MELLERUD  PLAST

4.5  MELLERUD  PLAST    

4.5.1  LÅNGSIKTIGA  MÅLSÄTTNINGAR  

Mellerud Plast vision liknas vid bolagets långsiktiga målbild och lyder ”Att vara nordens ledande familjeägda förpackningspartner inom formblåsning och kundens naturliga val och förpackningspartner”. Utöver visionen åtfinns andra översiktliga mål vilka fastställas utifrån en femårsplan och avser skapa en översiktsbild över betydelsefulla parametrar, de långsiktiga målen är enligt Johan Andersson (2016-05-09) följande;

•   ”Att vara nordens ledande familjeägda förpackningspartner inom formblåsning och kundens naturliga val”

•   Ökat Resultat (%)

•   Ökat OEE (Produktionseffektivitet) •   Färre reklamationer

•   Ökat leveransprecision •   Reducerat spill

4.5.2  STRATEGI  

Johan Andersson (2016-03-11) berättar att Mellerud Plast har två övergripande strategier;

•   Lean •   Tillväxt

Mellerud Plast har arbetat med lean i 10-12 år. Initialt fokuserades lean-arbetet främst till produktionen via daglig styrning. 2014 deltog Mellerud Plast i produktionslyftet, ett nationellt program vilket syftar att med hjälp av lean höja produktivitet, konkurrenskraft

och utvecklingsförmåga genom en lönsam produktion. Bolagets deltagande i produktionslyftet ökade implementering av lean genom att involvera kunder samt anpassa informations- samt produktionssystem till verksamheten. Via de anpassade informations- och produktionssystemen har förutsättningar för ett förbättrat lean-arbete ökat, men Johan Andersson (2016-03-11) belyser att brister fortfarande kvarstår. Dagens lean-relaterade arbete brister då genererad information ifrån mätetal inte nyttjas i det dagliga arbetet av medarbetarna.

Gällande tillväxten berättar Johan Andersson (2016-03-11) att moderbolaget kommunicerat ett långsiktigt tillväxtmål, varvid Mellerud Plast har fått utforma sin egna tillväxtstrategi för att möta koncernmålet. Strategier har också utformats för att möta kundens framtida behov. Tidigare var Mellerud Plast starkt produktionsinriktade men företaget har nu givit kundvärdet en mer betydande roll (Johan Andersson, 2016-03-11). Till skillnad från övriga dotterbolag har Mellerud Plast ej valt lönsamhet som strategi. Johan Andersson (2015-05-09) förklarar att bolaget snarare ser lönsamhet som en grundläggande förutsättning än som strategi.

I syfte att säkerställa att långsiktiga mål liksom övergripande strategier uppfylls, finns ett antal nedbrutna strategier som ämnar vägleda styrning inom bolaget, dessa strategier är följande;

•   Kundstrategi

•   Internt organiserad delaktighet

•   Flexibilitet (produktportfolie och produktionsvolym) •   Utveckling

•   Tillväxt via förvärv •   Organisk tillväxt

•   Internt lärande inom organisation •   Personlig utveckling

4.5.3  PRESTATIONSMÄTNING  

Månadsrapporten till koncernen består i nuläget av 17 mätetal (bilaga 8) (Johan Andersson, 2016-03-11). Johan Andersson (2016-05-09) anser att månadsrapporten endast skall innefatta de stora värdena och därmed möjliggöra att positiva liksom negativa trender går att urskilja. Ett för stort omfång av mätetal innebär mycket

rapportering och information som enligt Johan Andersson (2016-05-09) inte genererar värde. För Mellerud Plast är det extra viktigt att mäta leveransprecision i avseende att förbättra precisionen. Johan Andersson (2016-05-09) belyser även OEE-talet som extra betydelsefullt då det påvisar hur produktiviteten i bolaget ter sig.

