LAGAN  PLAST

4.3.1  LÅNGSIKTIGA  MÅLSÄTTNINGAR  

Lagan plasts vision finns illustrerad i en bild vilken avser påvisa hur bolaget skall nå en omsättning på 600 miljoner kronor fram till år 2020. Håkan Larsson (2016-03-08) förklarar att Lagan Plast övergripande målsättningar kan härledas till såväl omsättning som tillväxt och att de sedan bryts ned till mål av kortsiktig karaktär vilka kontinuerligt följs upp. Håkan Larsson (2016-05-10) förklarar att såväl produktsortimentet som kundkretsen måste vidgas för att tillväxten liksom omsättningen skall kunna öka i önskad takt. Därav finns också ett långsiktigt mål att Lagan Plast ska vara kundens självklara val. De långsiktiga målsättningarna omfattas av en tidshorisont om fem år vilka förändras utifrån ett rullande mönster och kan sammanfattas enligt följande;

•   Lagan Plast ska vara kundens självklara val •   Ökad omsättning

•   Ökad tillväxt

4.3.2  STRATEGI  

Lagan Plast har tre övergripande strategier; •   Lean

•   Lönsamhet •   Tillväxt

År 2005 implementerades lean som arbetssätt på Lagan Plast, och bolaget blev därmed först med att arbeta utifrån lean-strategi inom Emballatorkoncernen. Initialt var det främst ledningsgruppen som hade all kunskap om lean, men sedan 2011/2012 har lean spridit sig till att innefatta samtliga medarbetare på Lagan Plast. I dagsläget uppskattar Håkan Larsson (2016-03-08) att ungefär 60-75 procent av verksamheten omfattas av lean.

Håkan Larsson (2016-05-10) förklarar att Lagan Plast har som strategi att bibehålla bolagets lönsamhet. Lagan Plast har i dagsläget god lönsamhet, det finns dock en medvetenhet om att lönsamheten kan komma att avta, därav är strategin att bibehålla lönsamhet viktigt för bolaget. Tillväxtstrategin bottnar däremot i Emballatorkoncernens

vision ” att bli Norra Europas största familjeägda förpackningspartner”. Lagan Plast har utifrån tillväxtstrategin fastställt ett mål att årligen växa med 10-15%. Håkan Larsson (2016-05-10) informerar att uppfyllande av lönsamhet och tillväxt bygger på att Lagan Plast arbetar för kontinuerlig förbättring i enlighet med lean-principer. Att arbeta med lärande i organisationen får positiv effekt på medarbetarnas prestationer, verksamhetens produktivitet samt strävan efter ökat lean-arbete. Detta innebär följaktligen att dessa två nedbrutna bolagsstrategier åtfinns:

•   Personalstrategi

•   Internt lärande inom organisationen

4.3.3  PRESTATIONSMÄTNING  

Prestationsmätningen som rapporteras till moderbolaget Emballator Plastics & Innovations omfattas av 25 mätetal (bilaga 6). Håkan Larsson (2016-03-08) anser att det är riskfyllt att redovisa för många mätetal på koncernnivå då väsentliga mätetal kan bli åsidosatta på grund av kvantiteten. Respektive dotterbolag har sina mätetal vilket anses fördelaktigt då dotterbolagen har olika förutsättningar. Jämförelse av prestationer bolag emellan fungerar enligt honom inte i praktiken, varje enskilt bolag bör upprätta sina måltavlor utifrån sin kapacitet. Håkan Larsson (2016-03-08) vidhåller dock att en finansiell jämförelse kan vara av intresse.

Håkan Larsson (2016-05-10) anser det viktigt att förmedla finansiella resultat till koncernen, men även kundnöjdhet, leveranssäkerhet samt medarbetare framhävs som betydande parametrar. Uppnås inte goda nivåer av dessa kommer utslag ges på den långsiktiga lönsamheten. För Lagan Plasts del är prestationsmätningens syfte att vidareutveckla verksamheten genom att identifiera förbättringspotentialer. Detta synsätt har en nära anknytning till företagets lean-strategi, att ständigt söka förbättringar. Lean-strategin återspeglas enligt Håkan Larsson (2016-03-08) till stor del i prestationsmätningen, men en ökad tillämpning vore enligt honom fördelaktig detta för att öka medvetenheten om lean ytterligare.

