Förändrings- och förbättringsarbete och delaktighet

En chef menar att de kallar lean inom Vara kommun för metodutveckling och ordet utveckling kan nog befinna sig någonstans mittemellan förändring och förbättring. Som hon säger: ”allting som får oss att tänka annorlunda är förändringsarbete”.

Angående förändringsarbete tar jag utgångspunkt från tabell 2 (sid. 15) som visar orsaker till motstånd eller välkomnande av förändringar (Angelöw 1999). Utifrån respondent-ernas svar kan slutsatsen dras att lean inom Vara kommun mestadels har bemöts med väl-komnande och acceptans. Med utgångspunkt från tabell 2 (sid. 15) grundar jag detta på-stående på följande:

Trygghet: Medarbetarna har fått klart för sig att lean inom deras kommun handlar inte om att dra ner på folk utan för att förbättra de processer de har.

Bättre sociala kontakter: Då arbetet med lean till stor del sker i team ger arbetet en gemenskap. Vidare skedde exempelvis leanarbetet inom rekryteringen med deltagare från såväl personalenheten och socialförvaltningen och med en blandning av medarbetare och chefer. Detta gav också en grund för bättre sociala kontakter.

Kompetent arbetsledning: Hit kan projektgruppen kopplas. När rekryteringsprocessen och upphandlingsprocessen drogs igång hade projektet pågått en längre tid. De hade då på olika sätt haft kontakt med dessa personer, till exempel via leanspel och information, samt hört positivt av andra.

Förändringsvilja: I rekryteringsprocessens fall talar såväl chef som medarbetare om både viljan och behovet av att förändra. Förändringsviljan grundar sig i ett behov till stor del, det vill säga att personalenheten tidigare inte upplevdes som det stöd till cheferna som de borde och att förbättring av situationen skulle leda till större chans att överleva som funktion.

Delaktighet: Lean inom Vara kommun handlar till stor del om delaktighet. Delaktighet låg inbäddat i kommunens kultur sedan tidigare och för de medarbetare som var respondenter i denna studie upplevdes delaktighet som något positivt. En chef menar dock att det kan finnas en rädsla för att bli delaktig vilket ligger i en rädsla att göra fel.

Att delaktighet inte alltid bedöms som viktigt kan Vidals (2007) studie visa. En chef säger att i lean är inte syftet att leta syndabockar och det är inte heller kommunens tanke.

Med denna diskussion i åtanke är Angelöws (1999) tabell 2 (sid. 15) en aning förenklad då ökad delaktighet för vissa kan upplevas som en orsak till motstånd till förändringar och inte till välkomnande som figuren visar.

Förtroende: En medarbetare säger: ”jag känner ju att klimatet här i Vara är att tuffa på och ta egna initiativ, är det högt till tak blir det ju mycket roligare att arbeta”. Likaså menar en chef att kommunen skall ta tillvara på de kunskaper och engagemang som

medarbetarna har, detta stöds av Bergman och Klefsjö (2002) som menar att medarbetarnas kunskaper och erfarenheter är viktiga att få med vid förändrings- och förbättringsarbete.

Information: Informationsflödet om lean verkar i Vara kommun inte vara speciellt stort.

Kort information om lean ges under en arbetsplatsträff och i form av ett leanspel. Min uppfattning är att den mesta informationen givits från andra enheter i form av ”word of mouth”. Då denna metod används och att det som sägs till största del uppfattas som positivt uppfattar jag att detta övertygat dem att lean inte bara är något som passar på industrigolvet.

Innebär en utmaning: Ett nytt sätt att arbeta innebär alltid en utmaning. För personal-enheten var det en utmaning att få andra att ändra uppfattningen om dem.

Sörqvist (2004) ansåg också att förändringströtthet kan leda till motstånd till förändringar. Av medarbetare får jag uppfattningen att förändringarna inom Vara kommun är täta och inte alltid genomförs på bästa sätt, bland annat upplever de att uppföljningen ofta inte är tillräcklig och detta uttalande kan visa att det finns en tendens till förändringströtthet inom organisationen:

”I grunden är jag egentligen positiv till förändringar, det innebär att man kan bli bättre, men det får vara måtta på hastigheten. Det känner jag i den här kommunen, ibland hinner man inte få en ny plattform innan nästa kommer, utan hela tiden svajar det, det kan bli för mycket. ”

En chef sade följande: ”I Vara kommun ligger förändringar och delaktighet i kulturen.

