Engagemang

Gruppens storlek

I en sådan stor grupp som arbetslag 1:2A är idag är den främsta motivationen egen vinning. Den idealiska gruppstorleken är tio till tolv personer, vilket är en siffra som ligger fjärran från dagens grupp på 30 personer.

För att få montörerna att även motiveras av andra faktorer kan arbete i mindre grupper vara en lösning. Detta skulle förbättra samarbetet montörerna emellan och förhoppningsvis göra att varje person då ser till gruppens bästa istället för sitt eget.

Viljan att göra rätt

För att få montörerna att göra rätt är det viktigt att skapa insikt om att kvalitet inte endast handlar om antal fel. Det gäller att de inser att detta inte är det enda

som betyder något, utan att vad som görs och hur det görs, det vill säga kvaliteten på arbetet, på sikt också kan leda till ökad kvalitet på produkten. För att få montörerna att vilja göra rätt istället för att undvika att göra fel bör det lönesystem som används idag förändras. Ett förslag är att, istället för att basera belöningarna på det antal fel individen gör, basera det på en mindre grupps resultat, både när det gäller kvaliteten på arbetet och kvaliteten på produkten. Lönesystemet bör även baseras på hur väl gruppen fungerar tillsammans samt de uppgifter som utförs vid sidan av banan. Exempel på belöningsavgörande faktorer kan vara till hur stor del gruppen roterar mellan de olika arbetsmomenten, hur väl olika roller i gruppen fungerar samt hur insatt och engagerad en person är i KLE-arbetet.

Delaktighet

Under intervjuerna framkom att delaktighet i utformning av det egna arbetet var ett område som många önskade kunna påverka mer. Detta stärktes också av enkätundersökningen då 94 % av respondenterna svarade instämmer helt eller delvis på påståendet att det skulle vara bra om fler montörer var delaktiga vid utformningen av balanserna. Ingen var negativt inställd till detta utan återstående 6 % svarade vet ej.

Ett förslag för att få montörerna mer engagerade i sitt arbete är att till större del låta dem vara med vid utformningen av balanserna. Att låta dem som utför arbetet vara med vid utformningen av detsamma medför en mängd fördelar. Dels är det positivt för företaget då montörerna som utför arbetet är de som har störst kunskap om detta, vilket kan komplettera teknikernas kunnande. Dels är det positivt för individerna då delaktighet vid arbetsutformningen ökar lärandet, engagemanget och motivationen. Dessutom kan det bli svårt för de anställda att anklaga någon annan för att deras arbete är dåligt utformat när de själva varit med vid utformningen.

Medbestämmande

Ur demokratisk synvinkel är det bra att lagledare och resurser väljs av arbetslaget. I enkäten framkom att denna urvalsmetod är något montörerna känner sig bekväma med. Detta kan dock få icke önskvärda konsekvenser om det visar sig att omröstningen istället blir en popularitetstävling, där den som informellt sett har starkast ställning i arbetslaget blir vald. Urvalsmetoden kan även leda till att engagemanget minskar hos de som inte upplever sig ha möjlighet att nå dessa positioner.

Det system som används idag bör finnas kvar, då det i hög grad påverkar de anställdas känsla av att få vara med och fatta beslut. Om en sådan metod ska fungera är det dock viktigt att skapa en arbetsplats där alla får möjlighet och tillåts att visa upp och utnyttja sina kunskaper. Därför borde det finnas fler roller som innebär högre ansvarstagande så att fler av de anställda kan få möjligheten att inneha en sådan.

6.1.6 Grad av stress i arbetssituationen

Stress orsakad av linen

Personer som arbetar vid en line där en begränsad tid finns tilldelad för varje arbetsmoment utsätts ofta för en hög grad av stress, dels på grund av högt tempo men även beroende på känslan av att inte kunna arbeta i egen takt. En viss grad av stress är nödvändig på en arbetsplats och är inte alltid av ondo. När stressen är positiv gör den att människan koncentrerar sig och ökar sin prestationsförmåga. Det är den negativa stress, som uppstår då situationen är utom individens kontroll eller då stressen varar under en längre tid, som är ohälsosam. En produktionsutformning med en driven line möjliggör en hög produktionstakt och de ekonomiska fördelarna för företaget väger ofta tyngst. Vi förordar att graden av stress minskas genom att arbetscyklerna görs längre, så att montörerna får mer tid att bestämma över. Denna förändring skulle göra att varje person kan välja hur den vill spendera denna tid och möjligheten till upparbetning ökar avsevärt. Noteras bör även att möjlighet till upparbetning kan få negativa konsekvenser om arbetet utförs snabbare än normalt, exempelvis i form av försämrad ergonomi eller brister i kvalitet.