4.3.3.1  MÄTETAL  

Finansiellt

Omsättning

Håkan Larsson (2016-03-08) berättar att det finns ett koncernövergripande omsättningsmål vilket brutits ned på underliggande bolag. Detta innebär att omsättning blir ett betydelsefullt mätetal att rapportera. Lagan Plast måste visa att de ständigt förbättrar sig gentemot målet för att bidra med sin andel till koncernmålet.

Medarbetare

Olycka

En Olycka omfattar en händelse där en medarbetare behöver omplåstring eller uppsöka läkarvård, medan tillbud är någonting som inträffat men där ingen individ kommit till skada. Risk i sin tur kunde ha inträffat men gjorde inte det. Håkan Larsson (2016-05-10) berättar att Lagan Plast även kategoriserar tillbud liksom olycka i än mer detaljerade definitioner.

Utbildningsaktiviteter per månad och timme

Lagan Plast mäter aktiviteter vilka ämnar öka kunskapsnivån hos medarbetarna under mätetalet utbildningsaktiviteter per månad och timme. Ambitionen är att medarbetare på samtliga områden inom bolaget skall ges möjlighet till utbildningsaktiviteter. Fördelningen av utbildning ser i dagsläget olika ut, men samtliga avdelningar tilldelas någon form av resurs för att öka utvecklingen. Håkan Larsson (2016-03-08) saknar i dagens prestationsmätning ett mått som påvisar vad utbildningstimmarna genererar i. Förslagsvis kan ett mätetal för lärande baseras på ett måltal utifrån antalet timmar som lagts ned, för att sedan låta analysera hur många individer som erhållit kunskap via utbildningen. Detta skulle enligt Håkan Larsson (2016-03-08) motivera utbildningar och kursers betydelse för Lagan Plast vilka är att ständigt förbättra verksamheten.

Genomförda utvecklingssamtal

Lagan Plast har omkring 100 anställda vilka samtliga skall erbjudas ett utvecklingssamtal per år, detta mäts via mätetalet genomförda utvecklingssamtal. Dagens mätning är simpel, antingen är utvecklingssamtalet utfört eller inte. Håkan Larsson (2016-03-08) förklarar att Lagan Plast mäter utvecklingssamtalen för att de verkligen ska bli av. Problematiken med mätetalet är att det inte avspeglar vad

utvecklingssamtalen genererar i. Önskvärt vore att uppmärksamma effekterna som medföljer. Kompletterande verktyg för att påvisa medarbetarnas tankar och åsikter är DVE, vilket är en medarbetarenkät som medarbetarna på Lagan Plast genomför en gång per år. Resultatet av DVE-enkäten redovisas i dagsläget i månadsrapporten till koncernen. Håkan Larsson (2016-03-08) förtydligar att det egentligen inte är resultatet av enkäten som är det viktiga utan analysen av resultatet, detta då resultatet riskerar att vara starkt påverkat av indicier som nyligen inträffat.

Kund

Kundnöjdhet

Telefonintervjuer ligger till grund för mätning av kundnöjdhet där förutbestämda frågor besvaras och värderas utifrån en skala mellan 1-9. Skalan för kundnöjdhet har länge funnits på Lagan Plast och är därmed svår att förändra förklarar Håkan Larsson (2016-05-10). Antalet kunder som skall intervjuas per år är satt till 100 stycken. Vidare förklarar Håkan Larsson (2016-03-08) att det kan hända att kunden är nöjd med nio av tio områden, det gäller då att identifiera vad kunden inte är tillfreds med och reflektera över om en åtgärdsplan är nödvändig. Förutom att se till de enskilda kundernas tillfredsställelse och identifiera förbättringsområden adderas utfallet ifrån kundundersökningen till den totala mätningen av kundnöjdhet, detta för att generera ett snitt över bolagets totala kundbas.

Externa reklamationer

Samtliga produkter inom en och samma leverans omfattas av mätetalet externa reklamationer så även om endast en produkt i leveransen egentligen är defekt. Håkan Larsson (2016-05-10) förklarar att Lagan Plast valt att klassa upp reklamationerna för att de inte kan vara helt säkra på att leveransen endast innehöll en defekt produkt.