Trivs man inte med det är kanske inte denna arbetsplats lämplig”. En annan chef utryckte det som att förändringslusta för många går att träna upp. Egentligen handlar nog det om att ”människor välkomnar förändringar som förbättrar deras egna situation” som Angelöw (1999, s. 19) skrev. Författare (t ex. Sörqvist 2003) liksom chefer i Vara kommun menar att förändringar är nödvändiga eftersom omvärlden ständigt förändras.

5.4.2 Engagemang

Som Wikström (1995) utrycker det handlar engagemang om: ”ett tillstånd där man uppfattar sig mottaglig för och koncentrerad på att lösa problematiken kring en händelse eller en fråga” (sid. 102f). I denna studie skall därmed engagemanget vara till lean.

Sörqvist (2002) menar att ledningens och chefers engagemang har stor betydelse för om förändrings- och förbättringsarbete skall lyckas eller inte. Att projektgruppen för lean i Vara kommun har stort engagemang är tydligt. De beskrivs som engagerade, kompetenta och proffsiga vilket enligt Sörqvist (2002) har stor betydelse för utfallet. Angående chefers engagemang upplevs inte att engagemanget finns hos alla. De chefer jag talade med sade alla att deras engagemang är stort och att de upplever att engagemanget hos andra chefer och i ledningsgruppen också är stort. Av medarbetare fick jag snarare uppfattningen att inte alla chefers engagemang är så stort. Flera kommenterade att de inte fick med önskvärda chefer till kartläggningen. Det handlar nog mycket om det som en

chef sade om engagemanget för lean: ”det växer i och med att man jobbar med det”.

Vara kommun har ännu inte lean i fullskala; ledning och administration har precis börjat och utbildningsförvaltningen är på gång. Vad anledningen är att alla chefer inte upplevs ha engagemang kan av denna studie inte avgöras då för få chefer tillfrågats. Med utgångspunkt från Radnors et al. (2006) undersökning från offentliga sektorn i Skottland kan en faktor vara att lean i Vara kommun ännu inte lyckats få genomslag i hela organisationen, vilket är en följd av att Vara kommun tar arbetet med lean etappvis och valt att avvakta med vissa förvaltningar. Var tidigare inne på information och kommunik-ation och Radnor et al. (2006) menar att bra kommunikkommunik-ation är förutsättningen för att lean skall bli lyckad. En spekulation kan vara att ”word of mouth” fungerar bättre bland medarbetarna än bland cheferna och att cheferna skulle behöva mer traditionell information för att få ökat intresse för lean.

Angående medarbetarnas engagemang har chefer och medarbetare samma uppfattning.

Lean upplevs från de som arbetat med det som något som är kul och de säger att lean är ett bra verktyg. Kartläggningarna upplevs som intensiva men med mycket skratt.

Då Vara kommun länge arbetet för hög delaktighet är det svårt att dra en slutsats om lean är positivt eller negativt för delaktigheten så som exempelvis Bender (2004) och Parker (2003) gjort. Parkers (2003) longitudinella undersökning visade också att medarbetarna fått sämre arbetssituation. Denna fallstudie visar ett resultat som talar emot detta. Här har framgått exempel på att den fysiska och psykosociala arbetsmiljön har förbättrats i och med införandet av lean.

5.4 Ständiga förbättringar

Som Liker (1990) förespråkar arbetar Vara kommun med ständiga förbättringar som grundar sig i någonting som inte är helt bra, med andra ord att lösa ett problem de har.

