Leanarbetet – ett case om rekryteringsprocessen

Vara kommuns leanarbete exemplifieras genom ett case om rekryteringsprocessen.

Arbetsgången varierar inte nämnvärt mellan olika processer dock är motiven och effekterna varierande.

Vara kommun hade tidigare främst arbetat med lean inom socialförvaltningen men att också rekryteringsprocessen kom att arbeta med lean berodde främst på att det fanns ett starkt förbättringsbehov av denna process. Tidigare arbetsmiljöundersökningar hade visat att det fanns missnöje med bland annat personalavdelningen som stödfunktion och deras förtroende var inte så högt. Processen kring rekrytering fick där en del kritik. Följande säger en chef:

”Eftersom jag aldrig trott på att peka finger och leta syndabockar utan leta systemfel tyckte jag att det var så smidigt att kartlägga processen och se varför den processen inte fungerar som det är tänkt och som det stöd som det är avsett att vara.…Detta kommer i förlängningen för vår avdelning rädda en massa jobb, för om vi inte får en kvalitetsfull process kommer den att läggas ner. Sådan är synen på staber. Staber måste fungera, måste ha förtroende och efterfrågas. Efterfrågas inte stabens tjänster köper man den någon annanstans.”

Följande säger en medarbetare:

”Vi har hela tiden sagt att vi är en stödprocess och vi behövde förbättra detta. Vi är inte till för oss själva, vi är till för verksamheten, för cheferna och för de anställda. Då gäller det att hitta rätt verktyg, hur kan vi arbeta på rätt sätt, så att de andra tycker att vi gör ett bra jobb. Så de inte tar hjälp av andra.”

Medarbetare och chefer inom personalenheten hade enbart hört positivt om lean inom de verksamheter inom Vara kommun som redan påbörjat arbetet. Detta bidrog till att intresset var stort för att också arbeta med lean inom rekryteringsprocessen. Första gången en medarbetare hörde att Vara kommun skulle arbeta med lean uppstod dock lite skeptiska funderingar:

”Ledningen började tala om det lite smått. Vad skall de nu hitta på? Många gånger är det så, när man inte vet så mycket om det. Jaha, det är bra på verkstadsgolvet, de kanske kan arbeta med det. Men vi arbetar med administration och med människor, vi tillverkar ju ingenting.”

Denna skeptiska syn har dock övergått till att handla om en vilja och ett engagemang att ta itu med det som inte fungerade som det skulle inom rekryteringsprocessen vilket framförs på detta sätt av en medarbetare:

”Kul att få vetskap om att få vara med i leankartläggning.…Jag har alltid velat förbättra våra processer, och nu har jag fått ett verktyg för hur man kan göra det.

Det tydliggör så mycket. Alla har en bild, och alla ser olika. Genom kartläggning får alla samma bild och det blir då lättare att göra det bättre.”

Inom lean är kunden väsentlig. Hur ser det ut med kundfokus inom personalenheten?

”Jag skulle säga att detta med kundfokus har varit till väldigt stor nytta.…När vi tittar på en process så börjar vi alltid att titta på vad har vi för leverantörer till den processen och vad har vi för kunder. Slutkunden är ju nästan alltid en brukare på något sätt, det är ganska lätt att se, men jag skulle gissa att i varje process har vi också interna kunder och där finns kunderna inom rekryteringsprocessen. Ibland är jag kund men några steg bort kan jag faktiskt vara leverantör, det tycker jag är ett lite nytt sätt att tänka, men det är väldigt givande.”

”Våra kunder är främst cheferna. Cheferna har ju personalansvaret och behöver väldigt mycket stöd i det. Också medarbetarna är kunder, de efterfrågar ju en kvalitativ personalpolitik och det säkerställer ju vi.…Så vi har väldigt många interna kunder. Också kommunledningen eftersom vi har ju uppgiften att bidra med all vår personalpolitik så vi kan säkerställa att det finns anställda i framtiden. Även politiker eftersom de gett oss uppdraget att kunna överleva som kommun och arbetsgivare. Också brukarna är våra kunder, för har vi en kompetent och nöjd personal så blir ju servicen ut mot brukarna och samhället bättre.”

