Vad som utgör skillnad i praktiken mellan en traditionell transportupphandling med betalning per leverans och Femstegsmodellen med betalning per körda kilo- meter och arbetade timmar, har sammanställts i Figur 13. Den övre kurvan för gängse upphandlingsmodell är hämtad från exemplet i fallstudien där forskare/ innovatör tillsammans med involverade aktörer deltog aktivt i upphandlings- processen för att tolka och ingående beskriva fallstudiens nuläge ur ett upp- handlingsperspektiv. Det upprättades även ett nuläge för transportplaneringen, men det utgjorde inte del i förhandlingar utan har använts som benchmarking för utveckling av Femstegsmodellen. Aktionsforskning som metod är helt beroende av
deltagarorienterad information och att på plats skapa ett nuläge till skillnad från intervju- eller enkätundersökningar som utifrån standardiserade frågor kopplade till en problembild skapar ett nuläge i efterhand. Med utgångspunkt från nuläget i fallstudien utvecklades Femstegsmodellen genom likaledes interaktivt arbete med både transportköparen och företrädare för transporbranschen, vilket visas i den undre kurvan i Figur 13.
Figur 13 Prisutveckling över tiden vid traditionell transportupphandling med betalning per leverans,
jämfört med Femstegsmodellen med betalning per kilometer och timme.
För att börja med transportbranschens traditionella upphandling så utgör utgångs-punkt ett RFQ som leverantörer har att ta ställning till. Utifrån RFQ förväntas leverantörer upprätta en transportinstruktion med körrutter till grund för ett anbud med fast pris per leveransadress. I fallstudien eliminerades den tidigare leverantören redan i urvalsprocessen och en ny transportör tog över, vilket utgör undantag mer än regel. Alternativet hade varit en omförhandling av avtalet med befintlig leverantör vilket är mer vanligt förekommande. Transportinköpspanelens enkätundersökning av 175 företag inom handel och tillverkningsindustri visade att samarbeten mellan parter tenderar att fortgå under lång tid (Lammgård et al., 2013:9). I studien hade transportköpare i genomsnitt långfristiga transportavtal med 8 transportföretag (längre än ett år), dock stod det största kontraktet för 48 procent av den totala volymen transporterat gods. Längden på det största kontrak-tet var i genomsnitt 2 år, men i praktiken rörde det sig om en omförhandling där samarbetet mellan transportköpare och transportföretag pågått i genomsnitt 10,3 år. Det är en anmärkningsvärt lång relation, samtidigt som en omförhandling inne- bär ett försteg för transportföretaget genom insiderkunskap från pågående upp- drag.
Som framgår av den övre kurvan i Figur 13 så sjunker priset vid konkurrensutsätt-ning betydligt jämfört med nuläget, där prisrelationer och affärsstrategier är direkt hämtat från aktionsforskningen i fallstudien. När beslutsprocessen är klar och transportköparen gjort val av leverantör påbörjas nästa fas med förhandlingar. Leverantörens anbud utvärderas och följs upp med en prisförhandling utifrån trans- portinstruktionens ingående parametrar med sekvensering av leveransadresser, volymer, leveranstidsfönster och övriga affärsvillkor kopplade till transportupp-draget. I fallstudien upprättades transportinstruktionen manuellt av leverantören med 18 körrutter nedbrutet på 28 körturer (se Tabell 3). Efter vad som beslutas i förhandlingen uppdaterar leverantören anbudet och en ny förhandlingsrunda
anbud ”Open book” förhandling Förhandling pris/tjänst RFQ 0 1 2 3 Pris Tid/år Femstegsmodellen Traditionell transportupphandling Uppdatera anbud Prisjustering avtal Förhandling pris/tjänst Förändrad planering Förändrad planering Fordonsövervakning km/tid körutter Simulering Nuläge Betalning omvänd fakturering Betalning fast pris/stopp Anbud 1 2 3 Utvärdera
genomförs, en process som upprepas tills det att transportköparen antar ett slut- giltigt bud. I fallstudien pågick upphandlingsprocessen i 6 månader med tre för- handlingsrundor som i samtliga fall sänkte priset som visas med numrerade ofyllda cirklar i Figur 13, innan parterna var överens och avtal tecknades.