Produktion

Leveransprecision

Lagan Plast har tidigare haft störningar vad gäller bolagets leveransprecision, av den anledning anser Håkan Larsson (2016-03-08) att mätetalet är extra väsentligt att mäta. Leveransprecision, vilken mäts i procent, påverkas av verksamhetens ledtider liksom ställtider och de tre tillsammans har därmed en stor inverkan på kundens upplevelse av kvalitet. Håkan Larsson (2016-03-08) berättar att Lagan Plast utmärker sig vad gäller kort leveranstid. Tidshorisonten för leveranser brukar vara omkring 12 timmar vilket

konkurrenterna haft svårt att uppnå. Att mäta leveransprecision har visat sig vara enklast att applicera utifrån orderbekräftad tid detta då kunder emellanåt gör beställningar utanför avtal.

TAK (planerad tid)

Ett inarbetat mått inom produktion är TAK vilket mäter produktionseffektivitet. På Lagan Plast har överkapacitet inkluderats i produktionen, detta för att ha högsta möjliga flexibilitet och därmed säkra korta leveranstider. Maskinparken innehåller ett antal äldre maskiner vilka är flexibla och kan producera i princip samtliga produkter, dock inte i samma hastighet som nyare maskiner. För dessa äldre maskiner blir det enligt Håkan Larsson 2016-03-08) av högre relevans att granska det faktiska utflödet snarare än de kalkylmässiga delarna i TAK-talet. På Lagan Plast finns ett krav om en TAK-nivå motsvarande 75 procent, utfallet för TAK beror dock på om en gammal eller nyare maskin nyttjas. Sett till avvikelser kan produktionen under en månad varit styrd främst utifrån nyare maskiner vilket ger positivt resultat, medan produktion via en äldre maskin kan skapa minusvärden. Om produktionen sker via äldre eller nya maskiner anser Håkan Larsson (2016-03-08) som irrelevant, det viktiga delarna är takt, flöde och att kund får leverans i tid.

Lageromsättningshastighet (åtfinns inte i månadsrapporten)

Något mätetal som presenterar lageromsättningshastighet inkluderas inte i Lagan Plast månadsrapport som överlämnas till moderbolaget Emballator Plastics & Innovations. Håkan Larsson (2016-03-08) framhäver dock att lageromsättningshastighet mäts på Lagan Plast men att utfallet endast analyseras internt inom bolaget. Mätetal förklaras som överflödigt på koncernnivå, såvida inte lager är identifierat som ett kritiskt område något det i dagsläget inte är.

Innovation och utveckling

Förbättringsaktiviteter och utvecklingsaktiviteter

Förbättringsaktiviteter omfattar samtliga avdelningar på Lagan Plast. På ett år genomförs cirka 700 förbättringar varar ungefär 80 av dem kan härledas till kontoret, resterande utförs av medarbetare i fabriken. Enligt Håkan Larsson (2016-03-08) finns i fabriken sju områden som arbetar med förbättringsaktiviteter, dessa hålls samman via en förbättringskoordinator. Minst en gång per månad sammanstrålas till möte där

förbättringsaktiviteterna gås igenom och registreras av koordinatorn, därefter fastställs vilka aktiviteter som skall genomföras och vem som ska genomföra dem. Aktiviteterna kan vara av varierad omfattning och därmed kan tidshorisonten till dess att de genomförts variera, oavsett aktivitetens innehåll skall mätning ske (Håkan Larsson, 2016-03-08). Utvecklingsaktiviteter är ett annat förekommande mätetal på Lagan Plast. Håkan Larsson (2016-03-08) förklarar att mätetalet berör utveckling av produkter som genererar i omsättning men att talet skall omformas för att även inkludera utvecklingsaktiviteter som inte är omsättningsrelaterade.