”Det handlar om processtänkande, flöde och kundfokus. Kunder låter kanske lite annorlunda när det gäller stab och kommun, men egentligen är det inte så annorlunda mot företag och kunder. Vi måste ju ha efterfrågan, annars behövs ju inte avdelningen. Då sparar man in helt enkelt.”

Också standardisering är ett väsentligt inslag i lean. Angående standardisering och systematisering framkom detta från en intervju med Vara kommuns kvalitetschef ur tidningen Personal och Ledarskap (Dovier 2008 sid. 10):

- Är det verkligen vettigt att applicera lean production på rekryteringsprocessen, som är så full av ”den mänskliga faktorn” och av oförutsägbarhet?

”Ja, det är det. Ju mer man håller på med den mänskliga faktorn – som ju påverkas av hur vi mår och det aktuella läget ändras från dag till dag – desto viktigare är det att få struktur och systematik på det som går att systematisera. På så sätt kan man använda mer tid till det som inte går att systematisera. Men inom lean systematiserar vi bara det som går att systematisera. Det är inte slöseri att fika i två timmar med någon som har sökt ett jobb om man väljer att göra det, men det hade varit slöseri om det berodde på att ansökan hade slarvats bort. Med hjälp av lean kan man lägga mer kraft i de personliga mötena. Egentligen är det här inte något konstigt eller nytt. Lean production är ett tankesätt och ett verktyg.”

Vidare sägs detta om standardisering av rekryteringsprocessen:

”Det är kringprocesserna som standardiseras och alla processer har kring-processer och det är ju egentligen något nödvändigt ont, men det måste ju göras.

Men då skall vi se till att vi gör det så smart som möjligt och det smartaste sättet är att vi har en gemensam standard för hur vi utför det, så att vi lägger så lite tid som möjligt på det och med så lite resurser som möjligt. Detta för att vi skall kunna använda så mycket som möjligt av vår arbetstid till värdeskapande. Så visst är det standardiserat arbete vi pratar om och standardiserat arbete är jättebra.”

”Ja, man bygger ju sin egen standard och den är ju inte standardiserad och huggen i sten utan hittar vi något tokigt i den så ändrar vi ju det kontinuerligt. Om man inte standardiserar, hur skall man då veta vad man skall ändra och varför, man måste ju ha något att utgå ifrån.…Kartläggningen är ju bara en dokumentation över en befintlig arbetsuppgift och den arbetsuppgiften är ju inte statisk, den ändras ju med omvärlden, kundernas efterfrågan och vår kompetens.

Detta ändras ju hela tiden och då får vi ju ändra dokumentationen.”

Lean inom rekryteringsarbetet började några månader innan kartläggningen av rekryteringsprocessen då lean introducerades genom ett leanspel för medarbetare inom personalenheten. Lite information om lean gavs också under en arbetsplatsträff.

Kartläggningsarbetet som skedde 12-14 december år 2007 inleddes med ett förberedelsemöte där chef, representanter från arbetsgruppen, leanhandledare och andra som påverkar processen deltog. Då avgränsades också processen:

”Vad skall vi jobba med så alla har koll på vad vi arbetar med, samt avgränsa så att inte kartläggningen blir för stor.”

Kartläggning över rekryteringsprocessen genomfördes av fyra deltagare (två medarbetare och två chefer från äldreomsorgen) samt två leanhandledare. Första momentet var att göra en nulägeskarta. Denna karta bestod av 44 steg/moment som då skedde inom en rekryteringsprocess (Dovier 2008). Alla dessa moment ritades upp och tidsattes med två tider, kortaste möjliga samt längsta möjliga tid (ibid.). Dessutom bedömdes i hur hög andel av alla tillfällen i varje steg som det blev rätt från början (ibid.). Efter detta momentet identifierades slöserierna i processen, orsakerna funderades över och vilka förbättringar som var tänkbara (projektgrupp 2007). Tabell 3 visar den orsaksanalys som deltagarna i rekryteringsprocessen sammanställde.