Att poängtera, förhandlingen baserades på transportörens planering (transport-instruktion) där transportköparen pressar priset i förhandlingar med förmedlings-företaget, som i sin tur påverkar marginalen i transportörsleden. Om upphandling-en saknar transparupphandling-ens med ett upphandling-ensidigt fokus på priset blir det i slutändan som regel underentreprenören (åkerier) som får sänka sin ersättning. Ett uppmärk-sammat fall under 2014 kan statuera exempel när transportköparen pressar priset utan att se till de långsiktiga konsekvenserna, samtidigt som transportörsledet tar på sig ett uppdrag som saknar långsiktig ekonomisk bärighet. ICA’s upphandling av transporttjänster för södra Sverige gick 2014 till DSV Road som i sin tur upp-handlade underentreprenörer, som hamnade i lönsamhetsproblem till följd av en avtalskonstruktion där fokus utgjorde lägsta pris och inget annat. När under- entreprenörer hamnade i ekonomiska svårigheter lades skulden till den uppkomna situationen i kommentarer i sociala medier på både transportköparen och för-medlingsföretaget (Karlsson, 2015a). Att transportköpare ensidigt fokuserar på priset innebär en uppenbar risk att leverantören slutar kvalitetsutveckla transport-tjänsten i fråga (Engström, 2004). Effekten blir istället den omvända och transport- ören är tvungen att skära ner var det går för att få affären att gå ihop.
I fallstudien tog det ytterligare 6 månader från kontraktskrivande tills det att trans- portflödet togs över från tidigare leverantör. Direkt efter övertagandet sker en pris- justering uppåt i nivå med prissänkningen inför avslutande förhandling, prisjuste-ring från förhandling 2 till resultatet efter förhandling 3 i Figur 13. Enligt transport- köparen i fallstudien utgör det praxis och uppstår från oförutsedda tillägg i kör- rutter som inte fanns med i upphandlingsunderlaget (RFQ). En slutsats blir att förhandlingar mellan beställare och utförare saknar transparens, det vill säga att en transparent process skulle innehålla moment där körrutter valideras mot eventuella planeringsmissar genom samverkan där båda parter i förtroende bidrar med sina erfarenheter. Men fortfarande är en transparent upphandling svår att genomföra (i princip omöjlig) utan ett digitalt faktaunderlag med sekvenserade körrutter med kilometer och körtid där båda parter sitter med facit till vad som skall upphandlas.
Under upphandlingsperioden sker förändringar i körrutter genom att leverans-adresser kommer till eller faller ifrån, volymer och leveranstidsfönster förändras, något som även över tiden sker i statiska körrutter. Vid gängse upphandlings- modell ger förändringar upphov till en ny förhandling som påverkar kapacitets-utnyttjande, sekvensering och eventuellt behöver fler fordon sättas in. Förhand-lingar utgår från förändringar i transportinstruktionen som avtalsmässigt ligger under leverantören och som i fallstudien sker i genomsnitt två gånger per år. Vid varje förhandling höjs ersättningsnivån för leverantören i trappsteg som visas i Figur 13. Transportköparen i fallstudien vidimerar att normen vid konkurrens-utsättning utgör ett lågt anbud initialt som förväntas hämtas hem genom prissteg-ring. Kurvans utveckling indikerar att det är en fortgående process där den första delen av upphandlingsperioden utgör en förlustaffär för transportföretaget efter- som inget annat än priset egentligen förändrades i upphandlingen, som sedan be- höver tas igen under den andra halvan genom prisökningar som genereras från förändrade förutsättningar i planeringen. Nuläget som upprättades efter om- förhandlingar och stigande priser mellan åren 2011 och 2014 enligt Figur 13 Vad som saknas i båda kurvor i Figur 13 är de justeringar som görs för rörliga delar i avtalet, främst för variationer i bränslepriset som justeras genom ett beräknings-index. Hur en indexreglering hanteras i ett avtal har betydelse för betalnings-strömmar. I många avtal sker indexeringen endast en gång per år vilket skapar ett
gap mellan kostnads- och intäktsutvecklingen genom stora skillnader mellan ersättning/utbetalning jämfört med utvecklingen månad för månad kopplat till en faktisk prisnivå. I volatila tider för oljepriset såsom situationen varit under 2010- talet skapar ett fast pris intäktsbortfall för transportföretag resp. kostnadsökningar för transportköpare. För att komma tillrätta med problemet separeras bränsle-kostnader från övriga bränsle-kostnader genom att använda ett drivmedelstillägg (DMT). Syftet med DMT är som priskorrigerande faktor som ökar eller minskar i relation till drivmedelsprisets förändring. Mätningar för drivmedel görs av Statistiska Centralbyrån och publiceras månadsvis under T92SÅ0900 och sammanställs av Sveriges Åkerföretag som SÅindex (Sveriges Åkeriföretag, 2015). DMT beräknas med formeln ”Drivmedelskostnadens förändring enligt SÅindex * Drivsmedels-andel”, där drivmedelsandeln fasställs som en procentsats av fakturerat pris vid avtalets startdatum vilket utgör basdatum för indexberäkningen.