4.5.3.1  MÄTETAL  

Finansiellt

Omsättning, marginal och kassaflöde (%)

I månadsrapporten presenterar Mellerud Plast fem finansiella mätetal. Omsättning liksom marginal åtfinns på grund av att mätetalen ger goda indikationer om bolagets lönsamhet vilket är en avgörande faktor för att kunna bedriva verksamheten. Förhållandet mellan omsättning och lönsamhet anses vara en av Mellerud Plast större utmaningar där en fallande omsättning vill medföra att lönsamheten gör detsamma, och tvärtom. Med anledning av att resultatet är en produkt av marginalen på omsättningen anser Johan Andersson (2016-03-11) att det är onödigt att mäta dem båda. Vidare anser han att procentsatsen ger tydligare besked om lönsamheten än ett absolut tal varvid han förespråkar marginalen före resultatet. Ett annat finansiellt mätetal som bolaget rapporterar är täckningsgraden, detta tal betonar Johan Andersson (2016-03-11) som viktigt på grund av dess inverkan på marginalen, dock anser han det överflödigt att mätetalet skall redovisas på koncernnivå.

Medarbetare

Skador

Skador liksom tillbud åtfinns i månadsrapporten till Emballator Plastics & Innovations där skada innefattar medarbetare som gjort sig illa och till följd måste lämna arbetet och uppsöka läkarvård. Tillbud i sin tur klassificeras som något som kunde ha blivit en skada men som var av lindriga karaktär och medarbetaren kan fortsätta att arbeta (Johan Andersson, 2016-05-09).

Sjukfrånvaro korttid

Mellerud Plast har valt att uppmärksamma sjukfrånvaro (korttid) då det främjar friska medarbetare. Ytterligare en anledning till mätetalets existens är att bolaget historiskt sätt haft en relativt hög sjukfrånvaro på grund av bland annat bristande ergonomi i fabriken. Hög sjukfrånvaro innebär att inhyrd personal måste nyttjas något som Johan Andersson

(2016-05-09) förklarar påverkar effektiviteten negativt på grund av att de inte innehar korrekt kompetens.

Utbildningstid (åtfinns inte i månadsrapporten)

Uppföljning över utbildningstid sker inte via något mätetal. Mellerud Plast har för varje medarbetare en utbildningsplan och mätning av dess effekt vore enligt Johan Andersson (2016-03-11) om möjligt önskvärt. Måltal för utbildning finns inte heller utan utbildning genomförs när behov uppkommer (Johan Andersson, 2016-05-09).

Genomförda utvecklingssamtal (åtfinns inte i månadsrapporten)

Johan Andersson (2016-03-29) berättar att Mellerud Plast mäter genomförda utvecklingssamtal internt men att det inte rapporteras till koncernen, detta då det inte anses vara betydelsefullt på högre instans. Samtliga medarbetare erbjuds utvecklingssamtal men det viktigaste enligt Johan Andersson (2016-05-09) är effekten av samtalen vilket i dagsläget inte går att urskilja i mätetalet. Medarbetarna på Mellerud Plast har även genomfört medarbetarenkäten DVE (åtfinns inte i månadsrapporten) en gång och ligger inplanerad att inom kort genomföras igen. Med anledning att den endast genomförts en gång finner Johan Andersson (2016-03-11) det svårt att veta hur resultatet som utvinns av enkäten skall användas.

Kund

Kundnöjdhetsindex

I nuvarande månadsrapport åtfinns kundnöjdhetsindex ett mätetal som ska omformateras från och med slutet av mars 2016. Kundnöjdhet har belysts som ett av de mer kritiska områdena för prestationsmätning hos Mellerud Plast detta då subjektivitet har präglat mätetalet. Tidigare baserades kundens grad av nöjdhet på det allmänna intrycket vid diskussioner och möten, Johan Andersson (2016-03-11) förklarar att detta inte har ansetts generera en pålitlig bild varav en ny form av mätning arbetats fram. På löpande basis ska hädanefter ett visst antal kunder intervjuas, detta skall ske via telefon. Även om telefonintervjuer är att föredra kan kunder som inte vill prata i telefon få underlaget skickat per mail istället. Underlaget kommer enligt Johan Andersson (2016-05-09) att innefatta ett tiotal frågor av allmän och beskrivande karaktär där de är rangordnade utifrån en fyrgradig skala. Skalan är fyrgradig för att bolaget inte vill erhålla en

svårtolkad siffra, en tvåa i detta fall innebär ett sämre resultat medan en tre står för ett något bättre resultat (Johan Andersson, 2016-05-09).

Produktion

Leveransprecision

Johan Andersson (2016-05-09) berättar att leveransprecision är ett kritiskt mätetal att mäta. På daglig basis följs leveransprecision upp men Johan Andersson (2016-05-09) förklarar att mätetalet också sammanställs per månad varvid sammanställningen vidarerapporteras till Emballator Plastics & Innovations. Leveransprecision beräknas i procent utifrån orderbekräftad tid med hänsyn till antalet levererade samt försenade orderrader.

