Karlstads universitet 651 88 Karlstad Fakulteten för ekonomi, kommunikation och IT
Sandra Ferm
Vara våga –
Lean inom kommunal verksamhet
Vara dare –
Lean in a municipal operation
Företagsekonomi D-uppsats
15 poäng
Termin: VT 2008 Handledare: Lars Witell Examinator: Margareta Bjurklo
FÖRORD
Jag vill här tacka de inom Vara kommun som ställt upp och blivit intervjuade samt delat med er av det material ni sammanställt om lean på er arbetsplats. Jag vill också tacka för att jag fick se er arbetsplats och för att ni var så trevliga och tillmötesgående under de två dagarna jag var hos er. Utan er hade inte denna uppsats varit möjlig att genomföra.
Jag vill också önska er lycka till på er fortsatta leanresa.
Jag vill också tacka min handledare Lars Witell som alltid varit snabb med svar via mail när uppsatsfunderingar funnits. Dessutom vill jag tacka Mia Tull som introducerade mig för ämnet lean och som dessutom har fungerat som min stöttepelare och diskussions- partner under det långa uppsatsarbetet.
Karlstad juni 2008
Sandra Ferm
ABSTRAKT
Rubrik Vara våga – Lean inom kommunal verksamhet
Författare Sandra Ferm
Problem Lean har under flera tiotals år används inom bilindustrin och annan producerande verksamhet i syfte att effektivisera och förbättra. Också den offentliga sektorn behöver göra effektiviseringar och förbättringar. Frågan är om lean är en metod som också är tillämplig där och hur den kan användas, likaså vilka effekter införandet av lean kan ge? Lean inom producerande verksamhet har i flera forskningar kritiserats för att vara inhumant. Hur ser verkligheten ut inom en kommunal verksamhet som infört lean vad gäller de mänskliga aspekterna?
Syfte Syftet med den här uppsatsen har varit att studera verkligheten för att se hur lean används och se vad det har tillfört en verksamhet. Detta har gjorts med utgångspunkt från en kommunal verksamhet. Jag ville också belysa de mänskliga aspekterna inom lean med fokus på förändrings- och förbättringsarbete, delaktighet och engagemang.
Metod Till denna studie har den kvalitativa metoden använts i form av besöks- intervjuer i Vara kommun som har utgjort fallet i denna fallstudie.
Intervjuer har gjorts med medarbetare, chefer och projektledare för lean projekt inom kommunen. Litteraturstudien som ligger till grund för teorin har bestått av böcker och vetenskapliga artiklar inom ämnet lean samt inom angränsande ämnen.
Slutsats Lean är tillämpligt också inom kommunal verksamhet, men lean inom producerande verksamhet och kommunal verksamhet är långt ifrån identiskt. I Vara kommun används främst kartläggning som verktyg, vilket bara är ett av många verktyg. Vara kommun har dock till stor del lyckats anamma ett leantänk, dock har de lång väg kvar tills hela kommunen tänker lean. Medvetenheten om att lean kräver ett långsiktigt tänkande är stort både bland chefer och medarbetare. Ur en mänsklig synpunkt är det än så länge för tidigt att dra någon slutgiltig slutsats då majoriteten av studiens respondenter arbetat med lean för kort tid. På kort sikt kan dock slutsatsen dras att inom de delar av verksamheten som studerats har positiva effekter visats i form av bland annat bättre psykosocial arbets- miljö, bättre samarbete och mindre sårbarhet. Engagemanget är stort, speciellt bland projektledare och medarbetare, dock skulle ett högre engagemang bland vissa chefer vara önskvärt om Vara kommuns mål skall nås att få lean att bli en del i alla verksamheter. Likaså har kommunen ofta flera projekt på gång samtidigt och en del förblir halvfärdiga vilket gör att det finns en tendens till förändringströtthet bland medarbetare.
ABSTRACT
Title Vara dare – Lean in a municipal operation
Author Sandra Ferm
Problem During several years, lean has been used in the car industry and in other manufactories and its purpose has been to be more effective and improve the operations. The public sector also needs to be more effective and improve their operations. The question is: Is lean a method that is appropriate there, how can it be used and which output can lean give? In studies, lean in manufactories, often has been criticised to be inhuman.
With focus on the humans in lean, how is the reality in a municipal operation?
Purpose The purpose of this study have been to examine the reality and see how lean can be used and see what lean have provided to an operation. That have been done from a municipal operation’s point of view. The focus at the human aspects is done through the word of change of work, improvement of work, participation and commitment.
Method The method I used was the qualitative method in form of visit interviews in the municipal of Vara which was the case in this case study. Interviews have been done with employees, people in a higher position and a leader of the lean project who are working in the municipal of Vara. I have studied literature in form of books and academic articles about lean and adjacent subject, which have been used in the theory.
Conclusion Lean is appropriate in a municipal operation but lean is not used in exactly the same way as in manufactories. In the municipal of Vara they mostly use the tool surveying which is only one of many tools in lean. The municipal of Vara has been pretty good at receiving the way of thinking but still, many operations in the municipal have not started to work with lean. Both employees and people in a higher position know that lean need a long term thinking. Because the operations I studied have not been working with lean such a long time it is too early to draw a conclusion if lean is good for the humans in a municipal operation or not. In a short term perspective the result show several positive effects in form of a better cooperation, a better working climate and the operation is now less vulnerable. The commitment of the leader’s of the project and the employees is great, although a few of the persons in a higher position need a better commitment. If not, the goal of 100 % lean in the municipal of Vara is very difficult to reach. Often this municipal has many projects at the same time and some of them remain half a ready and because of that a few employees feel tired of changes in the organization.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. INLEDNING... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Problemformulering... 2
1.3 Syfte... 3
1.4 Frågeställningar... 3
1.5 Avgränsningar... 3
2. METOD... 4
2.1 Varför Vara kommun och varför fallstudie?... 4
2.2 Intervjuer och bearbetning... 5
2.3 Insamling av sekundärdata ... 6
2.4 Undersökningens kvalitet... 7
3. TEORETISK REFERENSRAM ... 8
3.1 Grunderna i lean ... 8
3.2 4P ... 8
3.3 Lean – en filosofi, verktygslåda eller ett system?... 9
3.4 Lean – ett processtänk ... 10
3.5 Slöserier ... 12
3.6 Lean – den mänskliga sidan... 14
3.6.1 Förändrings- och förbättringsarbete ... 15
3.6.2 Delaktighet... 16
3.6.3 Engagemang... 16
3.7 Ständiga förbättringar ... 17
3.7 Tidigare forskningar... 18
3.7.1 Lean inom offentlig sektor i Skottland ... 18
3.7.2 Lean i syfte att förbättra interna system ... 19
4. EMPIRI ... 20
4.1 Presentation av fallet... 20
4.2 Tidsaxel ... 20
4.3 Varför Vara lean?... 21
4.4 Leanarbetet – ett case om rekryteringsprocessen... 22
4.5 Förändrings- och förbättringsarbete, delaktighet och engagemang ... 30
4.5.1 Förändrings- och förbättringsarbete ... 30
4.5.2 Delaktighet... 31
4.5.3 Engagemang... 32
4.6 Framtiden ... 33
5. ANALYS ... 34
5.1 Lean – en filosofi, verktygslåda eller ett system?... 34
5.2 Lean – ett processtänk ... 35
5.3 Slöserier ... 37
5.4 Lean – den mänskliga sidan... 38
5.4.1 Förändrings- och förbättringsarbete och delaktighet... 38
5.4.2 Engagemang... 39
5.4 Ständiga förbättringar ... 40
6. SLUTSATS OCH EGNA REFLEKTIONER ... 42
6.1 Slutsats... 42
6.2 Egna reflektioner ... 44
KÄLLFÖRTECKNING... 46
BILAGOR...I Bilaga 1: Intervjuguide: projektledare för leanprojekt ...I Bilaga 2: Intervjuguide: medverkare i upphandlings- och rekryteringsprocessen…………II Bilaga 3: Intervjuguide: kvalitetschef & personalchef ... III Bilaga 4: Ordlista ...IV Bilaga 5: Toyotas 14 principer med 4P som utgångspunkt ...VI Bilaga 6: Kartläggning av rekryteringsprocessen...VII
FIGURFÖRTECKNING
Figur 1: Lean intressentmodell ...2Figur 2: Leanhuset med utgångspunkt från Toyota ...8
Figur 3: 4P ...9
Figur 4: Kartläggning och implementering... 11
Figur 5: Slöseri eller värdeskapande... 12
Figur 6: Tidsaxel Vara lean... 20
Figur 7: Vara lean kartläggningsprocess... 28
Figur 8: Vara leanhus ... 41
Figur 9: Kartläggning av rekryteringsprocessen... VII
TABELLFÖRTECKNING
Tabell 1: Slöserierna, skillnad mellan produktion och service ... 13Tabell 2: Orsaker till motstånd eller välkomnande av förändring... 15
Tabell 3: Orsaksanalys för rekryteringsprocessen... 25
1. INLEDNING
Detta kapitel inleds med en bakgrund till uppsatsämnet lean. Därefter presenteras problemformuleringen, syftet, frågeställningar och avgränsningar.