Personalsituation

En annan orsak till stress för montörerna är att det ofta fattas personal på banavsnittet, beroende på hög frånvaro och personalomsättning. En följd av hög personalomsättning i kombination med en rekryteringsprocess som inte går tillräckligt fort är att personalläget blir ännu mer ansträngt under rekryteringen. Stress kan undvikas genom att alltid ha tillräckligt med personal för det arbete som utförs. Fördelaktigast vore att minska stressen genom att sänka frånvaron och personalomsättningen, exempelvis genom att öka arbetstillfredsställelsen. Att påskynda rekryteringsprocessen är ett annat sätt att minska personalbristen och därigenom stressen.

Arbete vid sidan av linen

Ett avbrott i den stress som arbete vid linen skapar har visat sig vara mycket uppskattat av montörerna. Detta sker idag i form av KLE, vilket inte bara ger ett nödvändigt avbrott utan också blir något som montörerna kan se fram emot, samtidigt som det leder till ökad förståelse inom områdena kvalitet, leverans och ekonomi.

Mer tid bör ägnas åt arbete med KLE så att montörerna får arbeta mer vid sidan av linen. Detta skulle både leda till minskad stress, ökad motivation och ökat lärande.

6.1.7 Kontinuerligt lärande

Den kunskap som finns på en arbetsplats är avgörande för dess resultat. Det är viktigt att ett arbetslag består av personer som i dessa avseenden kompletterar varandra så att de också kan lära av varandra. Då linen, på grund av hög metodstyrning, erbjuder få chanser att lära och utvecklas i sin arbetsroll är aktiviteter vid sidan av denna av största vikt för lärandet. Förutom detta är även utbildning viktigt för det kontinuerliga lärandet.

För att montörerna ska kunna lära av varandra måste tid avsättas för diskussion och reflektion över de problem som uppstår. Ett lämpligt forum för detta är KLE-arbetet. Fler bör få tillfälle att ägna sig åt detta och den tid som avsätts för gemensamt arbete bör om möjligt utökas från dagens 45 minuter varannan vecka. Att gå ytterligare ett steg och införa ett gruppbaserat arbetsupplägg skulle i ännu högre grad möjliggöra erfarenhetslärande. Denna typ av lärande bör även kompletteras med utbildning genom att fler montörer utbildas dels inom de olika ansvarsområdena, dels inom andra för arbetet fördelaktiga ämnesområden.

6.1.8 Feedback

Återföringssystem

Det är få av de anställda på banavsnitt 1:2A som har några klagomål på det återföringssystem som finns idag, men systemet har trots det uppenbara brister. Visserligen är det bra att få feedback och se vilka fel som gjorts, men detta i sig ger inte montörerna någon ny kunskap. Det är även viktigt att montörerna ges en konkret bild av vad som händer vid olika fel.

För att denna återföring ska resultera i ökad kvalitet krävs att de anställda får mer information om de fel som gjorts. Som tidigare nämnts bör montörerna ges

en djupare förståelse för de fel som görs och vad dessa leder till. De bör utöver feltyp även få veta orsak, åtgärd och åtgärdstid. Ett förslag på hur insikten om vad fel leder till är att de anställda får möjlighet att göra studiebesök vid andra banavsnitt samt vid slutkontrollen. Kommunikationen mellan banavsnitten bör även förbättras, för att större förståelse ska fås.

Positiv feedback

Det är viktigt att montörerna får ta del av positiv feedback. Trots att de själva tycker att det kommer av sig självt, då den negativa feedbacken uteblir, skulle en mer konkret sådan vara önskvärd.

Ett förslag för att använda det system som finns idag på ett positivt sätt är att använda målstyrning. Istället för att sätta målet att inte göra fel bör målet vara att göra rätt. Detta kan användas på så sätt att ett realistiskt värde på andel rätt sätts upp, vilket då utgör det mål som arbetslaget på banavsnitt 1:2A tillsammans ska arbeta mot. Genom att upprätta diagram som visar hur arbetslaget lyckas över tiden kan resultatet åskådliggöras för de anställda. Istället för att undvika att göra fel vill montörerna förhoppningsvis hamna på rätt sida om det uppsätta värdet, det vill säga göra så mycket rätt som möjligt.

Tid för feedback

Ett problem med nuvarande återföringssystem är att det inte finns tid till rapportering. I nuläget ges återföringen till montörerna samtidigt som de arbetar på linen, vilket inte är en bra situation för lärande.

Återföringen bör ske vid de tillfällen som montören i fråga arbetar med andra uppgifter, vid sidan av linen. Detta medför att montören kan ägna hela sin uppmärksamhet åt feedbacken och på så sätt lättare och mer effektivt ta till sig informationen.