Identifierat slöseri/spill Orsak Förbättring, idé/lösning Väntan, transport,

Otydlig, ofullständig mall. Intervjutid, tidsangivelse för när man kallar.

Väntan, överarbete (korrektur)

Brist på kunskap om andras arbetsuppgifter.

Väntan (annons) Otillräcklig backup. Brist på information ang. planerad frånvaro.

Överarbete (telefonsamtal) Brist på kunskap och information (växeln)

Omarbete (samverkan) Rutinen är otydlig och ej tillräckligt kommunicerad.

Som ses av tabell 3 (föregående sida) bestod de identifierade slöserierna främst av väntan och överarbete, men också av transport och omarbete. Förbättringsförslag var bland annat att göra processen mindre sårbar genom att undvika att allt hänger på att en viss person är närvarande. Annat förslag var att använda elektronisk kommunikation i större ut-sträckning då intern post tog lång tid. Utifrån tankarna om vad som kunde förbättras skapades en framtidskarta som genomfördes på samma sätt som nulägeskartan. En framtidskarta för rekryteringsprocessen finns att ta del av i bilaga 6.

Dessutom sammanställdes en handlingsplan:

”Det är nog den viktigaste planen man skriver. Så snart som möjligt när kartläggningen är klar har man ett informationsmöte för alla sina kollegor. Man har också sett till att få med alla sina kollegor på någon handlingsplan så att alla på så sätt blir delaktiga i själva förbättringsarbetet. För det är ju jätteviktigt…det är ju allas gemensamma förbättringsarbete.”

I avslutningsskedet av dessa tre dagar avrapporteras deras resultatet till personalchefen.

Förutom kartläggning under dessa tre dagarna ingick också teoripass om lean.

Efter dessa tre kartläggningsdagar skedde också 30-60-90 dagars uppföljning:

”Det tror jag är viktigt, se hur det blir. Hamnar vi på fel spår får vi chansen att räta upp oss så vi inte halkar in i det gamla spåret. Det är många involverade och i början hade vi kartläggningen och processen friskt i minnet, men få den att stanna i minnet också. Det gäller att behålla sättet att tänka.”

”Gruppen utser också en processägare [i rekryteringsprocessen utsågs två] i varje process och man får ha klart för sig när det gäller förbättringsarbete, att bara för att vi kommit till dag 90 så är inte allting klappat och klart. Det gäller att vara trägen och orka hela vägen och framför allt vara extra vaksam på vissa delar av processen. Vissa saker man gör i processen gör att det förblir, i andra saker är det lätt att man faller tillbaka i gamla hjulspår. Det är ju där det är viktigt att vara vaksam och hålla koll på sin process. Reagera så fort man ser att nu börjar vi falla tillbaka, nu måste vi upp på banan igen. Så det är ju ett gediget arbete som pågår efter de där 90 dagarna innan det nya sättet att arbeta verkligen har satt sig hos alla och blir ett naturligt sätt att arbeta.”

”Efter kartläggningen informerades cheferna inom bildningsförvaltningen i form av en utbildning om rekryteringsprocessen. Genom den utbildningen framkom många idéer som vi arbetar vidare med och skall förbättra, sådana idéer som inte vi hade. Inser att processen nog aldrig blir perfekt. På detta sätt kände cheferna också att de fick vara med i förbättringsarbetet.”

En medarbetare framför följande vilket visar att kartläggning skapar förståelse både för det egna arbetet och för andras arbete. Samtidigt ansågs inte kartläggningen optimal då inte alla som hade behövt vara med deltog:

”Tydlighet i processen, identifierar varje litet steg man gör.…Det blir en större förståelse när det blir uppritat. Vi var första processen som arbetade med två parter, både chefer och personalavdelningen. Ibland tror vi nog att cheferna arbetar med materialet på ett sätt, medan cheferna trodde att vi gör en viss uppgift.…Synd att vi inte kunde få med någon från bildningsförvaltningen också, de nappade inte. Man kan inte tvinga dem heller, man måste ha viljan för att det skall bli bra.”