1.1 Bakgrund
Säg lean och de flesta förknippar begreppet med produktion, då kallat ”lean production”.
Det var just där allt startade på 1980-talet. Grunden till lean finns att hämta hos det japanska bilföretaget Toyota (Liker 2004). Toyota själva benämner inte sitt arbetssätt som lean utan som Toyota Production System [TPS]. Vad är det då som gjorde att Toyota uppmärksammades och att det som de gjorde spred sig världen över, inte bara inom bil- industrin? Toyotas lönsamhet och deras goda rykte för hög kvalitet både på tillverkade bilar och inom fabrikens väggar gjorde att omvärlden blev nyfikna på vad som var hemligheten bakom. Egentligen är det fel att kalla det hemlighet, detta eftersom Toyota inte är ett företag som döljer sanningen utan delar med sig av sitt framgångsrecept. Deras framgång är en följd av inte bara lämpliga verktyg och kvalitetshöjande metoder utan främst av en kultur som bygger på förståelsen för människan, deras motivation och stödjande ledarskap (ibid.). För Toyota är inte kortsiktig lönsamhet något de satsar på utan långsiktighet präglar företaget och då exempelvis vid leverantörsrelationer och vid tanken kring en lärande organisation (ibid.).
Även om lean och TPS kan hänföras till 1980-talet är det i stort sätt bara namnen som introducerades då, tankarna bakom har funnits längre. Några som ofta nämns som
”hjärnorna” bakom lean är Ohno och Toyodo som på 1930-talet började arbeta fram det som sedan kom att kallas TPS inom Toyota (Liker 2004). Många av tankarna bakom startade dock långt tidigare. Japanerna var inte ensamma om att vilja effektivisera bilindustrin, det vill säga tillverka till lägre kostnader men utan att kvaliteten blev lidande. Dessa tankar fanns redan på mycket tidigt 1900-tal då Taylor utvecklade scientific management och Ford som arbetade fram ”löpande bandprincipen” (Sandkull &
Johansson 2000). Vid en genomgång av lean och TPS ses spår av alla dessa nämnda arbetssätt tillsammans med vissa nya inslag.
Lean och TPS blev känt, mycket tack vare Womack et al. (1990) och deras bok ”The machine that changed the world” som sedan följdes av fler böcker inom ämnet, exempelvis ”Lean thinking” (Womack & Jones 2003) som utkom 1996 och ”The Toyota Way” (Liker 2004). I ett stort forskningsprojekt vid Massachusetts Institute of Technology fokuserades på att ta reda på vad skillnaden var mellan japansk bilindustri och bilindustrin i västvärlden (Bhasin & Burcher 2006). Detta projekt kallades
”International Motor Vehicle Programme” och Krafcik påpekade i det forsknings- projektet att Toyota arbetade ”very lean” och så myntades begreppet (ibid.). Spridningen av Toyotas arbetssätt spreds sedan fort, först inom bilindustrin och sedan till övriga industrin. Idag menar Liker och Morgan (2006) att de flesta tillverkande företag världen över har ett tankesätt som grundar sig på lean till mer eller mindre stor del. En svensk enkätundersökning gjord av fackförbundet Metall år 2002 visade att 65 % av
verkstadsklubbarna arbetade med lean på ett eller annat sätt (refererad från Börnfelt 2006). På senare år har också lean spridit sig till andra branscher, exempelvis myndig- heter, sjukhus, finansiella institutioner och byggföretag (Liker & Morgan 2006). ”Lean production” har fått sällskap av begrepp som ”lean healthcare”, lean banking”, ”lean service”, ”lean government” och lean construction”, bara för att nämna några få.
1.2 Problemformulering
I likhet med företag inom exempelvis industribranschen behöver också offentliga sektorn fundera över hur de kan förändra sitt sätt att arbeta för att effektivisera och möta konkurrensen. Lean inom producerande företag, främst bilindustrin, är väl utforskat men hur konceptet fungerar inom andra branscher är ännu ganska outforskat. Eftersom lean inom offentlig verksamhet ännu är ett relativt outforskat ämne och de som gjorts är väldigt heltäckande eller med fokus på sjukvården har jag valt att fokusera på hur lean fungerar inom en kommunal verksamhet. Detta kommer att göras genom att studera en svensk kommun, Vara kommun, som sedan år 2004 arbetat med lean. Jag tar också fasta på det som Paez et al. (2004) kommit fram till i sin litteraturöversikt över lean som ett sociotekniskt system; att den tekniska sidan är väl utforskad men att den mänskliga sidan oftast kommer med endast som en liten del i forskningen. Att människan ofta kommer i skymundan håller också Hines et al. (2004) med om. När studier med människan i fokus har gjorts har ofta resultatet visat på försämringar och ofta betraktas inte lean som en human metod (t ex. Parker 2003; Schouteten & Benders 2004) även om Toyota (t ex.
Womack et al. 1990; Liker 2004) gärna velat visa upp den bilden. Därför vill jag under- söka hur lean inom kommunal verksamhet påverkar människan.
I kommunal verksamhet påverkas mer än en intressent när ett nytt arbetssätt införs. Detta visas av figur 1 som visar lean utifrån en intressentmodell. Oavsett vilka som tillfrågas finns säkert mycket intressant att inhämta. Jag har dock valt att undersöka lean inom kommunal verksamhet ur en interorganisatorisk synvinkel och då se lean ur med- arbetarnas samt ur chefernas perspektiv (gråmarkerat i figuren).
Figur 1: Lean intressentmodell (egenutvecklad)
Politiker
Med- arbetare
Kunder, brukare, elever etc.
Chefer, ledning Samhället,
skatte- betalarna
LEAN
1.3 Syfte
Syftet med den här uppsatsen är att studera verkligheten för att se hur lean används och se vad det har tillfört en verksamhet. Detta kommer att göras med utgångspunkt från en kommunal verksamhet. Jag vill också belysa de mänskliga aspekterna inom lean med fokus på förändrings- och förbättringsarbete, delaktighet och engagemang.
1.4 Frågeställningar
Utifrån detta syfte har tre frågeställningar ställts upp som kommer att behandlas i uppsatsen:
• Hur används lean inom Vara kommun?
• Vad har lean tillfört Vara kommun?
• Ur en mänsklig aspekt; är lean inom kommunal verksamhet någonting att satsa på?
1.5 Avgränsningar
Denna uppsats är avgränsad till att gälla ett specifikt fall, Vara kommun. Då också en hel kommun som arbetsplats är för stor för att studera är det empiriska underlaget först och främst hämtat från den del av kommunen som verkar inom ledning och administration.