4.3.4  UTVÄRDERING  AV  PRESTATIONSMÄTNING  

Det är väsentligt att uppsatta mål efterlevs för att undvika avvikelser. Utvärderingen utförs mot fastställda mål, vilka enligt Håkan Larsson (2016-05-10) kan härledas till övergripande mål. Hur högt måltavlorna ställs beror på tidigare års utfall i kombination med marknadskrav liksom Lagan Plasts förutsättningar och kapacitet. Dialog om utfall och nuvarande prestation i förhållande till målsättning förs enligt Håkan Larsson (2016-03-08) cirka tre till fyra gånger per år i form av uppföljningsmöten. I samband med dessa uppföljningsmöten finns möjlighet till revidering av målsättningar av kortsiktig karaktär.

För att tydligt uppmärksamma hur väl Lagan Plast presterar inom utvalda mätningar har ett färgkodat mönster implementerats i prestationsmätningen. Färgkodningen består av grönt, gult och rött där grönt signalerar om att prestationen förhåller sig bra gentemot målsättning. Gult innebär att utfallet är acceptabelt men bör inte ses som bra medan rött signalerar att utfallet är kritiskt och måste åtgärdas. Röda fält skall enligt Håkan Larsson 08) kommenteras med en förklaring till dess utfall. Håkan Larsson (2016-03-08) påpekar dock att röda fält i vissa fall går att härleda till prognosfel alternativt konsekvenser av händelser utanför företagets kontroll exempelvis om Eurokursen går upp oväntat mycket. Oavsett orsak, skall felet korrigeras, antingen i form av åtgärdsplan eller revidering av målsättning (Håkan Larsson, 2016-03-08). Håkan Larsson (2016-05-10) framhäver vidare att säsongsvariationer måste finnas i åtanke vid utvärdering av prestationsmätning. Trots att efterfrågan följer ett relativt jämt flöde under året, går att urskilja säsongsvariationer med högre efterfrågetryck vilket måste tas hänsyn till.

4.4  VÄXJÖPLAST    

4.4.1  LÅNGSIKTIGA  MÅLSÄTTNINGAR  

Växjöplast vision lyder ”Emballator Växjöplast skall vara det självklara valet av förslutningskoncept för partners som prioriterar kvalitet, engagemang och utveckling” och utgör enligt Adam Airosto (2016-05-09) en av flera långsiktiga målsättningar. Övriga målsättningar av långsiktig karaktär baseras på en marknadskartläggning som genomfördes 2014 och omfattas av en tidshorisont på 3-5 år. Kartläggningen bestod i att analysera Växjöplast befintliga marknad med hänsyn till storlek, tillväxtmöjlighet och historisk data. År 2011 hade bolaget en rörelsemarginal på 15% vilken idag är 6%. Ett av de långsiktiga målen är att rörelsemarginalen skall uppnå samma nivå som tidigare, det vill säga 15%, och att omsättningen skall vara 200 miljoner kronor år 2020 (Adam Airosto, 2016-05-09). Omsättningsmålet ställer enligt Adam Airosto (2016-03-09) krav på ökad produktivitet något som prestationsmätningen avser driva. Sammanfattningsvis innehar därmed Växjöplast tre långsiktiga mål vilka är;

•   ”Emballator Växjöplast skall vara det självklara valet av förslutningskoncept för partners som prioriterar kvalitet, engagemang och utveckling”

•   Ökad omsättning •   Ökad rörelsemarginal

4.4.2  STRATEGI  

Växjöplast har tre övergripande bolagsstrategier varvid lönsamhet- liksom tillväxtstrategin finns nedbrutna i tre fastställda strategier. Med hänsyn till sekretess kommer dock enbart de nedbrutna tillväxtstrategierna presenteras. Växjöplast strategier är följande;

•   Lean •   Lönsamhet •   Tillväxt

-   Möjliggöra ett ökat flöde av projekt genom organisationen -   Växa och ta marknadsandelar på befintlig marknad (Norden) -   Ta sig an nya marknader

Adam Airosto (2016-03-09) berättar att lean-strategin syftar att öka bolagets lönsamhet genom strävan mot effektivisering och kontinuerlig förbättring i organisationens

samtliga processer. Växjöplast hade uppstartsmöte för lean-arbetet i slutet av 2014 och påbörjade arbetet med lean under början av 2015. Adam Airosto (2016-03-09) hävdar att lean-arbetet är ett konstant arbete vilken åsyftar att främja förbättring liksom utveckling inom företaget. Växjöplast har genomfört pilotprojekt ämnade att reducera ledtider, men fortfarande finns utrymme för ytterligare förbättring.