OEE

OEE- talet är enligt Johan Andersson (2016-05-09) viktigt att mäta då mätetalet påvisar bolagets produktivitet. OEE ger enligt honom en indikation om produktionseffektiviteten och är ett välkänt mätetal bland de anställda. Johan Andersson (2016-03-11) anser dock inte att OEE-talet är tillräckligt för att påvisa effektiviteten i produktion detta då mätetalet utelämnar information om hur snabbt företaget har möjlighet att leverera. Vidare skulle Johan Andersson (2016-03-11) vilja komplettera OEE-talet med leveranstid. Leveranstid mäts i dagsläget inte hos Mellerud Plast detta då det omfattas av komplexitet till följd av mätetalets beroendeförhållande gentemot kundorder samt maskinernas kapacitet liksom tillgänglighet. Johan Andersson (2016-05-09) önskar också en nedbrytning av OEE-talet för att enklare kunna skönja ett mönster om hur resurserna nyttjas.

Lageromsättningshastighet

Ett av de mer frekvent uppföljda mätetalen på Tectubes är lageromsättningshastighet, detta med anledning av dess inverkan på kassaflödet. Lageromsättningshastighet baseras enligt Johan Andersson (2016-03-11) på producerade artiklar det vill säga färdigvarulagret, och inte på råvaror samt produkter i arbete. Trots att mätningen är begränsad till enbart färdigvarulagret har kraftiga förbättringar noterats sedan mätningen togs i bruk (Johan Andersson, 2016-03-11).

Johan Andersson (2016-03-11) framhäver spill som betydelsefull på grund av dess direkta kostnadspåverkan. Däremot är Johan Andersson (2016-03-11) osäker på om han anser att talet bör redovisas mot moderbolaget Plastics & Innovations alternativt hållas internt inom bolaget.

Innovation och utveckling

Förbättringsförslag

Ett av de mer välfungerande mätetalen är enligt Johan Andersson (2016-03-11) förbättringsförslag. Förbättringsförslagen kan vara av såväl mindre som större karaktär och drivs av de anställda. Förbättringsförslagen kommer huvudsakligen från fabriken vilket tros bero på att processen pågått under en längre tid där. Förbättringsförslag anses vara ett av de mer kritiska mätetalen och ledningen söker skapa engagemang kring området för att säkerställa och främja förbättringar. Något som är prioriterat i samband med förbättringsförslag är förbättringar vilka avser att hämma risk för tillbud och olyckor.

Produktvecklingsprojekt

För att illustrera hur många produkter som utvecklats nyttjas mätetalet produktutvecklingsprojekt i förhållande till en uppsatt måltavla. Produkterna tudelas utifrån kunddrivna liksom interna och mäts under pågående utvecklingsfas. Johan Andersson (2016-05-09) berättar att tjänsteutvecklingsprojekt också förekommer på Mellerud Plast och att det berör lösningar runtomkring produkten. Han belyser dock att tjänsteutveckling fortsatt befinner sig i uppstartsskedet.

4.5.4  UTVÄRDERING  AV  PRESTATIONSMÄTNING  

För att främja kommunikationen inom bolaget hålls en gång per månad ett nyckeltalsmöte där ledningsgrupp, chefer, gruppledare samt andra nyckelpersoner förmedlar sina mätetal, målbilder och resultat. Mötet avser behandla positiva liksom negativa resultat vilka fungerar som underlag för nästkommande månadsperiod. I samband med negativa avvikelser i månadsrapportering belyser Johan Andersson (2016-03-11) att ansvaret att upprätta handlingsplaner ligger hos Mellerud Plast. Svårigheten vid negativa avvikelser är att det kan uppstå en avvägningsproblematik där bolaget tvingas väga åtagandet gentemot kund med åtagandet mot organisation liksom ägare för att uppnå önskat resultat och kassaflöde.

För Mellerud Plast är det viktigt att månadsrapporten tar hänsyn till bolagets säsongsvariationer något som inte görs i befintlig rapport. Johan Andersson (2016-05-09) förklarar att omsättningen kan variera upp till 50% under låg- liksom högsäsong vilket inte framkommer genom att läsa månadsrapporten då utfallen under lågsäsong endast ser illavarslande ut. Nuvarande rapport kan för läsaren ge en missvisande bild över hur utfallet skall tolkas i och med att utfallet endast kan jämföras med målen.