Mer specifikt kommer det empiriska underlaget grunda sig på information från med- arbetare från rekrytering och upphandling, projektledare för Vara kommuns leanprojekt och från ett antal chefer. Uppsatsens syfte är att skapa en förståelse för lean och hur det används inom Vara kommun. Viss jämförelse mellan chefer och medarbetares attityd och tankar kommer att ske, men det jämförande perspektivet står inte i fokus. Andra intressenter nämns inte mer än i förbigående.
2. METOD
Detta kapitel börjar med att förklara varför fallstudiemetodiken valts och varför Vara kommun valts som fall. Därefter beskrivs tillvägagångssättet för intervjuerna. Vidare beskrivs hur relevant sekundärdata samlats in. Kapitlet avslutas med en diskussion om uppsatsens kvalitet.
2.1 Varför Vara kommun och varför fallstudie?
Som första steg i förarbetet till denna studie krävdes att hitta lämpliga fall att studera inom ämnet; lean inom kommunal verksamhet. Genom sökande på internet påträffades tre kommuner som arbetade med lean: Vara kommun, Färgelanda kommun och Södertälje kommun. Den ursprungliga idén var att genomföra en jämförande studie mellan två eller tre kommuner. Efter att ha kontaktat dessa tre kommuner visade det sig att Färgelanda kommun nyligen hade påbörjat sitt arbete med lean och Södertälje kommun hade knappt börjat. Då dessa tre kommuner var så olika långt komna i sitt arbete med lean valde jag att tänka om och efter diskussion med projektledare för lean inom Vara kommun togs beslutet att studien skulle grunda sig på en fallstudie med Vara kommun.
Merriam (1994, sid. 24) menar att en fallstudie är ”en undersökning av en speciell företeelse, t ex ett program, en händelse, en grupp, ett skeende, en institution eller en social grupp”. Merriam (1994) menar att fallstudie används som metod när syftet är att få djupare insikter om en viss situation och hur de inblandade tolkar den specifika situationen. I en sådan här studie är det processen som står i fokus snarare än resultatet och forskaren drivs mer av en upptäckarlust än det faktum att han eller hon vill bevisa någonting (ibid.). Olson (refererad från Merriam 1994) menar att något som är karaktäristiskt för en kvalitativ fallstudie är att den är deskriptiv vilket innebär att:
• Den visar på komplexiteten i en situation, det vill säga att det är inte bara en faktor som spelar in, utan flera.
• Den kan innehålla ”levande” material, exempelvis citat, artiklar ur tidningar och intervjuer.
• Information inhämtas från flera olika källor.
Dessa tre exempel tycker jag stämmer in på min studie. Jag har utgått ifrån en kvalitativ ansats därför att jag med den metoden kunde nå djupet av det fenomen som studerades och få fram hur människor tolkar och förstår situationen (Jacobsen 2002). Förutom att inhämta primärdata genom att intervjua chefer, projektledare och medarbetare har också information angående det specifika fallet inhämtats från rapporter sammanställda av Vara leans projektgrupp. I form av ”levande” material kan nämnas en tidningsartikel i tidningen ”Personal och Ledarskap” där just det specifika fallet som denna studie behandlar är anledningen till artikeln.
2.2 Intervjuer och bearbetning
Jag tog hjälp av projektledaren för lean i Vara kommun vid valet av intervjurespondenter.
Detta sätt att göra urval kallas enligt Goetz och LeComptes (1984, refererad från Merriam 1994, sid. 63) att göra ett ”urval baserat på personlig kännedom”. Jag ansåg att hon hade betydligt lättare att avgöra vilka inom kommunen som var bäst lämpade att ge informativ information. Jag var medveten om risken att denna urvalsmetod kunde innebära att hon valde ut dem som hade åsikter som henne själv. Genom att jag valde vilken del av kommunen fokus skulle ligga på (ledning och administration) blev det möjliga urvals- underlaget mindre. Detta resulterade i fem individuella besöksintervjuer som genomfördes under två dagar i april:
• Projektledare för lean (080416)
• Deltagare i upphandlingsprocessen (080416)
• Deltagare i rekryteringsprocessen (080416)
• Kvalitetschef (080418)
• Personalchef (080418)
Vid intervjutillfällena användes en semistrukturerad intervjumetod. Med detta menar Lundahl och Skärvad (1999) att vissa frågor bestäms på förhand men att svaren följs upp med följdfrågor. Intervjuguiderna finns att ta del av i bilagorna 1-3. I denna metod behöver inte samma frågor ställas till alla respondenterna. Vid flera av intervjuerna behövdes inte alla frågorna ställas då flera var så kommunikativa att svar framkom ändå.
Jag bad också om deras e-mail adress för att kunna återkomma om ytterligare frågor eller funderingar uppkom senare under uppsatsarbetet, vilket också kom till användning.
Besöksintervjuer valdes därför att det är ett mer personligt alternativ än telefonintervjuer och möjligheten fanns då att observera exempelvis respondenternas kroppsspråk, detta stöds bland annat av Jacobsen (2002). Något som behöver finnas i åtanke vid besöks- intervjuer är intervjuareffekten. Med detta menas att den fysiska närvaron av intervjuaren kan göra att respondenterna uppträder på ett annorlunda sätt och kanske blir spända och känner sig stressade att komma med svar fort (ibid.). Då intervjuerna till studien dessutom spelades in fanns ytterligare en risk att respondenterna kunde känna sig spända och nervösa. Enligt Trost (2004) vill inte alla bli inspelade därför tillfrågades respondenterna innan intervjun påbörjades. Inspelning accepterades av alla fem respondenterna. Min uppfattning är att mikrofonen och datorn inte uppfattades besvärande. Jag tror att inom några minuter hade de liksom jag förträngt att inspelning skedde. I mitt fall var inspelning positivt därför att då kunde jag koncentrera mig på respondenten och fundera ut följdfrågor istället för att göra långa anteckningar. Min tanke var att göra vissa anteckningar men detta blev tyvärr inte av vid alla intervjuerna. Vid intervjumomenten upptäcktes en nackdel med att genomföra uppsatsarbete på egen hand, är man två kan en hålla intervjun och en föra anteckningar. Då hade missödet med att en inspelning misslyckades på grund av datakrångel fått mindre konsekvenser. Jag fick i det fallet göra som Merriam (1994) inte rekommenderar mer än i nödfall att skriva ner det som fanns i minnet så fort intervjun var klar.
När intervjuerna var avklarade lyssnades de igenom och skrevs ner, vilket Jacobsen (2002) kallar att transkribera, det vill säga att data görs till läsbar form. Merriam (1994) anser att en inspelad intervju som skrivs ut ordagrant ger den bästa grunden för analysering, men att det tar mycket tid i anspråk. I mitt fall var det på grund av data- krånglet fyra intervjuer att transkribera vilkas längd varierade mellan 40 och 70 minuter.
Allt skrevs inte ner ordagrant utan jag koncentrerade mig på det som var väsentligt för studien.
Efter transkriberingen lästes intervjuerna igenom och den data som fanns kategoriserades.
Kategoriseringen utgick ifrån de rubriker som intervjuguiden innehöll, det vill säga:
• Varför Vara lean?
• Leanarbetet
• Förändrings – och förbättringsarbete, delaktighet och engagemang
• Framtiden
Jacobsen (2002) menar att det är vanligt att inom den kvalitativa metoden använda direkta citat för att beskriva fenomenet. I den skriftliga framställningen kombinerades respondenters citat och berättande form för att redogöra för kommunens arbete med lean.
Data från respondenterna blandades också med information hämtad från interna dokument för att ytterligare fördjupa informationen.