Personalchefen framför följande vilket visar på att hon är nöjd med beslutet att kartlägga rekryteringsprocessen:

”Jag tog initiativet men mina medarbetare gjorde ett kanonjobb. Vi hade diskuterat igenom innan varför och jag kände inte att jag behövde tvinga in dem.…Det blev så väldigt bra. Vi hade ett gemensamt mål, hur skall vi göra så att vi upplevs som ett bättre stöd för verksamheten. Vi fokuserade på rekryteringen och hur vi skulle göra för att bli bättre. Då var lean en bra metod. Dessutom har vi genom processen fått en ny slogan ”lean on us”.…Det känns som, utan att vara kaxig att vi har vänt synen på personalavdelningen och vi har fått bra gensvar.”

Många effekter syns inte direkt men medarbetare nämner flera effekter som uppstod direkt eller kort efter att arbetet med lean hade påbörjats:

”Förändrar vardagen i att man tänker på ett annat sätt. Lite andra tankebanor, slöserier, varför gör vi så? Varför kopierar vi detta? Varför har vi detta på två ställen? De ploppar upp på alla möjliga ställen.”

”Den psykosociala arbetsmiljön har blivit mycket bättre. Jag har fått nytt rum och håller bättre ordning. Situationen är mindre sårbar nu.”

Också chefen för personalenheten hade flera positiva effekter att tala om som hon menar var en följd av lean och kartläggningen:

”Personalen på personalavdelningen kände ju av att de inte hade förtroende och att de inte kände sig uppskattade, men det har vänt. Både genom att processen nu fungerar och vi kan leverera det som cheferna/kunderna vill ha men också genom att cheferna fått insyn och vi fått den relation som behövs mellan en stödfunktion och de avnämare som finns. Vi har ett helt annat arbetsklimat oss emellan. Det är inte vi och de, utan vi har byggt in i processen att det är bara är vi, alla är vi. Och det märks jättetydligt både på min avdelning bland personalen och bland cheferna.

Det innebär att vi kan lösa problem som uppkommer på ett lättare sätt.”

”Det var en volym som var ohanterlig och ostrukturerad eftersom så många hade olika önskemål. Det har vi ändrat på genom att tydliggöra processen och i samråd med cheferna bestämt hur alla skall jobba. Vi har hittat flaskhalsar och sett hur vi kan lösa upp dem. Vi har tagit bort slöserier, exempelvis onödig postgång. Servicen till cheferna har förbättrats betydligt.…Vi har synliggjort processen och ökat

kundfokus. Skapat en process som ger det som alla vill ha. Plus att vi har ordnat situationen så vi har backup, personalavdelningen arbetar som ett team, förut var det mer stuprörsmodellen.…Vid frånvaro kan någon annan träda in istället. Så det är väldigt många fördelar med det.”

”Det har också blivit skillnad i den psykosociala arbetsmiljön med stressen och pressen men också den fysiska arbetsmiljön. Total förändring. Ljud, ljus, struktur, ordning, ja allt.”

”Kartläggningen gav en väldigt stor vinst vad gäller samarbete och förståelse för varandras arbete och på köpet fick man dessutom en bättre rekryteringsprocess.

Det är inte alltid så lätt att säga vad som är det viktigaste.”

Inom rekryteringsprocessen används i nuläget inga andra verktyg än kartläggning. Det arbetet hade varit så intensivt så det hade fått prioriteras. Dock fanns intresse för att också arbeta med 5S, genom att skapa ännu bättre ordning både i de egna rummen och gemensamhetsutrymmen. 5S används av vissa chefer inom kommunen. Inom social-förvaltningen användes till viss del visualisering som verktyg, till exempel sätta upp fotografier i skåp för att se den optimala mängden. Följande sägs angående om de ser lean som ett verktyg och/eller ett tankesätt:

”Både och…men för att använda verktyget krävs ett tänk, det ena utesluter inte det andra, det krävs både och.”

”Lean består av ett antal verktyg men är ju ingen verktygslåda som vi bara kan öppna och börja använda, utan vi måste ju tänka till lite om var vi befinner oss och hur använder vi de här verktygen på bästa sätt hos oss.”