Adam Airosto (2016-03-09) berättar vidare att Växjöplast strävar efter att bli en dragande organisation där begränsningar i produktionen inte skall finnas som hinder för att säljarna ska kunna påbörja nya projekt. Den andra nedbrutna strategin gällande tillväxt innebär att fokus ska vara att tillvarata den kunskap som finns på befintlig marknad och nyttja den för att öka marknadsandelarna. Nya marknader skall också eftersträvas om än i betydligt mindre grad. Strategierna avser att stödja Växjöplasts arbete för att nå övergripande målsättningar och vision.

4.4.3  PRESTATIONSMÄTNING  

Växjöplasts prestationsmätning innefattas av 23 stycken mätetal vilka har framtagits utifrån övergripande mål. Adam Airosto (2016-03-09) förklarar att endast de väsentliga mätetalen bör finnas representerade i månadsrapporten till koncernen, detta för att minska risken att fel prestationer fokuseras till följd av att de viktigaste talen fallit i skymundan. Samtidigt kan en mindre detaljerad rapport göra att kopplingen mellan flöden och övergripande målsättningar är svår att urskilja varvid förståelsen för innehållet i rapporten påverkas negativt. Vid framtagandet av mätetalen i befintlig månadsrapport förklarar Adam Airosto (2016-03-09) att övergripande mål har legat till grund. Han anser att det finns ett behov av att presentera kritiska tal i prestationsmätningen, detta för att illustrera den faktiska situationen och möjliggöra förbättringar. Samtliga mätetal som finns representerade i Växjöplast månadsrapport har enligt Adam Airosto (2016-03-09) antingen direkt eller indirekt koppling till det lean-arbete bolaget eftersträvar. Förbättringsaktiviteter och utvecklingsaktiviteter särskiljs dock som särskilt lean-präglade där utvecklingsaktiviteterna omfattar samtliga delar inom Växjöplast.

4.4.3.1  MÄTETAL  

Finansiellt

Omsättning, rörelsemarginal och kassaflöde

Omsättning liksom rörelsemarginal är två mätetal som förutom kassaflödet ger en bra överblick över verksamheten detta då de inte är direkt kopplade till någon process förklarar Adam Airosto (2016-03-09). Samtidigt brister talen om extern part skall försöka tolka dem och de inte satts i proportion till tidigare utfall eller uppsatta mål. Kassaflöde skall mätas, detta är något som tidigare förmedlats ifrån koncernen. Växjöplast har valt att göra tillägg för ytterligare två mätetal nämligen andelen nya affärer med 20 dagars betalningsvillkor samt betalningsdagar mot leverantörer då dessa kan härledas till kassaflödet. De två mätetalen kan påvisa vilka aktiviteter som utförts för att öka kassaflödet. Bolaget strävar efter att öka antalet dagar att betala sina egna fakturor samtidigt som kundens betalningsdagar skall minskas, vilket resulterar i ett ökat kassaflöde.

Medarbetare

Olycksfall (antal)

Olycksfall (antal) innefattar skador som leder till sjukfrånvaro och åtfinns i månadsrapporten i och med att de anses som allvarliga förklarar Adam Airosto (2016-05-09). Tillbud (åtfinns inte i månadsrapporten) är ett mätetal som hålls internt på Växjöplast med anledning av att månadsrapporten endast skall innehålla ett urval av de mest väsentliga mätetalen varvid tillbud inte innefattas. Vid tillbud kan drabbad medarbetare fortsätta att arbeta och ingen sjukfrånvaro krävs.

Sjukfrånvaro

Tidigare var sjukfrånvaro ett av de mer prioriterade områdena för mätning i och med att siffrorna för sjukfrånvaro var höga. De senaste två åren har strävan varit att öka medarbetarnas trivsel och vilja att gå till jobbet vilket bidragit till att sjukfrånvaron sjunkit. Adam Airosto (2016-03-09) förklarar att det är viktigt att medarbetarna är motiverade och engagerade för att verksamheten skall kunna utvecklas i positiv riktning och att sjukfrånvaro är ett användbart mätetal för att påvisa detta. Sjukfrånvaron beräknas i procent och anses enligt Adam Airosto (2016-05-09) vara det mätetal av icke-finansiell karaktär som i högst grad påverkar bolagets lönsamhet.