2.3 Insamling av sekundärdata
Sällan är det möjligt att få hela sitt informationsunderlag genom primärdata och då används också sekundärdata. Med detta menar Lundahl och Skärvad (1999) sådan information som är insamlad och sammanställd av någon annan och för något annat ändamål. Min insamling av sekundärdata skedde genom sökande efter lämpliga böcker på bibliotek. Sökandet efter artiklar skedde till en början genom databaser som exempelvis Emerald och Academic Search Elite, men utvidgades snabbt till att gå över till det som Quist (2007) benämner snöbollsmetoden. Det vill säga att ta del av de böcker och artiklar som redan hittats och studera vad de refererar till och söka efter dem som verkar mest intressanta. Lean är i mångt och mycket ett tvärvetenskapligt ämne så databaserna för ekonomi var långt ifrån tillräckliga. Som rekommenderas av flera metodförfattare (t. ex.
Lundahl & Skärvad 1999; Jacobsen 2002) försökte jag ha en kritisk inställning till källorna. Utbudet av icke vetenskapliga artiklar var stort och ofta hänvisade även veten- skapliga artiklar till dem vilket gjorde det svårt att avgöra vad som var lämpliga källor och vilka resultat som var tillförlitliga.
Till studien har också det som Lundahl och Skärvad (1999) benämner sekundärdata om företag och organisationer används. Jag har då bland annat tagit del av en artikel om kommunens arbete med lean i en branschtidning samt studerat kommunens hemsida. På deras hemsida fanns också föreläsningsmaterial om deras arbete med lean som fungerade bra som överblick över deras arbete. Dessutom fick jag tillsänt dokument som var sammanställda inom kommunen angående deras arbete med lean inom de enheterna som mitt fokus låg på.
2.4 Undersökningens kvalitet
Ett sätt att benämna kvalitet på en studie är med begreppet validitet. Validitet delas ofta in i extern respektive intern (Jacobsen 2002; Merriam 1994). Intern validitet handlar om det som mäts är det som önskas mätas och huruvida det resultat som framkommer stämmer med verkligheten (Merriam 1994). Då denna studie tar utgångspunkt från fem intervjuer med personer från olika nivåer samt interna dokument menar jag att den interna validiteten kan betraktas som relativt hög.
Med extern validitet menas om resultatet är överförbart, alltså om det resultatet som framkommer är relevant också för exempelvis en annan organisation (Jacobsen 2002).
Om en fallstudie som denna studie bedrivs som är överförbar har forskare olika uppfattningar om och det beror då på hur fallstudien bedrivs. Merriam (1994) menar att utgår studien enbart från ett fall är det tveksamt om resultatet kan överföras. För en stärkt extern validitet är därför studier av flera fall att föredra (ibid.). Denna studie bedrivs som en fallstudie och innefattar enbart ett fall, därmed är det svårt att överföra resultatet. Då detta fall får betraktas som unikt på så sätt att Vara, så vitt jag vet, är den enda kommunen som bedrivit leanarbete så pass lång tid blir egentligen diskussionen om över- förbarhet överflödig. Denna uppfattning delar också Erickson (1986, refererad från Merriam 1994) som menar att denna form av studie är inriktad på att tolka verkligheten och förklara den, inte ta fram statistiska mått som är betydligt lättare att överföra. Fall är nog sällan så pass identiska att ett resultat kan överföras fullständigt, därför menar jag att följande citat stämmer in på min uppfattning om hur resultatet från denna studie skall användas i form av extern validitet: ”Det är läsaren som måste fråga sig vad det är i denna undersökning som är tillämpligt på hans eller hennes situation och vad som definitivt inte passar in” (Walker 1984, sid. 34, refererad från Merriam 1994, sid. 187).
Ett annat begrepp som ofta används vid diskussion om en studies kvalitet är reliabilitet.
Jacobsen (2002) menar att reliabilitet handlar om studien är tillförlitlig och trovärdig. Om någon annan skulle upprepa studien, skulle samma resultat framkomma? Merriam (1994) uttrycker detta med reliabilitet och kvalitativa studier att eftersom det handlar om människors beteende och hur människor försöker förklara och beskriva den situation som de befinner sig i finns det sällan belägg för att samma företeelse skulle beskrivas identiskt vid ett annat tillfälle ens av samma person. Walker (1980, refererad från Merriam 1994) menar att i fallstudier handlar reliabilitet till stor del om att samla in ”multipla representationer”, som i mitt fall, ha flera respondenter som intervjuas och redovisa empirin på ett tillförligt sätt. Jacobsen (2002) menar också att nivån på reliabiliteten också kan kopplas till hur intervjuerna går till. Han tar bland annat upp intervjuar- effekten, exempelvis att intervjuarens klädsel och beteende till viss del kan styra respondentens svar och därmed resultatet. Vidare menar han att bearbetningen av materialet också har betydelse för reliabiliteten. Att en intervju inte kunde bearbetas lika noggrant på grund av att den inte blev inspelad kan därmed ha påverkat reliabiliteten.
3. TEORETISK REFERENSRAM
Detta kapitel inleds med ett leanhus som fungerar som en kort överblick över konceptet lean. Därefter är kapitlet upplagt utefter en figur vid namn 4P som står för: Philosophy, Process, People och Problem solving. Kapitlet avslutas med en kort redogörelse för två tidigare forskningar relevanta för min studie av lean inom Vara kommun. Denna framtagna teori skall sedan fungera som underlag för analysen av den empiriska data som nästa kapitel innehåller.
3.1 Grunderna i lean
För att ge läsarna som är inte väl bevandrade i vad lean är börjar jag med att ge en överblick över vad leans grundstommar är. För att göra det lättare för läsarna och dessutom visa att lean inte bara är applicerbart inom industrin ligger fokus på grunderna och sådant som är väsentligt för studien av lean inom Vara kommun, inte på teknologi och industritermer. I bilaga 4 finns en ordlista där relevanta ord och leanverkyg förklaras.
I introduktionssyfte för lean beskrivs ofta konceptet i form av ett tempel eller hus (se figur 2), ett sätt som också ofta leanorganisationer utvecklar för att beskriva sitt sätt att arbeta med lean. Det mesta som ryms inom ”huset” kommer mer eller mindre att beskrivas i kommande delar av teorikapitlet.
Figur 2: Leanhuset med utgångspunkt från Toyota (omarbetad från Blücher & Öjmertz 2005)
3.2 4P
Lean beskrivs ofta i form av modeller eller principer. Exempelvis Womack och Jones (2003) utgår ifrån fem principer: specificera värde, värdeflöde, flöde, pull och perfektion.
Dessa fem principer menar de skall fungera som en form av problemlösning för att eliminera slöserier inom organisationer. Liker (2004) däremot utgår ifrån 14
Stabilitet och Standard Förbruknings-
styrd produktion (JIT)
Kvalitet i varje led Kundfokus
Ständiga förbättringar (Kaizen)
Engagemang Lagarbete
managementprinciper som utarbetats utifrån Toyotas verksamhet och som han menar är grunden till att den bilindustrin lyckats så bra. Dessa 14 managementprinciper finns att ta del av i bilaga 5. Jag väljer att förklara lean utifrån en förenkling av dessa 14 principer som Liker benämner 4P vilket står för: Philosophy, Process, People and partners och Problem solving. Dessa 4P återges i figur 3. Resterande del av teorikapitlet är upplagt utifrån denna figur med start från botten av triangeln.
Figur 3: 4P
(omarbetad från Liker 2004)
3.3 Lean – en filosofi, verktygslåda eller ett system?
“The most important factors for success are patience, a focus on long-term rather than short-term result, reinvestment in people, product, and plant, and an unforgiving commitment to quality.” (McCurry, former Executive V.P., Toyota Motor Sales, refererad från Liker 2004, s.71).
Som framgår av figur 3 (4P) och ovan citat är grundtanken i lean att det handlar om ett strategiskt tänkande, det vill säga tänkande på lång sikt. Liker (2004) som är författaren till boken ”The Toyota Way” som förklarar hur Toyota arbetar med ”lean” är noga med att påpeka att lean handlar inte om att applicera ett antal verktyg, utan det handlar om att applicera hela konceptet, det vill säga filosofin. Angående långsiktigt tänkande påpekar Ohno (1998) att det som kommit fram inom Toyota är ingenting som växt fram över en natt utan det handlar om ett 30-tal års successiv utveckling.