Följande figur 7 får fungera som en sammanfattning över hur Vara kommun arbetar med leankartläggning och efter figuren kommer en redogörelse för de olika stegen i figuren:

Figur 7: Vara lean kartläggningsprocess (egenutvecklad)

Förberedelser innan kartläggningen

Kartor över nuläget

Orsaksanalys görs

Uppföljning Kartor över

framtida läge

Förbättrings- handlingsplan görs

Avrapportering

3 dagars kartläggning

Förberedelser innan kartläggningen:

• Information under en arbetsplatsträff.

• Leanspel används för att ge introduktion i tankesättet.

• Under en träff väljs processen ut och avgränsas. Kartläggningsdeltagarna väljs.

Kartor över nuläget:

• Alla processteg identifieras och sätts upp i den följd de sker.

• Alla processteg tidsätts.

• Antal procent för ”rätt från början” uppskattas.

Orsaksanalys görs:

• Teoripass

• Slöserier identifieras.

• Orsaker till slöserierna identifieras.

• Förbättring och idéer och lösningar tänks ut.

Kartor över framtida läge:

• De nya processtegen identifieras och sätts upp i den följd de nu skall ske.

• Processtegen tidsätts.

• Nytt procenttal för ”rätt från början” uppskattas.

Förbättringsplan/handlingsplan görs:

• Vilka förbättringar som skall göras skrivs ner.

• Vilka som skall göra förbättringarna avgörs och de ser till att alla medarbetare blir inblandade i förbättringsarbetet, inte bara de som kartlägger.

• Deadline sätts för när varje förbättring skall vara avklarad.

• Processägare utses som har lite extra ansvar för att förbättringsarbetet sker.

Avrapportering:

• På kartläggningens tredje dag avrapporteras resultatet till inblandade chefer.

• Därefter hålls informationsmöte med samtliga medarbetare som är inblandade i processen.

Uppföljning:

• Uppföljning efter 30, 60 och 90 dagar.

• Vid behov ytterligare uppföljningar.

• Under uppföljningsmötena ingår teori också.

Som framförs av flera respondenter är detta inte en kartläggningsmetod som kommer att vara för evigt. Det är dyrt att för varje kartläggning avvara ibland så många som åtta personer i tre dagar. Som en lärandeprocess ingår i nuläget en sådan här tredagars kartläggning. Tanken är dock att i förlängningen skall enheten själv kunna klara av att göra en kartläggning och att det då kan pågå under en längre tid. De anser inte att intensifieringen är viktig i förlängningen.

Avslutar detta case om rekryteringsprocessen med en kort sammanfattning:

• Lean för dem grundar sig i ett förbättringsbehov och en önskan att fungera som en stödfunktion som uppskattas och som får vara kvar.

• Kartläggningen görs i samarbete mellan medarbetare och chefer, dock hade fler chefer varit önskvärda i kartläggningen.

• Kartläggningen visade att en rekryteringsprocess består av många steg och i den identifierades ett flertal slöserier. Väntan och överarbete var ofta återkommande slöserier.

• Kundfokus är viktigt, dock lite komplicerat då antalet kunder i samma process är flera och ibland skiftar deras egna roll från att vara leverantör till att själva bli kunder.

• Med hjälp av en mer standardiserad process samt att den dokumenteras kan processen fungera bättre för såväl medarbetare och chefer. Standardiseringen är inte ”för evigt” utan kommer att ändras utefter behov och ändrad kompetens.

• Såväl medarbetare och chef ansåg efter kartläggningen att det fungerade bra att kartlägga en administrativ process och de var glada att de genomfört det.

• Inga negativa effekter framfördes, dock ett flertal positiva. Exempel på de positiva effekterna är: Bättre samarbete och ökad förståelse chefer och medarbetare emellan, bättre fysisk och psykisk arbetsmiljö, mindre sårbarhet, identifierade slöserier har återgärdats och tankarna kring slöserier och förbättringar är nu en del av vardagen samt att vi mot de känslan har övergått till enbart vi-känsla.