EMBALLATOR  PLASTICS  &  INNOVATIONS

4.2.1  LÅNGSIKTIGA  MÅLSÄTTNINGAR    

Emballatorgruppens övergripande vision, vilken tar sikte på 2020, lyder: ”Att vara den ledande familjeägda förpackningspartnern i Norra Europa” och avser agera riktmärke för samtliga aktörer inom koncernen. Koncernens övergripande målbilder och strategier är sprungna ur visionen vilket skapar möjlighet att granska verksamheten ur ett helhetsperspektiv. För att ytterligare säkerställa underliggande dotterbolags strävan mot gemensamma mål har Emballator Plastics & Innovations uttalat en önskan att på sikt växa med bibehållen eller ökad lönsamhet. Detta långsiktiga mål har därefter brutits ned i underliggande mål för att öka chanser för måluppfyllnad. Dotterbolagen skall initialt sträva efter att skapa en ledande position inom utvalda segment på lokal basis för att

därefter vidga den ledande positionen till att omfatta Sveriges gränser och slutligen Norra Europa (Christian Silvasti, 2016-03-09).

Utöver visionen finns för hela Emballatorgruppen en uttalad affärsidé som också avser ligga till grund för bolagens strategier, affärsidén lyder; ”Att skapa hållbara förpackningskoncept med fokus på hela kundupplevelsen”. Christian Silvasti (2016-02-01) förklarar att affärsidén ämnar belysa kundperspektivets relevans där konkurrenskraft härstammar ifrån produkternas förädling i kombination med tillförlitliga leveranskedjor och logistikflöden. En produkts värde skapas genom samtliga processer varvid alla delar har sitt bidrag till bolagets konkurrenskraft på marknaden.

Emballator Plastics & Innovations med tillhörande dotterbolag kan sammanfattningsvis sägas inneha tre långsiktiga målsättningar, vilka alla ligger till grund för uppställda strategier, och sammanfattas liksom justeras i affärsplaner utifrån respektive dotterbolags förutsättningar. De tre målsättningarna lyder;

•   ”Att vara den ledande familjeägda förpackningspartnern i Norra Europa” •   ”Att skapa hållbara förpackningskoncept med fokus på hela kundupplevelsen” •   Tillväxt med bibehållen eller ökad lönsamhet

4.2.2  STRATEGI    

Koncernens har tre övergripande strategier vilka lyder; •   Lean

•   Lönsamhet •   Partnerskap

Christian Silvasti (2016-03-09) framhäver att lean är en av koncernens gemensamma strategier vilken ämnar vägleda hur ledarskap liksom medarbetarskap skall te sig i underliggande dotterbolag. Lean-strategin har fastställts på koncernnivå och skall finnas implementerade inom samtliga dotterbolag. Christian Silvasti (2016-03-09) förklarar att lean syftar att eliminera slöseri och skapa värde för kunden vilket tillsammans med koncernens långsiktiga mål legat till grund för de andra två övergripande strategierna; lönsamhet och partnerskap. Lönsamhet anses betydelsefullt med anledning av branschens investeringsintensitet medan partnerskap gentemot kund härrör ifrån affärsidén med fokus på hela kundupplevelsen.

Varje år samlas representanter ifrån Emballtor Plastics & Innovations dotterbolag för en marknad- och strategidag där diskussion förs över vilka strategier, bortsett från de tre övergripande, som skall gälla. Under mötet utformas rubriker för strategier, därefter får dotterbolagen själva ansvara för att utveckla affärsinnehållet i sina respektive verksamheter. Detta för att främja respektive bolags unika affärsområde. Christian Silvasti (2016-03-09) förklarar att det måste finnas viss balans mellan koncernens rådande decentralisering och gemensamma strategier där strategiformuleringen måste anpassas efter dotterbolagens likheter liksom olikheter. Strategier skall enligt Christian Silvasti (2016-03-09) kontinuerligt förfinas för att utmana dotterbolagen till fortsatt utveckling.

