Transportsektorn blir alltmer pressad av unika och dynamiska krav på leverans-precision i produktions- eller konsumentledet när företag måste anpassa sin försörjningskedja för att tillgodose kundanpassade produkter och vara lyhörd för förändringar i slutkunders behov. Det finns en baksida, trenden mot ökad anpass-ning innebär implicit lägre fyllnadsgrad (Taniguchi, 2003). Denna allt tydligare fragmentering av godsflöden skapar ineffektivitet i transportsystemet där tidigare mer storskaliga logistiklösningar ersatts med Just-in-time-leveranser och specifika tidsfönster för att öka leveransservicenivån till slutkund. Små volymer och ökad
leveransfrekvens i beställarledet har direkt negativ inverkan på fyllnadsgraden och leder till lägre energieffektivitet i transportsystemet (Ölund, 2011). Lyhördhet i konsumentledet och produktionsanpassning av godstransporter till specifika leveransvillkor har inneburit nya utmaningar, som hanterats genom att tillåta ökade ställtider eller vad som benämns som luft i transportplaneringen (från engelskans ”slack”), både vad gäller kapacitetsutnyttjande och körrutter (van Duin
et al., 2007).
Ökad leveransprecision i transportkedjan innebär ökade ställtider för att säkra upp körrutter. Luft i planeringen leder obönhörligen till ökad ”deadhead driving” mellan leveransadresser med högre transportkostnader, men framförallt negativa samhälleliga konsekvenser genom ökade CO2-utsläpp som följd. För att motverka en trend med lägre fyllnadsgrad utgör konsolidering av gods nyckelbegrepp för att öka effektiviteten i en tillverknings- eller varuförsörjningskedja (Lumsden, 2006; Coyle et al., 2008). Det innebär att transportköpare minimerar kostnader och ökar transporteffektiviteten genom att optimera och omorganisera sina distributions-kanaler. Konsolidering sker i huvudsak på två sätt, det ena att samlasta flera varu- ägares gods i överlagrade transportnätverk (navdistribution) som utgör gängse affärsmodell inom transportbranschen i Sverige. Den andra genom effektivare transportplanering i separata flöden med ökad fyllnadsgrad och fler leveranser inom ramen för tillgängliga leveranstidsfönster, som minskar resursbehovet genom att färre fordon utför samma transportuppdrag jämfört med ett nuläge.
Femstegsmodellen avser det senare där graden av konsolidering ökar genom rutt- optimering som planeringsverktyg vilket exemplifieras med resultaten från fall- studien i Tabell 3. Digital transportplaneringen kräver i sin tur förändrade affärs-modeller både för transportköpare och för transportföretag, det vill säga Fem-stegsmodellen rör sig ytterst om en organisatorisk innovation som förändrar rela- tioner och ansvarfördelningen mellan parter i en upphandling. Det finns dock be- gränsningar genom bristen på digital information inom transportsektorn. Exempel- vis att samlasta flera varuägares gods kräver att samtliga aktörer i transport- nätverket är uppkopplade med full transparens i informationsflödet. Där är varken transportbranschen eller varuägare i mitten på 2010-talet, men utvecklingen sker snabbt inom informations- och kommunikationsteknologi med Big data och mer sofistikerade metoder för datafångst. I framtiden kan förutspås att transport- branschen blir lika digitaliserad som andra näringslivsektorer som redan utvecklat automatiserad affärsprocesser.
Digitaliseringen förändrar i grunden affärsmodeller genom den nya ekonomin som den definierades mot slutet av 1990-talet, där ITK kan jämföras med tekniksprång som ångmaskinen, elektriciteten och förbränningsmotorn som i grunden föränd-rade transportsektorn (Geels, 2005). Även om IT-bubblan sprack efter millennie-skiftet har affärsmodeller inom försäljning och tjänster baserade på ITK utvecklats under 2010-talet och utmanar på allvar det traditionella näringslivet efter den nya ekonomins riktlinjer (ITPS, 2001). Utgångspunkt för en affärsmodell baserad på ITK utgör en kostnadssänkning till följd av att manuella rutiner ersätts med digi- tala. Internethandel på 1990-talet startade med böcker och hemelektronik men tar på 2010-talet marknadsandelar inom livsmedel såväl som skor och konfektion, vilket är på väg att stöpa om hela detaljhandeln. Internetföretag kapar ett led med fasta kostnader för butiker och personal, men det ekonomiska utrymme som skapats utnyttjas inte effektivt när företag erbjuder fri frakt och fria returer vilket äter upp det markant förbättrade kostnadsläget. Internetbranschen behöver mogna och saknar i dagsläget ett logistiskt tänkande, utan utgår från en rudimen-tär affärsmodell som även ur miljösynpunkt uppvisar stora brister.