4.6  TECTUBES  

Anders Andersson är nytillträdd verkställande direktör på Tectubes sedan början av mars 2016 och bolaget är under omstrukturering vilket kommit att påverka viss insamlad information.

4.6.1  LÅNGSIKTIGA  MÅLSÄTTNINGAR  

Tectubes vision lyder; ”Att vara kundens självklara val av tubleverantör för Norra Europa” och utgör en av bolagets långsiktiga målsättningar. Lönsamhet är Tectubes huvudsakliga och mest kritiska område varvid rörelseresultatet anses vara den viktigaste målsättningen där 10% eftersträvas inom 2020. Anders Andersson (2016-03-29) berättar att övroga långsiktiga mål för tectubes är en leveranssäkerhet på 98% och ett kvalitetsutfall på minst 98%. Leveransprecision och kvalitet är nära sammankopplat till rörelseresultatet, då dessa vid uppfyllnad genererar i nöjda kunder. Tidshorisonten för de tre målsättningarna varierar där rörelseresultatet omfattas av en tidsplan på 2-3 år på grund av svårigheterna med att kortsiktigt kunna genomföra större förbättringar.

•   ”Att vara kundens självklara val av tubleverantör för Norra Europa” •   Rörelseresultat

•   Leveranssäkerhet •   Kvalitetsutfall

4.6.2  STRATEGIER  

Anders Andersson (2016-03-29) belyser tre övergripande strategier för Tectubes; •   Lean

•   Lönsamhet •   Tillväxt

Lean-strategin utgör en grundläggande strategi för företaget, trots det förklarar Anders Andersson (2016-03-29) att lean-arbetet inte är förverkligat i verksamheten än. Anders Andersson (2016-03-29) anser för närvarande inte att Tectubes arbetar utifrån lean-strategin, därför i syfte att få fart på dess implementeringen har Tectubes ledning låtit utbildas inom lean. Vidare förklaras att lönsamhetsstrategin har stor inverkan på hur Tectubes väljer att styra, prioritera och investera i maskinparken. Anders Andersson (2016-03-29) belyser att produktionen på sikt skulle dra fördel av att låta lean-strategin influera i högre utsträckning. Anders Andersson (2016-05-12) förtydligar även Tectubes tillväxtstrategi, vilken till skillnad från övriga dotterbolag ter sig annorlunda. Tectubes har monopol i Norden, vilket gör att Tectubes främst arbetar med omsättningstillväxt snarare än att utöka marknadsandelar.

Utifrån övergripande strategier finns fyra nedbrutna bolagsstrategier. Dessa strategier möjliggör att övergripande strategier uppfylls och är följande;

•   Personalstrategi •   Marknadsstrategi •   Leverantörsstrategi •   Produktstrategi

4.6.3  PRESTATIONSMÄTNING  

Nuvarande prestationsmätning som åtfinns på Tectubes består av 32 mätetal (bilaga 9). Anders Andersson (2016-03-29) anser att prestationsmätningen i dagsläget ter sig bristfällig, då kvantiteten för antalet mått är för stort samtidigt som förståelse för vad, liksom varför vissa mätningar görs saknas. En noga avvägan måste göras vilka mål liksom mått som skall inkluderas i prestationsmätningen där antalet mätetal inte får vara för många då risken för att medarbetarna inte tar till sig informationen ökar. Anders Andersson (2016-03-29) framhäver också hur viktigt det är att valda mätetal ej har motstridiga effekter. Om mål på olika avdelningar inte samvarierar riskerar positiva effekter att utebli då det indirekt kan motverkar varandra. Anders Andersson (2016-03-29) förespråkar ett färre antal mätetal, samt mätetal som gemeneman enkelt kan förstå. Anders Andersson (2016-03-29) belyser leveransprecision och mätetal som går att koppla till kvalitet som extra betydelsefulla för Tectubes och förklarar att enkla åtgärder kan förbättra dessa mätetal varvid de är extra prioriterade i prestationsmätningen. I månadsrapporten som förmedlas mot koncernen framhäver Anders Andersson

(2016-05-12) omsättning, resultat och produktionseffektivitet som nödvändiga mätetal. Dessa mätetal vill tillsammans ge en bild över Tectubes aktuella prestation.