Ett flertal forskare utgår ifrån lean som ett systemtänkande (t ex. Quist 2007; Liker &
Morgan 2006; Paez et al. 2004). Liker och Morgan (2006) utgår ifrån tre delsystem, människor, processer och verktyg/teknologi när de beskriver hur lean används inom produktutveckling. De menar att systemtänkandet innebär att alla dessa system är viktiga.
Görs ändringar i någon del av systemet påverkar det också de andra, detta eftersom de olika systemen interagerar med varandra. De påpekar att många tillverkande företag har på den hårda vägen lärt sig att bara applicera några enstaka leanverktyg inte leder till
People (Förändrings- och förbättringsarbete, delaktighet och engagemang)
Philosophy (Långsiktigt tänkande) Process (Eliminera slöseri)
Problem solving (Ständiga förbättringar)
framgång, däremot är ett långsiktigt tänkande och applicering av filosofin det som leder till framgång. Likaså måste lean spegla hela organisationen, från ledningen till ”golvet”.
Paez et al. (2004) tänker sig också lean som ett system men kopplar det till ett socioteknologiskt system med mänskliga och teknologiska element som samspelar. Det teknologiska systemet innefattar då exempelvis verktygen, automatisering och produktionen medan det mänskliga systemet innefattar teamarbete, kreativt tänkande och problemlösning. Paezs et al. (2004) slutsats var att även om lean ofta ses som ett socio- tekniskt system så är fördelningen mellan teknologiska och mänskliga aspekter oftast ojämn, och detta till fördel för de teknologiska aspekterna.
Undersökning av Radnor et al. (2006) bland offentliga organisationer i Skottland som använder sig av lean visar att det blir bäst resultat när lean betraktas som en filosofi, men att det inte är speciellt lätt. För att få till det filosofitänkandet och få lean att blir en del av organisationskulturen krävs att alla inom organisationen blir informerade om vad lean är och hur just de kan använda det. De påpekar också att det som fungerar bra inom produktion inte alls behöver vara lyckat inom offentlig verksamhet. Därför bör dessa organisationer våga anpassa verktygen och konceptet efter deras behov och verksamhet.
Ett sätt att sammanfatta diskussionen om lean handlar om en filosofi, ett systemtänkande eller om det är en verktygslåda är med ordet helhetsstänk. De flesta tidigare forskningar, såväl vetenskapliga som ovetenskapliga visar att det krävs ett helhetstänk för att lyckas med lean i sin verksamhet. (t ex. Radnor et al. 2006; O´Corrbui & Corboy 1999, refererad från Bhasin & Burcher 2006) Så få som 10 % av de engelska organisationerna som studerats i sistnämna studie visade positivt utfall av att arbeta med lean och orsaken var oftast att de saknade filosofin, använde sig av enskilda verktyg och förväntade sig resultat för snabbt. (Observera att O´Corrbuis & Corboys studie inte är vetenskaplig, men jag anser ändå att det ger en liten bild över verkligheten).
3.4 Lean – ett processtänk
Som framgår av steg två i 4P (figur 3, sid. 9) är process något som är centralt inom lean.
Rentzhogs (1998, sid. 30) definition på process är följande: ”en process är en kedja av aktiviteter som i ett återkommande flöde skapar värde för en kund”. Lean handlar till stor del om att förbättra processerna och vid arbete med en process, till exempel vid en kartläggning, kan följande frågor vara lämpliga att ställa sig (ibid.):
• Varför existerar processen? Handlar exempelvis om kunderna, uppdraget, processgränserna och kundvärdet.
• Hur fungerar processen? Handlar exempelvis om vad som går in i processen, leverantörer, kundsamverkan och stödprocesser.
• Hur förbättras processen? Handlar exempelvis om vad som kan och bör förbättras, vilka mål, aktiviteter och återkoppling från kunder.
Bicheno (2007, sid. 12) påpekar att: ”du är aldrig starkare än din svagaste länk” och menar att för att förstå flödet behöver det kartläggas. Han menar att det viktiga då är att
se hela processen, att endast koncentrera sig på vissa delar ger inget resultat som är värt arbetet. Radnor et al. (2006) poängterar att det kan vara svårare att identifiera slöserier, flödet och problemen inom servicesektorn än inom produktionen, detta eftersom processerna ofta är fler och mer abstrakta.
Antalet metoder för att kartlägga processer är flera, nedan visas dock Bichenos (2007) förslag på tillvägagångssätt (figur 4).
Figur 4: Kartläggning och implementering (Från Bicheno 2007, sid. 67)
Med utgångspunkt från figur 4 är ett tidigt moment i förbättringsarbetet att analysera den befintliga processen. Detta skall göras för att underlätta kommunikationen och skapa gemensam förståelse för hur situationen ser ut nu (Rentzhog 1998). För att kunna ändra någonting i en process menar han också att vetskap om hur det är nu behövs för att inte göra samma fel i den nya processen. Genom att ta fram en bild av nuläget och sedan jämföra den med resultatet av förbättringen kan framgången värderas och om mätetal används mätas (ibid.).
När nuläget är dokumenterat börjar funderingarna på vad som kan förbättras. Harrington (1990, refererad från Rentzhog 1998) föreslår följande:
• Eliminera byråkrati: Ta bort det pappersarbete och administrativa rutiner som är onödiga.
• Eliminera dubbelarbete: Inte sällan sker identiska aktiviteter på flera ställen i samma process.
• Skapa en värdeskapandeanalys: Fundera på vad som skapar värde för kunden och vad som inte gör det.
• Förenkla: Vad är onödigt inom processen?
• Minska eller eliminera möjligheterna till misstag: Istället för att skapa rutiner för att hantera misstag, skapa rutiner för att om möjligt säkerställa att de inte uppstår.
• Standardisera lagom mycket: För hårt standardiserade processer blir lätt oflexibla och dåligt anpassningsbara. Samtidigt varierar resultatet mer sällan vid
Organisation
Förberedelser innan kartläggningen
Kartor över nuläget Fakta- insamling
nuläge Skapa
nuläget
Snabba och enkla för- ändringar
Simulering, mätetal, kostnader
Extern implementerings- plan
Skapa framtida läget Detaljerad
kartläggning
Utvärdering & lärande efter
implementeringen Intern
implementerings- plan
standardisering. Genom att standardisera flödet menar Radnor et al. (2006) att processen flyter på lättare och tid kan istället användas för nytänkande och ständiga förbättringar.
När sedan det framtida läget skapats är implementeringen nästa steg. Sörqvist (2004) menar att det finns ett antal fallgropar och problem som kan uppstå, exempelvis: val av fel personer att driva arbetet med förbättringarna, behovet av resurser underskattas, ledningen är inte engagerad eller involverad, förändringsmotståndet kan vara stort och arbetet med förbättringar kopplas inte till de mål och strategier som organisationen satt upp. Att tänka i processer är inte tillämpbart enbart inom industrin. Bergman och Klefsjö (2002) ger exempel på att det också inom bankvärlden finns processtänkande och att införandet av detta gjorde att handläggningstiden kortkortades med ungefär hälften.
3.5 Slöserier
Slöseri är ett begrepp som är viktigt när lean diskuteras. Inte heller är det japanska uttrycket ”muda” okänt för forskare och organisationer som arbetar med lean (Womack
& Jones 2003). Slöseri är kortfattat allting som görs inom en organisation som inte tillför kunden något värde och värdeskapande handlar om sådant som tillför värde (ibid.). Allt som görs inom en organisation kan teoretiskt sätt delas upp i tre grupper, detta oavsett om det handlar om tjänste- eller varuproduktion (se figur 5). Syftet med lean blir med hänvisning till nedan figur att fältet värdeskapande aktiviteter skall bli så stort som möjligt på bekostnad av de andra fältens minskning och då främst fältet för icke värde- skapande aktiviteter i form av slöseri.