Revolutionen genom IKT undergräver gamla system och tvingar företag till om- strukturering som även påverkar investeringsbenägenheten inom näringslivet. Ett tydligt exempel utgör riskkapitalistbolag och deras fonder (”venture capital”) som
byggt upp sin verksamhet på skuldsättning för att köpa och omstrukturera företag genom effektivisering och att stycka av verksamheter, för att sedan sälja med vinst och betala tillbaka skulden. Riskkapitalister har sedan avregleringen av kredit-marknaden under 1980-talet förlitat sig på både fallande krediträntor och en billig köpeskilling för att öka på det egna kapitalet. Men den möjligheten har i Sverige (2015) som i andra länder nått vägs ände med nollränta eller till och med negativa räntor, ett förhållande som givetvis kan förändras eftersom ränteläge och konjunk-tur är cyklisk. Men det är inte hela sanningen. Det sker även en omstrukkonjunk-turering genom nya affärsmodeller baserade på IKT som tar kunder från traditionella före- tag framförallt i förmedlingsledet av varor och tjänster, som påverkar investeringar och risktagande och kräver ny kunskap i den nya digitaliserade ekonomin.
Ovan dilemma har uppmärksammats av EQT, ett av de ledandanden riskkapital-bolagen i Sverige, där företaget i en intervju med Financial Times i maj 2015 på- talade att riskkapitalbolag behöver lära sig digitalisera sina portföljbolag för att leverera avkastning i framtiden;
Private equity executives are not generally known for lying awake at night with worry – nor for talking about it in public. But when Thomas von Koch, managing partner of Swedish buyout group EQT, spoke at a conference at the Institute of Directors in London’s well-heeled Pall Mall last month, he was happy to admit that he had not been sleeping well.
- The world is changing and many of us are too old to see it, he said. Paranoia’ is the word at the top of the whiteboards in our office.
Mr von Koch warned his audience that small online rivals were increasingly snapping at the heels of established businesses backed by private equity, causing his sleepless nights. One of those affected was EQT’s own holding, Scandic, the Nordic hotel chain. It had come under threat from Booking.com, he said. He added that EQT had started hiring entrepreneurs to help its companies deal with disruption. (Cotteril, 2015).
Det exempel som tas upp i artikeln är EQT’s investering i hotellkedjan Scandic med en tydlig fokusering på prissättning och kostnadsläge av hotellutbudet. En ny parameter som förändrar befintlig affärsmodell utgör att hotellgäster bokar mer och mer genom förmedlingsföretag som www.booking.com, där förmedlingssajten i sin tur ställer motkrav på Scandics närvaro på hemsidan. Förmedlingsföretaget har ett bra förhandlingsläge som en alltmer betydelsefull försäljningskanal och vill hindra Scandic från att använda andra bokningssajter. Om det uppdagas att Scandic har lägre priser än de visar på www.booking.com hotas de med att stängas av från hemsidan. Förmedlingsföretagets starka ställning på marknaden bakbinder hotell- verksamheten där företagsledningen blir beskuren möjligheten att påverka den egna affären på traditionellt manér.
Frågan kan ställas huruvida riskkapitalister som skrå har kunskap om vad som försiggår inom olika vertikala näringslivssektorer när digitaliseringen förändrar spelregler. Ovan citat och bekännelse från EQT indikerar att riskkapitalister inte har tillräcklig kunskap om vad som rör sig under ytan, utan har förlitat sig på ”business as usual” och att effektivisera eller stycka upp ett företag för att generera värde. Det synsätt som EQT varnar för leder till en nedåtgående spiral, istället upp- manas riskkapitaliseter att driva på en expansion med digitalisering som motor för att skapa värde (Cotteril, 2015). Att radikala förändringar inte sker inifrån har affärs- modellsforskningen för länge sedan upptäckt, det krävs en parallell organisatorisk innovation som möjliggör tekniksprång (Teece, 2010). Med digitaliseringen sker en tydlig effektivisering där företag som Uber genom taxiverksamhet med den egna bilen och Airbnb genom uthyrning av den egna bostaden, utmanar traditio-nella affärsmodeller som bygger på innehav av fordon (taxi) resp. fastigheter (hotell).
Transportbranschen i Sverige utgör inget undantag och i de fall riskkapitalister medverkat har utgångspunkt varit att effektivisera och stycka upp verksamheter utan att förändra affärsmodellen, vilket i förmedlingsledet på kort sikt skulle innebär att kannibalisera på omsättning och vinst vilket omöjliggör en inkomst-bringande exit. Ett exempel där riskkapitalistbolag aktivt verkat inom transport-sektorn utgör dåvarande ASG’s sista tid som självständigt speditionsföretag. I slutet av 1990 talet gick riskkapitalbolaget Custos in som huvudägare i ASG-kon-cernen och drev på en strukturomställning som innebar att ASG renodlades genom utförsäljningen av Frigoscandia samtidigt som kärnverksamheten rationaliserades. Custos sålde ut sitt aktieinnehav 1999 till Danzas som ingick i Deutsche Post och ASG integrerades i DHL koncernen (Transportnet, 2012). Ett annat exempel utgör Riskkapitalbolaget Triton som genom uppköp och fusioner skapade GDL och DSVM Group för att efter 10 år göra en exit och sälja vidare (GDL, 2015). Risk-kapitalbolagen uppvisar ett traditionellt beteende med effektivisering och styck-ning, uppköp och fusionering utan nytänkande, med syfte att maximera vinsten och göra en exit i riskkapitaltermer.