4.6.3.1  MÄTETAL  

Finansiellt

Omsättning, Rörelsemarginal och Kassaflöde

Tectubes har tre finansiella mätningar, omsättning, rörelsemarginal och kassaflöde vilka anses vara de mest betydelsefulla mätetalen att rapportera till moderbolaget Emballator Plastics & Innovations. Av dessa tre framhäver Anders Andersson (2016-03-29) omsättning som särskilt viktigt. Nya affärer med mindre än 20 dagars betalningsvillkor härrör ifrån kassaflödet, där intentionen är att få pengar att flöda in i bolaget inom lägsta möjliga tidsperiod. Anders Andersson (2016-03-29) hävdar att det är svårt att finna affärer under 20 dagar, vilket medför att mätningen saknar funktion och bör därmed inte vidarerapporteras.

Medarbetare

Olycksfall

På daglig basis följer Tectubes upp olycksfall vilket sedan också sammanställs utifrån månad. Anders Andersson (2016-05-12) förklarar att en skriftlig rapport upprättas vid varje tillfälle en olycka har inträffat, där rapporten beskriver och förklarar varför olyckan inträffade. Olycksrapporterna inkluderar enligt Anders Andersson (2016-05-12) samtliga incidenter, allt från klämolycka och haltskada till olyckor av allvarligare slag. Vid allvarligare olyckor poängterar han att ärendet förmedlas vidare på ledningsnivå. Risk liksom tillbud är däremot arbetsrelaterade mätetal som bolaget inte mäter. Anders Andersson (2016-03-29) förklarar att tillbuden fångas upp i olycksfallsrapporten medan riskanalyser kontinuerligt genomförs trots avsaknad av mätning.

Sjukfrånvaro

Det är enligt Anders Andersson (2016-05-12) viktigt att motarbeta sjukfrånvaro vilket mäts i procentuellt. Frånvaro av personal leder till stora kostnader för bolaget, att ha en frisk personal betonar Anders Andersson (2016-05-12) som lönsamt och därmed något Tectubes kan tjäna pengar på. Sjukfrånvaro delas in i två grupperingar; korttid och långtidsfrånvaro, varav mätetalet berör korttidsfrånvaro. Tectubes strävar efter att arbeta förebyggande gentemot långtidsfrånvaro. Efter att en anställd har varit anmäld för

korttidsfrånvaro tre gånger det närmsta halvåret kontaktas vederbörande av närmsta chef i syfte att kontrollera tillståndet. Utifall den anställde har återkommande problem exempelvis psykisk ohälsa eller alkoholrelaterade problem är Tectubes som arbetsgivare ansvarig att gå in med avhjälpande åtgärder.

Utbildningstid / Planerad utbildningstid

I Tectubes månadsrapport åtfinns mätetalet utbildningstid / Planerad utbildningstid, dock framhäver Anders Andersson (2016-03-29) att Tectubes i övrigt är dåliga på att följa upp de utbildningar som genomförs. Önskvärt scenario vore att mätetalet påvisade genererade effekter till följd av genomförd utbildning vilket dock inte är fallet. Anders Andersson (2016-03-29) saknar i dagens prestationsmätning mjuka, subjektiva mätetal vilka går att relatera till medarbetarna.

Genomförda utvecklingssamtal / Utvecklingsprogram/pers

Tectubes har nyligen börjat mäta genomförda utvecklingssamtal / utvecklingsprogram/pers är informerar Anders Andersson (2016-03-29). Utvecklingssamtal på tjänstemannasidan fungerar felfritt, men samtal bland kollektivanställda har inte gjorts tidigare vilket skall införas. Strävan är att samtliga ska erbjudas ett utvecklingssamtal per år.

