Vad var din reaktion till att införa lean inom Vara kommun? Inom din enhet?
– Kan du berätta om hur lean används inom din enhet. Vilka verktyg användes?
– Hur skulle du säga att lean har förändrat din vardag i och med införandet av lean?
– Vad uppfattar du som positivt med lean inom er enhet? Lean inom Vara kommun som helhet?
– Vad uppfattar du som negativt? Inom er enhet? Inom kommunen som helhet?
Förändrings – och förbättringsarbete, delaktighet och engagemang – När blev du delaktig i leanarbetet? På vilket sätt?
– Hur är ditt engagemang för lean? Hur upplever du att engagemanget är bland övriga medarbetare?
– Vilka är dina tankar kring delaktighet och förändringsarbete?
– Hur upplever du engagemanget från projektgruppen? Från chefer?
– Anser du att lean blivit ett tankesätt över hela organisationen?
Framtiden
– Hur ser du på framtiden gällande lean inom Vara kommun?
Bilaga 3: Intervjuguide: kvalitetschef & personalchef
Bakgrundsfakta
– Namn, position, antal år inom kommunen, antal år som chef.
– Hur är du inblandad i lean inom Vara kommun?
Varför Vara lean?
– Varför lean inom Vara kommun? Vilket/vilka var de starkaste motiven? (t ex. pengar, nöjdare medarbetare, nöjdare kunder, högre kvalitet)
– Varför har Vara valt att satsa tid och pengar på något så okänt som lean inom kommunal verksamhet?
Leanarbetet
– Tankarna om arbetet så här långt, som väntat, bättre, sämre? I vilka verksamheter har lean fungerat bäst/sämst? Orsaker? (Koppling till motiven)
– Vilka fördelar har du sett?
– Vilka nackdelar har du sett?
– Hur skulle du säga att medarbetarnas vardag har ändrats i och med införandet av lean?
Förändrings – och förbättringsarbete, delaktighet och engagemang
– Berätta om hur ni gör medarbetarna delaktiga. Hur delaktiga var de i att ta beslutet om lean inom Vara kommun? Hur sker kommunikationen kring lean inom kommunen?
– Vad är dina uppfattningar om medarbetarnas inställningar till förändringar och delaktighet?
– Hur upplever du att medarbetarnas engagemang för lean är?
– Hur är ditt egna engagemang för lean?
– Anser du att lean blivit ett tankesätt över hela organisationen?
Framtiden
– Hur ser du på framtiden gällande lean inom Vara kommun?
Bilaga 4: Ordlista
5S: 5S är ett verktyg som ofta används för att få ordning och användbart oavsett om det gäller ett kontor eller ett fabriksgolv. Bicheno (2007) redogör för 5S på följande sätt:
1. Sortera – Kasta det som inte behövs. Exempel som nämns: använd klisterlappar med datum och används inte föremålet inom viss tid är det onödigt.
2. Strukturera – Allt skall ha sin plats. Exempelvis använd mappar, anslagstavlor, verktyg på rätt vagn och i rätt höjd och med en sådan strukturering så att alla som någon gång behöver föremålet alternativt informationen hittar det enkelt.
3. Städa – Detta skall ske ofta och regelbundet. Här ingår också att kontrollera.
Sakerna läggs åter på rätt plats. Upptäcks felaktigheter rätta inte bara till det utan fundera också på varför det blev så.
4. Standardisera – Resultatet av 5S är att standardisera. ”Den bästa standarden är självklar och visuell” (Bicheno 2007, sid. 50).
5. Skapa vana eller självdisciplin – 5S gäller alla inom organisationen. Det handlar om deltagande och ständiga förbättringar.
Flöde: Flöde innebär ständig rörelse i processen och att värde tillsätts i jämn takt (Bicheno 2007).
Kaizen: Kaizen betyder förbättring och det i syfte att förändringar skall leda till något bättre. Kaizen innebär också ständiga förändringar som innefattar alla i organisationen, från högsta chef till medarbetarna (Imai 1991).
Leanspel: Databaserat undervisningsmedel som ofta används inom utbildningar/kurser/
seminarium kring lean. ”Spelet är ett verktyg för praktiskt lärande där deltagarna får möjlighet att tillämpa idéerna bakom lean och ta initiativ till kontinuerliga och ibland radikala förbättringar av sin arbetsplats. Deltagarna lär sig att upptäcka varningssignaler, genomföra förändringar och ifrågasätta vanliga beteenden” (PLAN 2008).