4.2.3  PRESTATIONSMÄTNING  

Emballator Plastics & Innovations tar i dagsläget emot en månatliga rapportering av mätetal ifrån de enskilda dotterbolagen. Månadsrapporterna är utformade utan tydliga riktlinjer från koncernen, med undantag för kassaflödet som skall finnas presenterat. I och med avsaknaden av riktlinjer rapporterar dotterbolagen efter eget tycke varvid mätetal liksom tillvägagångssätt för mätning är av olikartad karaktär. Det huvudsakliga syftet med månadsrapporteringen är att skapa en övergripande bild över dotterbolagens prestationer men då de särskiljer ifrån varandra är det i dagsläget svårt för utomstående att kunna tolka innehållet i rapporterna. Den främsta svagheten med dagens prestationsrapportering är enligt Christian Silvasti (2016-02-01) att stort kunskapsansvar läggs på den enskilda individen vilket skulle kunna avhjälpas genom att låta standardisera månadsrapporterna. Ytterligare kritik mot befintliga rapporter är den stora mängd text som åtfinns i vissa av dem, denna text skulle med fördel kunna elimineras om modellen för mätetal är tillräckligt tydlig. Christian Silvasti (2016-04-28) belyser dock att strävan inte är att utforma nya mätetal då de befintliga redan genererar önskad information. Strävan är att identifiera de mest relevanta tal och i möjligaste mån låta standardisera dessa i en modell.

Med anledning av koncernens lean-strategi har ett ökat fokus förlagts på icke-finansiella mätetal. Nedanstående lean-relaterade mätetal framhäver Christian Silvasti (2016-03-09) som särskilt viktiga och önskvärt vore att samtliga dotterbolag rapporterade dem;

•   Genomförda förbättringsförslag

•   Nyutveckling (nya produkter/utveckling, kan även beröra tjänster)

Trots att icke-finansiellt fokus bör prägla prestationsmätningen anser Christian Silvasti (2016-03-09) att det är nödvändigt att inkludera ett fåtal finansiella mätetal, detta i syfte att skapa en överskådlig bild över dotterbolagens finansiella tillstånd.

4.2.4  UTVÄRDERING  AV  PRESTATIONSMÄTNING  

Inom Emballator Plastics & Innovations finns en ambition att varje år förbättra sig gentemot föregående år, detta då det är svårt att höja priser inom förpackningsbranschen och stor vikt tilldelas istället kontinuerliga förbättringar. Prestationsmätningens kortsiktiga mål fyller därmed ett motiverande syfte och bör vara upprättade med hänsyn till budgetmålet för att driva dotterbolagens prestationer framåt. Det finns tre mätetal vars målsättningar Christian Silvasti (2016-03-09) betonar som särskilt relevanta att uppfylla vilka berör;

•   Förbättringsförslag •   Innovation

•   Medarbetare

Anledningen till att de anses extra betydelsefulla är att koncernen skall kunna leva upp till ambitionen om kontinuerlig utveckling där förbättringar är en betydande förutsättning. Medarbetarna kan enligt Christian Silvasti (2016-03-09) ses som en trång sektor då verksamheten måste vara tilldragande för att attrahera ny kompetens samtidigt som utveckling av befintliga medarbetare måste främjas. Christian Silvasti (2016-03-09) förklarar att vart och ett av koncernens dotterbolag utformar sina egna kortsiktiga mål utifrån den lokala förmågan. Om målen ter sig låga utifrån bolagets möjliga prestation eller om annan avvikelse identifieras ställs krav på revidering. Revidering av för lågt satta mål sker lokalt inom dotterbolagen medan målen i övrigt granskas på årsbasis. Det är dock ytterst ovanligt att målsättningar av kortare karaktär revideras.

När utfallet inte uppfyller målet i prestationsmätningen vill Christian Silvasti (2016-03-09) informeras om varför denna avvikelse uppträtt, vilka åtgärder som planeras att vidtas samt inom vilken tidsram avvikelsen beräknas vara avhjälpt. Vidare bör det framgå vem som är ansvarig att genomföra åtgärden. Månadsrapporten bör därför i samband med avvikelser involvera kommentarer som ger svar på;

•   Vem som är ansvarig

•   När resultat beräknas uppnått