Förändrings- och förbättringsarbete, delaktighet och engagemang

4.5.1 Förändrings- och förbättringsarbete

Förändrings- och förbättringsarbete ur medarbetares synvinkel:

”I grunden är jag egentligen positiv till förändringar, det innebär att man kan bli bättre, men det får vara måtta på hastigheten. Det känner jag i den här kommunen, ibland hinner man inte få en ny plattform innan nästa kommer, utan hela tiden svajar det, det kan bli för mycket. [Följdfråga: Känner du så för lean också?] För min del känner jag inte det. Men jag kan tänka mig att andra känner så, exempelvis olika äldreboenden som har tajt med bemanning, inte en sak till. Men man har ju sett positiva och påtagliga saker i och med lean och det kan ju göra att det uppfattas på ett annat sätt. Men det är mycket på gång i Vara kommun hela tiden.”

Vara kommun har mycket på gång samtidigt och projekt blir ibland halvfärdiga:

”Och där är vi nog kanske dåliga i Vara kommun, det blir inte så mycket efterarbete och uppföljning. [Följdfråga: Risk med nytt projekt när andra blivit halvfärdiga?] Det gäller att få personalen att inse att det här måste vi arbeta med för det tjänar vi på själva. Och få tid att arbeta med det också. Vid lean har man

ändå avstämningar, man gör sina tre dagar, avstämningar 30,60,90 och man skall göra saker till dess. Jag tror att avstämningar är viktiga, få en piska på sig.”

Förändrings- och förbättringsarbete ur en chefs synvinkel:

”Vi kallar [lean] för metodutveckling, för vi utvecklar de processer vi redan har.

Men det är klart att allting som får oss att tänka annorlunda är förändrings-arbete.…Stillastånd är tillbakagång och vi måste kontinuerligt tänka annorlunda för att hänga med i omvärlden, den förändras hela tiden. Det här är jättejobbigt, för är man inte van att leva i förändring blir man förändringsrädd och blir förändringsobenägen och då blir det stillestånd. Man måste träna på att hålla sin förändringslusta igång. Där är lean en bra metod. Det kopplar man till förbättring, lust och kvalitet, minskade slöserier och ökad arbetsglädje. Då blir inte förändring något hot, något man skall bli rädd för utan något att ta till sig.…Jag vet att det finns medarbetare som är rädda för förändringar, men jag skulle önska att ingen skulle vara det, men våra medarbetare är mänskliga.…Om man aldrig får komma att vänja sig vid att förändringar inte är ett hot utan en möjlighet då sitter man ju kvar i sin rädsla. Och när man börjar prata och tänka förändring och börjar förändra lite här och lite där, då blir det ju bara hur kul som helst och då orkar man ju vidare. Och då vill man förändra och då fortsätter man att utveckla sina metoder. Alternativet är att gå ut och stanna tiden och det fungerar ju inte. Vi måste hänga med.”

4.5.2 Delaktighet

Delaktighet enligt en medarbetare:

”Jag känner ju att klimatet här i Vara är att tuffa på och ta egna initiativ, är det högt till tak blir det ju mycket roligare att arbeta, än om man skulle vara styrt uppifrån, det tror jag inte att jag skulle fixa. Just det att man har friheten och kan fixa och så.”

Delaktighet enligt en chef:

”I Vara kommun ligger förändringar och delaktighet i kulturen. Trivs man inte med det är kanske inte denna arbetsplatsen så lämplig. Dock kan det finnas osäkerhet inför delaktighet och ansvar men det ligger nog mycket i rädslan för att göra fel. I den här kulturen letar man inte syndabockar. Vi anser att det är viktigt att med-arbetarna är delaktiga och att man tar tillvara på det som de är bra på. I många verksamheter får inte medarbetarna ta detta ansvaret, men sedan går de hem och är aktiva i exempelvis hästsportklubben och har pengaansvar, dessa kunskaper och engagemang vill vi ju ha i arbetet också.”

4.5.3 Engagemang

Om projektledarnas engagemang framförs endast positiva kommentarer:

”Projektledarna är kompetenta och engagerade, annars tror jag inte att det skulle gå. Det handlar ju om kompetens för att kunna omfamna metoden. Tar man den inte till sig så går det ju inte, man måste ha engagemang.”

”De är jätteduktiga. Engagerade, entusiastiska och proffsiga. Det betyder jätte-mycket.”

Medarbetarnas engagemang från deras egna synvinkel:

”De jag har haft kontakt med som arbetat med lean är entusiastiska, glada och tycker att det var kul.”

”Alla visar engagemang. Jag tror det beror på att det är ett så bra verktyg.”

Medarbetarnas engagemang från en chefs synvinkel:

”Det är stort. Mycket därför att vi har så roligt och vi skrattar mycket.

Kartläggningen var så intensiv och eftersom vi arbetade tillsammans mot samma mål blev man mer motiverad och rätt så glad och trött. Då blev det mycket skratt, och man får skratta hur mycket som helst. Det ger energi också. Det blir något att samlas omkring. Det blir ett tankesätt, alla som varit med blir en del av det.”

Chefers engagemang ur deras egna synvinkel:

”De som har arbetat med det har stort engagemang, det växer i och med att man jobbar med det.…Man kan liksom inte bli oberörd”.

”Också högre chefer och ledningsgruppen visar stort intresse”.

Chefers engagemang från en medarbetares synvinkel:

”Jag känner inte jättestort engagemang. Sedan vet inte jag hur det är ute i vården, där tror jag att det är mycket mer med. Men i mitt fall, egentligen skulle chefer och enhetschefen vara med, men de hade annat för sig. Endast vid avrapporteringen var min chef med. Men när man tittar på nätet och de berättar om den och den enheten som kartlagts så är den och den chefen med, man märker att det som de gör är betydelsefullt.”