Kund

Kundnöjdhet, snitt (5-gradig skala)

Tidigare beräknades kundnöjdhet via utskickade enkäter där kunder fick fylla i frågor utifrån en femgradig skala. Anders Andersson (2016-03-29) har sedan sitt tillträde personligen kontaktat kunder och intervjuat dem utifrån fem frågor med inspiration från tidigare nyttjad enkät. Fortsättningsvis vill Anders Andersson (2016-03-29) mäta kundnöjdhet baserade på intervjuer, vilket han anser genererar i bättre svarsfrekvens samtidigt som mer uttömmande svar kan erhållas. För att säkerställa svarsfrekvens anser Anders Andersson (2016-03-29) att kontakt med kund skall ske max en gång per år, där intervjun inte bör vara längre än tio minuter. Vidare förespråkar Anders Andersson (2016-03-29) att fyra till fem frågor ska förberedas vilka skall ge svar på hur kunden uppfattar Tectubes, dess produkter och samarbete. Utifrån dessa frågor finns möjlighet att ställa följdfrågor med hänsyn till erhållna svar. Vid telefonintervjuer kan kunderna

också gradera sina svar, detta då den femgradiga skalan planerar att behållas, med fördel att enklare motivera sin gradering än vid en enkätundersökning.

Reklamationer

Anders Andersson (2016-05-12) förklarar att reklamationer sammanställs utifrån två tillvägagångssätt, dels beräknas andelen reklamationer (%) men också hur stor procentuell andel av sålda tuber som reklamerats. Anders Andersson (2016-05-12) förklarar att det är svårt att mäta reklamationer på ett rättvisande sätt. Tectubes kan exempelvis sålt 200 000 tuber, varav kunden successivt upptäcker felaktiga produkter. Tectubes vill då inte att kunden ska reklamera samma order flera gånger, då detta skapar missvisande siffror i statistiken. I månadsrapporten är det emellertid enbart antalet reklamationer (%) som mäts, Anders Andersson (2016-05-12) förklarar att antalet reklamationer i förhållande till producerad mängd ses som underordnat och därav hålls internt.

Produktion

Leveranssäkerhet

Enligt Anders Andersson (2016-03-29) är leveranssäkerhet ett av de mer väsentliga mätetalen att uppmärksamma. Leveranssäkerhet har en direkt påverkan på fabrikernas effektivitet och bolagets lönsamhet. Anders Andersson (2016-05-12) beskriver att det råder viss oklarhet huruvida leveranssäkerhet ska mätas på bästa sätt. I dagsläget mäts leveranssäkerhet i procent utifrån orderbekräftad tid, däremot framhävs att mätetalet med fördel också skulle kunnat involvera önskad tid ifrån kund. Vissa kunder önskar leverans inom 14 dagar, vilket i nuläget inte är möjligt då produktionen kräver en månads marginal. Tectubes nuvarande ledtid samvarierar inte med många av kundernas önskade leveranstid, vilket innebär att mätning utifrån önskad tid från kund hade gett dåligt utfall på Tectubes leveranssäkerhet. Anders Andersson (2016-05-12) belyser dock att det är en nödvändig parameter att ta i beaktning.

OEE

Anders Andersson (2016-05-12) betonar hur viktig effektiviteten är för bolaget, detta då det ligger i relation med lönsamhet. Vid utökat lean-arbete förbättras produktionsprocesser i maskinparken samtidigt som ställtider kan minimeras vilket på sikt ger utslag på lönsamheten. OEE är det mätetal som avser reflektera

produktionseffektiviteten, dock informerar Anders Andersson (2016-05-12) att mätetalet i dagsläget inte fungerar på ett bra sätt. Medarbetare på golvet har svårigheter att tolka och förstå vad som ligger bakom talet. Ytterligare kritik framförs mot OEE-talet då dess relevans minskar i och med en tidsfördröjning om 14 dagar innan framtaget tal analyseras. Å andra sidan kan OEE-talet vara fördelaktigt att nyttja i samband med stopptider vilket vanligt förekommande då bolagets maskinpark är av äldre modell. Tectubes har 15 stycken produktionslinjer där OEE-tal beräknas för varje separat linje. Utifrån utfallet studeras vilka linjer som anses gå bra och vilka som går sämre. Anders Andersson (2016-03-29) förklarar att det är möjligt att sammanslå de 15 OEE-talen som tagits fram men att ett medelvärde är relativt intetsägande och att det krävs att varje linje studeras separat för att generera rätt information. Vidare informerar Anders Andersson (2016-03-29) att mätetalet driftsäkerhet på grund av underhåll kan sammankopplas med OEE talet, dock ser han ingen tydlig koppling mellan driftsäkerheten och underhåll vilket medför att mätetalet blir irrelevant.

Lageromsättningshastighet (ggr/mån)

Råvarulagret ligger till grund för beräkning av lageromsättningshastighet. Tectubes