Icke värdeskapande aktiviteter, slöseri
Icke värdeskapande aktiviteter, kan inte elimineras Värdeskapande aktiviteter
Figur 5: Slöseri eller värdeskapande (Omarbetad efter Emiliani 1998)
Grunden i att tänka enligt lean är att utgå ifrån vad som ur kundens synvinkel betraktas som värde. Värdet skapas av producenten, men ur kundens1 synvinkel är värdet det som gör att producenten har existensberättigande (Womack & Jones 2003). För att detta skall vara möjligt krävs vetskap om vem kunden är (Emiliani 2004; Bicheno 2007). Detta är dock inte alltid lätt. Är det slutkunden som skall vara i åtanke, processen efter den man själv är inblandad i eller kanske kundens kund, denna fråga ställer sig Bicheno (2007).
Liknande diskussion för Emiliani (2004). Han menar att i ett simpelt fall är köparen densamma som slutkunden, exempelvis, en person köper en dator för eget bruk. Inom utbildningsvärlden exemplifierar han med att ett företag köper en utbildning åt en anställd
1 Använder ordet kund, men det kan lika gärna handla om brukare, patient, elev eller liknande.
och menar att då kan både företaget och den anställde ses som kund, dock poängterar han att det hela försvåras i och med att deras önskemål och vad de tycker är värde inte alls behöver vara lika. Att reda ut denna kundproblematik skulle ta allt för mycket plats i anspråk så jag sammanfattar det i att det kan behöver ordentliga funderingar över vem som är kunden för att av det kunna klargöra för vad som ger värde.
Inom Toyota identifierades sju slöserier som inte tillför någonting till produktionen eller organisationen (Ohno 1998). Dessa slöserier är: överproduktion, väntan, transporter, omarbete, lager, överarbete och rörelse. Ofta talas det också om en åttonde form av slöseri, outnyttjad kreativitet. Vem som lagt till denna form av slöseri är en aning oklart då både Liker (2004) och Womack och Jones (2003) menar att det är deras idé. Liker (2004) menar att dessa åtta slöserierna inte bara kan appliceras till produktionslinjen utan lika väl kan de spegla slöseriet på exempelvis ett kontor, inom produktutveckling eller ordertagning. Maleyeffs (2006) studie av lean inom intern service resulterade i en om- arbetning av de sju ursprungliga slöserierna för att bättre passa till service. Av tabell 1 ses skillnaderna:
Produktion Förklaring och exempel Service Förklaring och exempel Outnyttjad
kreativitet
Medarbetarna får inte fram idéer och utvecklas inte.
Ineffektivt användande av resurser
Gäller så väl medarbetare, pengar och material Transporter Onödiga transporter av material
och produkter.
Dubbelarbete Samma arbetsmoment görs på olika ställen inom organisationen.
Information finns på olika stället inom datasystemet.
Väntan Väntetid för resurser, produkter liksom människor för att kunna fortsätta arbetet.
Väntan Information som inte behandlas. Väntar några dagar på att besvara ett e- mail. Kötid.
Rörelse Onödiga rörelser för
medarbetarna: böjningar, lyft och promenader i byggnaden.
Rörelse Fysisk förflyttning av så väl människor,
information och material.
Lager Lager av råvaror, material eller färdiga produkter.
Kontroller Kontroll av färdigt eller påbörjat arbete.
Överarbete Osmidiga processer eller maskiner/verktyg som inte underlättar arbetet.
Överarbete Arbetet görs inte på det smidigaste sättet eller det bästa materialet används inte för ändamålet.
Omarbete Reparationer och onödiga kontroller.
Fel/misstag Omarbete när fel upptäckt internt. Sämre
kundrelation när kunden upptäcker felet.
Över- produktion
Tillverkar mer än vad som behövs eller tidigare än vad som behövs. ”Massproduktion”
Tabell 1: Slöserierna, skillnad mellan produktion och service (Omarbetad efter Liker 2004; Maleyeffs 2006)
3.6 Lean – den mänskliga sidan
I nivå tre i figur 3, 4P (sid. 9), befinner sig människorna. Forskning med lean som utgångspunkt där människan står i fokus har gjorts av flera forskare och resultaten är varierande (t ex. Schouteten & Bender 2004; Parker 2004; Vidal 2007; Berglund 2006).
Dock skall tilläggas att den forskning jag har tagit del av där människan belysts innefattat producerande verksamhet, detta eftersom service- och tjänstesektorn ännu inte är speciellt utforskad på vetenskaplig väg. Schoutetens och Benders (2004) resultat visar att fabriks- medarbetare upplever låg delaktighet och låg tillfredställelse med arbetet. Denna forskning var inriktad på att bedöma kvaliteten på arbetssituationen (QWL) men då inte denna studie är longitudinell kan inte resultatet kopplas till om införandet av lean förbättrat eller försämrat situationen. En longitudinell studie över tre år utförd i Australien visar däremot att lean kan vara skadligt för medarbetarna (Parker 2003). Hans studie visar att medarbetarnas delaktighet minskat, att medarbetarna fått sämre situation på arbetsplatsen, dock visade den inte på en ökad arbetsbörda. Dock skall påpekas att Parkers empiriska underlag endast grundar sig på en arbetsplats. En annan forskning kring lean inom produktionen visar att engagemanget för delaktighet och att arbeta med metodutveckling inte alltid är så stort från medarbetarnas sida (Vidal 2007). Hans studie visar att delaktighet, problemlösning och att de får vara med i beslutsfattande inte värderas högt och att detta mer upplevdes som ett extra stressmoment än en ökning av tillfredställelsen i arbetet.
Av Likers (2004) beskrivning av TPS målas bilden upp att medarbetarna är delaktiga och att den ständiga förbättringen inom fabriken till stor del leds av medarbetare, vilket står i direkt kontrast till den verklighet som ovan tre studier visar upp. Börnfelt (2006) menar dock att man skall vara kritisk till den bild som exempelvis Liker (2004) och Womack och Jones (2003) visar upp då dessa inte har någon empiri som stödjer det som de säger angående att lean skulle innebära delaktiga medarbetare och en bra arbetsmiljö. Några forskare som via empirisk data kommit fram till positiva resultat är Emiliani (2004) och Ball och Maleyeffs (2003). Emiliani (2004) undersökte lean inom utbildningsvärlden (företagsutbildning) och resultatet visade på nöjdare studenter. Ball och Maleyeffs (2003) forskning visar också positiva effekter då klienterna blev nöjdare efter införandet av lean inom en konsultverksamhet.
Parker (2003) menar att en av anledningarna till att resultaten som framförs i artiklar och böcker är så motstridiga är att många grundar sina resultat, inte på empirisk data utan på ovetenskapliga artiklar och fallstudier. Dessutom har det stor betydelse för vad som undersöks. Annan orsak menar han är att lean som koncept inte är så standardiserat som exempelvis Womack et al. (1990) vill visa upp, utan hur och på vilket sätt lean används varierar mycket mellan olika branscher och mellan olika organisationer.
En svensk studie (Berglund 2006) visar egentligen ett resultat som påminner om ovan diskussion. Den studien genomfördes i syfte att undersöka arbetssituationen efter införandet av lean i 22 svenska producerande företag (främst varuproduktion, men också några få inom tjänsteproduktionen) och slutsatsen blev att av 22 fall kan inte slutsatsen dras om lean är bra eller dåligt. Den studien visade ett flertal positiva effekter men också negativa effekter. Angående de negativa effekterna menar han att det inte handlar i alla
dessa fall om negativa effekter av lean, ”utan ett dåligt utnyttjande av leans möjligheter.
De negativa effekterna hade existerat även utan lean” (Berglund 2006, sid. 42).