Utbildning (åtfinns inte i månadsrapporten)

Adam Airosto (2016-05-09) berättar att det på Växjöplast har förts diskussioner om huruvida utbildning skall börja mätas i framtiden, i dagsläget förekommer varken intern eller extern mätning. För att det ska vara möjligt att mäta krävs en tydlig definition av vad som skall klassificeras som utbildning där syftet med utbildning enligt Adam Airosto (2016-05-09) är att fördjupa liksom bredda befintlig kompetens hos de anställda. Effekten av utbildning framkommer inte genom att mäta antalet utbildningstimmar vilket enbart talar om kvantiteten av utbildningen. Ytterligare problematik är att siffror för utbildningseffekter måste kunna utvinnas och administreras utan att bli för komplext (Adam Airosto, 2016-05-09).

Medarbetarsamtal (åtfinns inte i månadsrapporten)

På Växjöplast finns inget mätetal som mäter medarbetarsamtal trots att samtliga medarbetare deltager i medarbetarsamtal årligen. Under ledningsmöten kontrolleras dock att samtalen blivit genomförda. Vidare förklarar Adam Airosto (2016-03-09) att samtliga medarbetare skall omfattas av medarbetarsamtalen och att undantag inte är acceptabelt. Växjöplast har också introducerat en medarbetarenkät, DVE (åtfinns inte i månadsrapporten), som skall genomföras årligen dock anser Adam Airosto (2016-03-09) att det dagliga spelet genererar bäst bild över medarbetarnas åsikter och trivsel.

Kund

Kundnöjdhet snitt (5-gradig skala)

En upprättad enkät ligger till grund för undersökning av kundnöjdhet vilken omfattar 10 frågor där ett mål finns uppsatt över hur många kunder som skall tillfrågas i månaden. Enkäten kan besvaras utifrån intervjuer per telefon alternativt skickas ut via mail. Huruvida undersökningen skett via telefon eller mail är dock ingenting som beaktas när svaren analyseras (Adam Airosto, 2016-03-09). Oavsett tillvägagångssätt för insamling av kundinformation ligger enkäter till grund för frågorna, där frågorna är graderade utifrån en skala på 1-5. Utfallen studeras sedan närmare, där en trea eller lägre på den graderade skalan indikerar att återkoppling till kunden bör ske då utfallet inte är tillfredsställande. Genom att kontakta kunden har Växjöplast möjlighet att identifiera hur omfattande problematiken anses vara och huruvida åtgärder är av kortsiktig eller övergripande karaktär. Adam Airosto (2016-03-09) anser att enkäterna genererar tillförlitlig information där brister inom bolaget tydligt framhävs. Problematiken med

kundundersökning är att kunden tycker att den sker för frekvent och att detta påverkar återkopplingen negativt.

Reklamationer

För Växjöplast framhävs reklamationer som ett av bolagets mest kritiska mätetal. En hög reklamationsnivå signalerar om att kvaliteten brister och kvalitet är någonting som Växjöplast beskriver som bolaget styrka och vill säkra i enlighet med lean-strategin. Mätetalet presenteras i procent och beräknas utifrån volymen på den leverans som reklamationen innefattar kontra den totala volym på det som blivit producerat. Reklamationens omfattning påverkas därmed av leveransens storlek (Adam Airosto, 2016-05-09).

Produktion

Leveranssäkerhet

Växjöplast har tidigare haft problem med leveranssäkerhet främst till följd av att vissa underleverantörer inte lyckats hålla tidsenlig leverans. Vissa av Växjöplast underleverantörer har en leveranstid på två månader medan Växjöplast själva har en leveranstid på två veckor, detta kräver att prognoser genomförs. Prognoser tillsammans med god kommunikation och samarbete med såväl underleverantörer som kunder bidrar till ökade chanser för tidsenlig leverans (Adam Airosto, 2016-03-09). Mätetalet leveranssäkerhet presenteras i procent och baseras på hur många leveranser som