Kartläggning: Att kartlägga handlar om att bryta ner i processen i mindre delar och på så sätt få en överblick över vad som egentligen görs (Bicheno 2007).
Kvalitet: Definitionen av kvalitet är mycket varierande menar Imai (1991). Han definierar dock att kvalitet är allt som kan förbättras och innefattar inte bara produkter och tjänster i begreppet utan också mänskliga aspekter, till exempel hur de hanterar maskiner, system och procedurer.
JIT (Just In Time): Inom produktionen handlar JIT om ett system som innebär att rätt varor i rätt antal och i rätt tid produceras och levereras (Womack & Jones 2003).
Process: ”En process är en kedja av aktiviteter som i ett återkommande flöde skapar värde för en kund” (Rentzhog 1998, sid. 30).
Slöseri: Muda (japanska). Det innebär alla aktiviteter i processen som förbrukar resurser men som inte tillför något värde (Womack & Jones 2003). Man brukar tala om de åtta slöserierna vilka enligt Liker (2004) innefattar överproduktion, väntan, transporter, omarbete, lager, överarbete, rörelse och outnyttjad kreativitet.
Standardisering: Standardisera innebär att systematisk ordningsställa och regelskapa verksamheter i syfte att uppnå optimala tekniska och ekonomiska lösningar för att underlätta vid hanteringen av ofta uppkommande problem (Ollner 2008).
TPS (Toyota Produktion System): Toyotas produktionssystem som de utvecklat i syfte att få högsta kvalitet, lägst kostnader och kortaste ledtider, detta genom att eliminera slöserier (Liker 2004).
Visualisering: Visualisering handlar om att synliggöra. Schema är ett sätt att visualisera en planerad händelse. Inom lean används visualisering inom flera verktyg, exempelvis 5S och kartläggning. Man kan visualisera på olika sätt, exempelvis med ljud, ljus eller färger (Bicheno 2007).
Värde: Att ha kapaciteten att tillfredställa kunden vid rätt tid, till rätt pris och vad som är värde kan bara kunden avgöra (Womack & Jones 2003).
Bilaga 5: Toyotas 14 principer med 4P som utgångspunkt
Genom att skapa ett kontinuerligt flöde i processerna lyfts problemen upp till ytan.
Princip 3
Genom att använda ett dragande system (pull) undviks överproduktion. Grundtanken är att tillverka det som kunden vill ha och när kunden vill ha den.
Princip 4
Att till 100 % följa princip 3 skulle innebära att under vissa perioder är det hur mycket som helst att göra medan under vissa perioder står produktionen i stort sett still. Detta är inte lönsamt.
Istället skall arbetsbelastningen jämnas ut och till hjälp används olika former av scheman.
Princip 5
Detta handlar om att hitta felen i tid och åtgärda de direkt, detta även om produktionen måste stoppas tillfälligt.
Princip 6
Genom att standardisera arbetet sätts grunden för ständiga förbättringar och medarbetarnas delaktighet ökar.
Princip 7
Genom att visualisera verksamheten kommer problemen upp till ytan och kan åtgärdas.
Princip 8
Använd bara de metoder som är pålitliga och som passar verksamheten och medarbetarna.
Anamma inte all ny teknik bara för att den låter bra, ger den inte ökat värdeskapande och support till medarbetarna och processerna är den gamla tekniken att föredra.
People and partners, utveckla medarbetare och leverantörer
Princip 9
Utveckla ledare som verkligen känner till verksamheten, som är ett föredöme eftersom han/hon lever efter organisationens filosofi och lär omgivningen att också göra det.
Princip 10
Utveckla duktiga människor och team som följer organisationens filosofi.
Princip 11
Respektera partners och leverantörer, utmana dem och hjälp dem att bli bättre. Genom att satsa på långsiktiga affärsförhållanden kan företagen växa tillsammans och hjälpa varandra att öka värdeskapande.
Problem solving, ständiga förbättringar
Princip 12
Genom att se verksamheten med egna ögon ökar förståelsen.
Princip 13
Beslut skall tas långsamt, alla alternativ skall övervägas noggrant. Däremot skall de genomföras snabbt.
Princip 14
Genom att reflektera och arbeta med ständiga förbättringar blir organisationen lärande.
Bilaga 6: Kartläggning av rekryteringsprocessen
Registrera och granska ansökningar