3.6.1 Förändrings- och förbättringsarbete
Förändringsarbete är ett för stort område för att heltäckande kunna rymmas inom en uppsats som denna. Utifrån kaizen (det japanska ordet för ständiga förbättringar) handlar lean snarare om förbättringar, dock blandar Imai (1991) begreppen förändring och förbättring så uppsatsens utgångspunkt är att det egentligen kan handla om båda, kanske i olika situationer. Kopplingen dem emellan kan ses i att ”människor välkomnar förändringar som förbättrar deras egen situation” (Angelöw 1999, sid. 19). Han menar också att tankesättet kring förändringar har stor betydelse, det vill säga om en förändring ses som ett hot eller en utmaning. Dessutom är hans uppfattning att människor medvetet eller omedvetet har ett behov av förändring, förnyelse, att utvecklas och att då och då mötas av utmaningar. Om en förändring möts av välkomnande eller motstånd förklaras genom tabell 2.
Orsaker till motstånd mot förändringar Orsaker till acceptans eller välkomnande av förändringar
Hotad anställningstrygghet Trygghet
Omplacering och förlust av sociala kontakter Bättre sociala kontakter Försämrat arbetsinnehåll Förbättrat arbetsinnehåll
Sämre förmåner Utökade förmåner
Inkompetent arbetsledning Kompetent arbetsledning
Lägre status Högre status
Ingen förändringsvilja Förändringsvilja
Låg delaktighet Delaktighet
Bristande förtroende Förtroende
Låg självkänsla Förstärkt självkänsla
Bristfällig information Information
Dåligt val av tidpunkt Bra val av tidpunkt
Innebär ett hot Innebär en utmaning
Tabell 2: Orsaker till motstånd eller välkomnande av förändring (Från Angelöw 1999, sid. 22)
Då olika personer ofta har olika uppfattningar om vad som skall mötas med motstånd eller med välkomnande kan en och samma förändring inom en organisation mötas av båda. Sörqvist (2004 sid. 148) menar att förändringar är någonting som alltid har funnits och kommer alltid att finnas, vilket också kan kopplas till ett gammalt citat myntat av Herakleitos redan år 500 f.Kr.: ”förändringen är den enda sanna verkligheten”. Sörqvist (2004) menar att förändringar är något som ständigt sker och är behövligt eftersom omvärlden förändras, men att förändrings- och förbättringsarbete behöver göras till en naturlig del i människornas vardag, detta för att främja stabilitet och trygghet. Detta tankesätt påminner till stor del om kaizen, vilket vidareutvecklas senare. Även om Angelöws tabell (2) är mycket heltäckande tar Sörqvist (2004) upp en punkt som med rätt skulle kunna ingå på tabellens vänstra sida, förändringströtthet. Han menar att människor
till stor del söker stabilitet och trygghet och att ständiga omorganiseringar, nedskärningar och ändrade arbetssätt kan leda till förändringströtthet.
3.6.2 Delaktighet
Angelöw (1999) menar att medarbetare ogillar att beslut som kommer att påverka dem bestäms utan deras medverkan. Han menar också att för att ett förändringsarbete skall få ett bra resultat behöver medarbetarna vara delaktiga i förändringsprocessen. Också Bergman och Klefsjö (2002) påpekar vikten av att den erfarenhet och kunskap med- arbetarna bär med sig är viktig att få med i arbetet med förändringar och förbättringar.
Vidare behöver det finnas ömsesidig tilltro, ur en organisatorisk synvinkel behöver ledningen ha tilltro till medarbetarna och ha positiva förväntningar på att de skall göra sitt bästa utifrån de förutsättningar som de har (ibid.). Likaså måste medarbetarna känna förtroende och ha tillit för ledningen. Om detta föreligger finns ambitionerna för att göra ett bra förändringsarbete menar Angelöw (1999).
Svensson et al. (1990) har genomfört ett forsknings- och utvecklingsprojekt inom kommunal verksamhet och deras fokus låg på demokratiska förändringsstrategier. Deras syfte var att utveckla den offentliga sektorn genom att ge de anställda mer inflytande.
Resultatet visar att delaktighet är mycket väsentligt och att delaktighet leder till högre engagemang, högre arbetsglädje och högre effektivitet. Deras resultat sammanfattas av nedan punkter:
• Det krävs ett långsiktigt och processorienterat arbetssätt för att förändringarna skall ge ett positivt utfall.
• Utvecklingen skall ske underifrån och inifrån, det vill säga sådant som sker utifrån medarbetarnas intresse och ligger inom deras kontroll.
• Deltagarna i undersökningen blir mer stimulerade om de kan dela erfarenheter med andra grupper.
• Praktik är viktigare än undervisning.
• ”Eldsjälar” behövs.
• Utveckling måste få kosta både tid och resurser.
• Organisationsutveckling skall också leda till personligt utvecklande.
3.6.3 Engagemang
Sörqvist (2004) menar att ledningens och chefers engagemang har stor betydelse för om förändrings- och förbättringsarbete skall lyckas eller inte. Ledningens och chefers engagemang ger uttryck i deras sätt att agera i förbättringsarbetet och detta påverkar också hur medarbetarna upplever och handskas med förbättringsarbetet. Wikström (1995, sid. 37) beskriver begreppet engagemang i form av hur ”människan i sitt deltagande relaterar sig till ett subjekt” och subjekt menar hon kan handla om exempelvis en uppgift, en händelse eller en annan person. Alla människor är engagerade i något menar Johansson och Wikström (1992, refererad från Wikström 1995) men problematiken för organisationer är att engagemanget långt ifrån alltid ligger inom den verksamhet som organisationen bedriver eller i det som medarbetaren eller chefen förväntas vara
engagerad i. Wikström (1995, sid. 102f) menar också att engagemang handlar om närvaro kring uppgiften och att ”det präglas av ett tillstånd då man uppfattar sig mottaglig för och koncentrerad på att lösa problematiken kring en händelse eller fråga”. I korthet menar Wikström (1995, sid. 103) att engagemang innebär att ”man uppfattar sig som delaktig i arbetet med frågan eller i situationen, närvarande i arbetet med uppgiften tillsammans med andra”. För att lean skall lyckas i en organisation är det därmed en stor fördel om det är något som engagerar dem inom organisationen och av föregående citat kan också utläsas att engagemang går att koppla till team.
3.7 Ständiga förbättringar
Teorigenomgången har nu nått toppen av figuren 4P (figur 3, sid. 9) och det som Liker (2004) benämner ”Problem solving”. Liker (2004) utgår ifrån att för att lösa problem skall roten till problemet sökas. Genom att inte bara åtgärda ett problem utan också ta reda på orsaken kan förbättringar ske. Inom lean talas det om ständiga förbättringar eller kaizen som är det japanska ordet för detsamma och ofta använt oavsett språk. Kaizen eller ständiga förbättringar kan handla om egentligen vad som helst. Bicheno (2007) nämner exempel som kvalitet, tillverka exakt det som kunden vill ha och leverera det i exakt tid, till ett rimligt pris och inte att förglömma med så lite slöseri som möjligt under hela processen. Att arbeta med ständiga förbättringar menar Radnor et al. (2006) skall ligga i kulturen och målet är att värdeskapande aktiviteter skall öka på bekostad av slöseriet inom verksamheten.