Centralt i Femstegsmodellen registreras kilometer och arbetad tid som grund för betalning. I praktiken innebär det att förändringar i körrutter inte påverkar transportkostnad eller leverantörens ersättningsnivå tillnärmelsevis i samma ut- sträckning som vid en traditionell transportupphandling. Försvinner leverans-adresser eller det tillkommer nya som visas i den undre kurvan i Figur 13, så sker ingen förhandling när körrutter förändras. Förändringen sker genom en automati-serad process i två steg. Först en omplanering antingen manuellt genom mindre förändringar i enskilda körrutter eller genom en helt ny simulering. I ett andra steg registreras körtid och sträcka med fordonsövervakning där betalningen utgörs av fasta tariffer för kilometer och timma utifrån transportföretagets offererade pris vid upphandlingstillfället. På så vis blir förändringar små eftersom algoritmerna vid simulering minimerar ”deadhead driving” och väljer optimala vägval utifrån nya förutsättningar. Det representeras i Figur 13 med pilar där priset rör sig runt ett medelvärde i en transparent digital omplanering till skillnad från en manuell omplanering, där leverantören sitter inne med transportplaneringen utan möjlig-het för transportköparen att syna vilka förändringar som görs till grund för en förhandling.
En bidragande orsak till att kostnader eskalerar över tiden utgör förändringar i planering som ytterst påverkar slutkunders leveranstidsfönster. I fallstudien hade cirka 15 procent av slutkunder fasta leveranstidsfönster och att ändra inarbetade ankomsttider utgör ett störande moment för slutkunden, eftersom personal schema- läggs för att ta emot gods, packa upp varor etc. Den frågan behöver hanteras i upp- handlingsskedet där både ekonomiska och miljömässiga argument talar för, medan ”Just-in-time”-strategier talar emot. Vad som talar för är att miljöaspekter i fram- tiden kommer få allt större genomslag inom detaljhandeln, emellertid endast om nya affärsmodeller är företagsekonomiskt konkurrenskraftiga (Hall, 2012). Framför- allt koldioxidutsläppen med de drastiska klimatmål som satts upp kommer av- speglas i företagens marknadsföring, bland medvetna konsumenter och från aktie- ägare med social hållbarhet på agendan.
Vad som talar emot är en stelbent acceptans att inte förändra slutkunders leverans- tidsfönster. När leveransadresser tillkommer eller faller ifrån är det svårt att med manuell planering byta leveransdresser mellan körrutter, exempelvis i fallstudien skulle det kräva total överblick av 18 fordonen och 28 körturer. Den mänskliga hjärnan klarar inte av det och därför ökar ställtider och ”deadhead driving” i exi- sterande körrutter som till slut innebär ytterligare fordon. Det är dessa förändring-ar som ger upphov till kostnadsökningförändring-ar vid manuell planering och som eska- lerar över tiden med lägre fyllnadsgrad och sämre resursutnyttjande som följd. Men det finns en lösning genom digital planering med ruttoptimering. När endast sekvenseringen ändrades i fallstudien minskade den totala körsträckan med 14 procent (se Tabell 3). Vid en omplanering kan upp till 30-40 procent fasta leverans- tidsfönster bli till styrande parametrar där algoritmerna löser en optimering genom att arbeta runt styrande leveransadresser. Rent praktiskt kan det lösas genom att
skriva in i slutkunders avtal att en omplanering sker efter vissa tidsintervall där styrande parametrar reglerar vilka leveransadresser som berörs av omplaneringen och att det i slutändan genom ett open book förfarande även sänker kostnaden för slutkunden.