Genom uppföljningar av kartläggningarna ses vilka förbättringar som gjorts och vilka de har kvar att arbeta med. Genom att arbeta flera tillsammans, i team eller i arbetsgrupper, med kartläggningen och förbättringsarbetet finns det fler ögon som kan upptäcka förbättringsområdena vilket underlättar ständiga förbättringar. Förbättringsarbetet eller kaizen skall drivas av alla inom organisationen, från ledning till ”medarbetarna” menar Imai (1991). Inom Vara kommun är det medarbetarna som driver förbättringsarbetet och cheferna är endast deltagare i vissa undantagsfall men är med i avrapporteringen av resultatet. Vissa chefer har infört 5S på kontor och ett fåtal chefer har varit med i kartläggningsarbetet. Engagemanget verkar främst ligga inom projektgruppen och hos medarbetarna, minst hos cheferna.

Vara kommun har ofta nya idéer på gång och vågar tänka nytt. Av flera framförs att det nya inte följs upp tillräckligt, att projekt blir halvfärdiga och att förändringar sker för tätt.

Vid frågan om detta är risken med lean inom Vara kommun också blir svaret att de inte tror det, att de inom leanarbetet har uppföljningar, att chefer och ledning är noga med att påpeka att detta är någonting som kommer att stanna och att det inte handlar om ett projekt. Skall lean kopplas till process- kontra resultattänkande vars diskussion förts av Imai (1991) så hamnar den mer åt processtänkande för Vara kommun. Resultatet är inte

Kartläggningar Uppföljningar

oväsentligt, de liksom flera andra organisationer framhäver gärna resultatet i sifferform exempelvis av hur mycket tid de tjänat på en förbättring. Resultatet i form av siffror är dock inte det huvudsakliga syftet utan syftet är att förbättra processerna. Från Imais diskussion (1991) om kaizen kontra innovation hamnar Vara kommun betydligt närmare kaizen i sätt att tänka. Innovationer ser Imai (1991) som en engångsföreteelse och något dramatiskt. Att införa lean inom Vara kommun är ingenting som infördes över en natt, det är inte någonting som sker en enstaka gång utan det handlar om ett kontinuerligt arbete. En respondent menar att bara för att en kartläggning har genomförts är inte arbetet med lean färdigt inom den processen, det är då det stora arbetet börjar. Att få med alla i förbättringsarbetet och arbeta med ständiga förbättringar. Även om Vara kommun anser att standardisering av arbetsmoment är jättebra så menar de att även standardiseringen skall ändras utefter behov vilket också är ett exempel på ständiga förbättringar.

Teorin inledes med ett leanhus (figur 2, sid. 8) och där nämndes också att organisationer och företag som använder lean ofta beskriver detta arbete i form ett hus. Utifrån den bild jag fått av Vara kommuns arbete med lean har jag sammanställt ett Vara leanhus som får avsluta denna analys (figur 8). Min tanke bakom är att grunden till allt ligger för dem i ett förbättringsbehov och i ett långsiktigt tänkande. Med hjälp av kartläggningar och uppföljningar kan de klättra högre och högre upp mot ständiga förbättringar och överlevnad som kommun och arbetsplats. I deras arbete mot de högre höjderna arbetar de med: lagom med standardiseringar, en insikt om medarbetarnas betydelse, kundfokus, engagemang och delaktighet. Vid jämförelse med leanhuset (figur 2, sid. 8) som är ut-arbetat utifrån Toyotas verksamhet kan ses att likheterna är flera. Engagemang, kundfokus, ständiga förbättringar och standard är väsentliga inslag i såväl Vara kommun som i Toyotas fabriker. Då denna studie till stor del har varit inriktad på människan i organisationen blir också Vara leanhus mer med människan i fokus. Min uppfattning är att i Toyota är teknologin mer i fokus vilket bland annat syns av huset (figur 2, sid. 8) i form av förbrukningsstyrd produktion och det är väl främst på den punkten som skillnaden är tydligast dessa två verksamheter emellan. Förutom de faktorer som finns i figur 8 har respondenter också talat om team och lagarbete, men min uppfattning är att de andra faktorerna är mer utpräglade. Kvalitet är också ett väsentligt inslag i lean, så också i Vara kommun, min tanke är dock att det ryms under ständiga förbättringar.

Figur 8: Vara leanhus