Imai (1991) menar att vid en jämförelse mellan västerländskt- och japanskt ledartänkande är det just tankesättet som är den största skillnaden. Han menar att japanerna tänker processorienterat och med kaizen i fokus, medan de i väst är innovations- och resultat- orienterade. Skillnaden mellan process- och resultatorientering menar han är att process- orientering innebär att processer måste förbättras för att få bättre resultat. Han menar att processer till stor del innehåller människor och för att få till förändring krävs ofta ett långsiktigt synsätt, detta eftersom människors insatser och sätt att tänka inte går att ändra över en natt. Resultatorientering däremot handlar ofta om ett direktare och kortsiktigare sätt att tänka och att det är resultatet som är det viktiga. Resultat är viktigt också inom processorientering men det handlar om resultat på sikt och resultatet grundar sig inte enbart på siffror utan förändringar i processerna uppmärksammas också. Kaizen involverar alla i organisationen, allt från högsta cheferna till medarbetarna (ibid.) Han menar också att i västerländska organisationer är det sällan att förändringar sker gradvist, utan där sker det abrupt. Abrupta förändringar finns också i Japan, men oftare sker förändringar gradvis. Han är också noga med att påpeka att kaizen alltid innebär förändring till det bättre. Att förändringar är nödvändiga för att världen ständigt förändras är ofta något självklart oavsett om organisationen ligger i Japan, Europa eller USA, men hur denna förändring går till är enligt Imai (1991) olika.
Man kan också se kaizen kontra innovation och då menar Imai (1991) att innovationer är något dramatiskt, något som skapar uppmärksamhet men ofta är en engångsföreteelse.
Kaizen däremot handlar om förändringar som är odramatiska, näst intill osynliga och som sker i vardagen och på så sätt är ständigt pågående processer som inte ger effekt på kort
tid men i längden lönar sig. För att arbeta med kaizen menar han att det inte krävs stora ansträngningar eller investeringar vilket det oftast behövs vid innovationer då målet är att resultat skall märkas snabbt.
Man skall vara medveten om att Imai (1991) inte pratar i leanbegrepp. Första upplagan av hans bok kom år 1986 och då var ännu inte lean ”uppfunnet” men kaizen eller ständiga förbättringar är ett stort inslag inom lean och till stor del det präglar tankesättet. Ständiga förbättringar är inte heller något som är specifikt för just lean utan Sörqvist (2004) menar att det finns inom exempelvis TQM, six sigma och verksamhetsutveckling.
3.7 Tidigare forskningar
Avslutar den teoretiska referensramen med en sammanfattning av två tidigare studier som jag menar är relevanta för studien av lean inom Vara kommun.
3.7.1 Lean inom offentlig sektor i Skottland
Denna rapport gjordes av Warwick Business School i uppdrag av Scottish Executive i syfte att utvärdera lean inom den offentliga sektorn i Skottland (Radnor et al. 2006).
Denna rapport är heltäckande, rymmer de flesta delar av offentlig sektor, allt från sjuk- vård till undervisning och myndighetsarbete. Studien grundar sig på såväl intervjuer, fallstudier, enkäter och åtta organisationer deltog i undersökningen. Deras slutsats var att lean med fördel kan användas inom offentlig sektor. Dock menar de att lean inom offentlig sektor inte används på samma sätt som inom producerande företag.
Producerande företag använder oftare betydligt fler verktyg och tekniker ur lean. Av verktygen användes främst processkartläggning inom den offentliga sektorn, dock lyckades de ofta anamma tankesättet bakom lean. Radnor et al. (2006) menar det finns ett antal faktorer som har betydelse för om lean skall bli lyckat eller inte inom offentliga sektorn, exempelvis:
• Organisationskulturen: Detta innebär att det finns ett engagemang och vilja bland alla att ta till sig lean. Genom tidigt deltagande i processerna och arbete med exempelvis processkartläggning ökar engagemanget och chansen till ständiga förbättringar ökar.
• Chefers och ledningen engagemang: Dessa skall stödja arbetet med lean, ge resurser för arbetet, frigöra tid för medarbetarna och visa engagemang för förändringsarbetet.
• Extern support, konsulter: Lean är svårt att ta till sig helt på egen hand, i startläget behövs extern hjälp. Dock skall inte organisationen göra sig beroende av dem.
• Bra kommunikation: De menar att bra kommunikation är förutsättningen för att implementeringen av lean skall bli lyckad.
• Strategiskt tankesätt: Lean blir mest lyckad om den får genomslag i hela organisationen.
• Teamarbete: Detta ökar helhetssynen och främjar ständiga förbättringar.
• Realistisk syn på tiden: Handlar om medvetenhet om att inte lean införs över en natt och att effekterna ofta tar tid att se.
3.7.2 Lean i syfte att förbättra interna system
Maleyeff (2006) genomförde en både kvalitativ och kvantitativ undersökning bland 61 interna system i USA och analyserade dessa fall utifrån ett lean management perspektiv.
Att genomföra forskning på det sättet är de inte ensamma om, flera forskningar utgår ifrån tankesättet kring lean och studerar verksamheter som inte alls arbetar leanbaserat (t ex. Sprigg & Jackson 2006). Han menar dock att lean kan användas för att förbättra företagens interna system och att de interna systemen är många och finns i stort sätt överallt, exempel på avdelningarna: marknadsföring, personal, forskning och utveckling och information. Han menar också att det är viktigt att inte glömma bort de interna systemen vid förbättring av organisationen därför att de har stor effekt i ett långsiktigt perspektiv. Han menar att följande är karaktäristiskt för interna system och är bra att ha som utgångspunkt när förbättringsområden skall väljas, exempelvis: stor informations- hantering, stor variation bland arbetsuppgifterna, processflöden som går över avdelnings- och funktionsgränser, många steg som informationen skall gå igenom, kostnaderna och fördelarna är väl gömda och ofta oklar uppfattning om helheten. Ur förbättringssynpunkt menar han att följande tre punkter är värda att ha i åtanke när det handlar om interna system:
• Det är troligt att service i första hand handlar om information.
• Det är troligt att gränsöverstigande samarbeten är nödvändiga.
• Det är troligt att människorna i systemet har stor betydelse för systemets resultat.
4. EMPIRI
Kapitlet börjar med en presentation av fallet. Därefter beskrivs Vara kommuns arbete med lean utifrån en tidsaxel. Utifrån de fyra rubrikerna i intervjuguiderna: Varför Vara lean, leanarbetet, förändrings- och förbättringsarbete, delaktighet och engagemang och framtiden presenteras den information som framkommit genom intervjuerna med chefer, medarbetare och projektledare samt genom studier av interna dokument. Leanarbetet presenteras i form av ett case om rekryteringsprocessen. För att skapa en levande beskrivning av fallet redogörs empirin främst genom citat.
4.1 Presentation av fallet
Det fall som denna studie behandlar är Vara kommun. Inom Vara kommun arbetar omkring 1 400 personer och det är därmed en stor arbetsplats. På deras hemsida (Vara 2008) står att läsa att Vara kommun ligger i Västergötland och har cirka 16 000 invånare.
Förutom kommunen som arbetsplats är fortfarande jordbruket viktigt som inkomstkälla för många invånare. Dessutom finns cirka 700 företag inom kommunen.
Utgångspunkten är att det är Vara kommun som är studiens fall, dock med tyngdpunkt på den del av organisationen som innefattar ledning och administration. Jag börjar med att redovisa en tidsaxel över deras leanarbete.
4.2 Tidsaxel
Figur 6: Tidsaxel Vara lean (egenutvecklad)
År 2004 startade arbetet med lean inom Vara kommun i och med ett pilotprojekt som leddes av externa konsulter. Detta projekt drevs inom en äldreomsorgsenhet.
Utvärderingen av detta projektet visade positivt utfall och de inblandade kände att lean som koncept passade Vara kommun. Även om arbetet med just lean började år 2004 menar en respondent att även arbetslagsutvecklingen som skedde år 2002 och verk- samhetsutvecklingen som skedde tre år senare innehöll mycket som påminner om lean.
Med hjälp av det positiva resultat som framkom inom pilotenheten kunde lobbying för lean som projekt ske och kommunledningen gav klartecken till projektet.
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Arbetslags- utveckling
Verksamhets- utveckling Lean
pilotenhet
Leanprojekt hösten 2006-våren 2010
2010 10 leanhandledare
utbildas
Lean – upphandling 9-11 okt
Lean – rekrytering 12-14 dec