I Femstegsmodellen sker en kalibrering av körrutter efter 3-6 månader, vilket även innebär en ny open book förhandling för att kalibrera ersättningsnivåer mellan de tre parterna; transportköpare, förmedlingsföretag och transportör (underentrepre-nör). Ett open book förfarande är lika omvälvande och nydanande för relationen mellan förmedlingsföretag och underentreprenör som det är mellan förhandlings-parter i en transporupphandling. Monetära transaktioner och avtal mellan trans-portköpare och förmedlingsföretag är information som förmedlingsföretaget som regel undanhåller för underentreprenörer. I intervjuer med speditörer i Sundsvall-studien lämnades inga uppgifter om kostnader för distributionen med skäl ”att dessa siffror var känsliga att ge ut då bland annat inhyrda åkerier var inblandade” (Andersson & Melander, 2014:32). Ett open book förfarande kräver transparens mellan samtliga tre parter för att ersättningsnivåer skall kunna fastställas, ett krav som transportköpare ställer i upphandlingsunderlaget. Genom fordonsövervak-ning skapas efter en inkörfordonsövervak-ningstid exakta siffror för körda kilometer och arbetade timmar som stäms av mot simuleringar i upphandlingen och mot procentsatser som grund för utbetalningar från transportköpare resp. ersättningsnivåer till för- medlingsföretag och underentreprenörer.
Logistik innebär att hela tiden gå tillbaka i en logistikkedja för att hitta effektivi-tetstjuvar där fasta leveranstidsfönster utgör primär begränsning för transportef-fektivitet. Ett bra exempel utgör Ballingslövs strategi där produktionsplaneringen anpassades till outbound transporter till slutkund (se Kapitel 1.4). Tidigare låg transportplaneringen ett par dagar efter produktionen med påföljd att fordon gick iväg med låg fyllnadsgrad, vilket var kostsamt med så skrymmande produkter som köksutrusning. Genom en strukturell förändring i den egna affärsmodellen styr transportplaneringen orderhantering med ruttoptimering i föreskrivande led och därmed indirekt produktionen (Sveriges Åkeriföretag, 2009a). Att godstransporter behandlas styvmoderligt är främst ett företagsinternt problem med bristande kommu- nikation mellan avdelningar, exempelvis att säljare lovar kunder leveranser som innebär merkostnader genom lägre fyllnadsgrad eller än mer kostsamt att det krävs andra transportslag, expressleveranser eller transportlösningar utanför upphand-lade avtal.
För att sammanfatta, vid statiska körrutter vid traditionell transportupphandling och med hänvisning till fallstudien görs förändringar manuellt av transportledaren. När ett antal förändringar genomförts manuellt som innebär att trafikarbetet ökar i transportörsledet kallar transportföretaget till omförhandling med en justering av prisnivå som följd. Som regel innebär prisjusteringen en kostnadsökning för transportköparen till följd av ingångna avtal med slutkunder där det i avtal saknas en klausul att förändra leveranstidsfönster med visst tidsinervall. Femstegs- modellen ger en alternativ lösning där större förändringar innebär en omplanering med ruttoptimering, vilket gör att ersättningsnivån fluktuerar upp och ner kring ett medelvärde beroende på om leveransadresser kommer till eller faller ifrån. Registrering av trafikarbetet blir då i det närmaste konstant vilket innebär att även transportköparens kostnad och transportörsledets ersättning blir ungefärligen konstant under hela upphandlingsperioden. Efter varje avstämningsperiod ersätts transportföretaget genom omvänd fakturering, det vill säga att transportköparen anger vad som skall faktureras utifrån registrerade kilometrar och arbetade timmar/minuter, en helt igenom transparent betalningsmodell. Det innebär att ingångsvärden för ersättning utgår från kostnader och ersättningsnivåer som från dag ett speglar ekonomiska realiteter för samtliga parter.