Lönesystem

Det föreslagna återföringssystemet skulle med fördel kunna kopplas samman med de anställdas lön. Det är då viktigt att det tillskott som tillkommer av att göra mer rätt, påverkar lönen tillräckligt mycket för att motivera montörerna. För att få montörerna att ständigt vilja förbättra sitt resultat bör denna koppling göras med olika lönenivåer, relaterade till varierande resultat. Exempelvis kan en procentnivå innebära en lön, medan en högre procentnivå ökar denna lön något. Även bonussystemet kan knytas samman med detta lönesystem då 100 procent rätt skulle kunna innebära att montörerna får en extra belöning.

6.2 Arbetsutformningsförslag

Vissa av de förbättringsförslag som presenterats kräver en förändrad arbetsform. Därför har ett arbetsutformningsförslag arbetats fram där hänsyn tas till de faktorer som diskuterats ovan. Det är inte möjligt att optimera samtliga av dessa då de till stor del påverkar både lärande och kvalitet. Därför har en lösning, där faktorerna till största möjliga mån kompletterar varandra, tagits fram.

6.2.1 Arbetsgrupp

För att utforma ett arbete som innebär högre grad av autonomi, större variation och mer ansvar är ett förslag att dela in arbetslaget i fyra grupper, bestående av sex till åtta personer. I varje mindre grupp ska det finnas en huvudlagledare som är ansvarig för hela arbetslaget var fjärde vecka, en gruppledare som ansvarar för frågor inom gruppen, en handledare med uppgift att ta hand om nya montörer samt två resurser.

Eftersom det redan idag finns fyra lagledare på banavsnitt 1:2A blir det inte någon förändring i detta system. Liksom tidigare ska de som utsetts till lagledare inneha denna roll var fjärde vecka, övriga tre veckor arbetar de på samma sätt som övriga montörer. Lagledarna bör väljas av de mindre grupperna. Detta gör troligtvis denna position mer tillgänglig för dem som i den större gruppen inte hade gjort anspråk på denna roll.

Gruppledaren har till uppgift att ansvara för den egna gruppen och är den person som sköter kommunikationen med lagledaren. All feedback som rör gruppen rapporteras till gruppledaren och denne för i sin tur sedan informationen vidare till alla gruppmedlemmar. Problem som uppkommer diskuteras först i gruppen och det är sedan gruppledarens ansvar att informera lagledaren om vad som framkommit. För att samtliga montörer ska få möjlighet att få ta större ansvar ska rollen som gruppledare rotera inom gruppen, vilket innebär att varje gruppmedlem fungerar som gruppledare ungefär var sjätte vecka. För att detta ska fungera bör samtliga montörer få utbildning i att vara gruppledare. Förutom det extra ansvar som gruppledaren har fungerar denna som övriga montörer.

För att en nyanställd ska få möjlighet att läras upp av en person speciellt utbildad för detta ändamål ska det i varje arbetsgrupp finnas en handledare. Detta är en roll som endast är nödvändig vid nyanställningar och övrig tid arbetar handledarna på samma sätt som övriga montörer.

Varje grupp består också av två resurser, vilkas arbetsuppgifter inte skiljer sig från dagens. Varje vecka ska två av grupperna förse arbetslaget med en resurs, vilket innebär att varje grupp bidrar med en resurs varannan vecka. Idag finns sju resurser i arbetslaget. För att varje grupp ska kunna innefatta två resurser är det nödvändigt att ytterligare en person får denna uppgift. Även dessa roller väljs av de mindre grupperna.

Den grupp som en vecka varken ska förse arbetslaget med en lagledare eller resurs ska i stället avsätta en person som kan arbeta med KLE. Vem som får den uppgiften bestäms av gruppledaren och roterar inom gruppen under dagen. Exempel på hur de olika rollerna fördelas mellan grupperna presenteras nedan. Återstående gruppmedlemmar arbetar som montörer.

Grupp

1 2 3 4

1 Lagledare _Gruppledare Resurs _Gruppledare KLE-arbetare _Gruppledare Resurs _Gruppledare

2 Resurs Gruppledare Lagledare Gruppledare Resurs Gruppledare KLE-arbetare Gruppledare 3 KLE-arbetare Gruppledare Resurs Gruppledare Lagledare Gruppledare Resurs Gruppledare Vecka 4 Resurs Gruppledare KLE-arbetare Gruppledare Resurs Gruppledare Lagledare Gruppledare

Tabell 2. Illustration över de roller med ansvar som respektive grupp innehar varje vecka samt hur dessa föreslås rotera mellan grupperna.

6.2.2 Arbetscykler

För att utnyttja de fördelar som finns med att arbeta i mindre grupper ska de tio balanser som finns idag slås samman och istället delas in i fyra stycken. Dessa fyra balanser delar in banavsnittet i fyra delar och de fyra grupperna får då var sin del av linen på vilken de utför de arbetsmoment som tillhör denna del, se figur 8.

Balans / Grupp 4 Balans / Grupp 3

Balans / Grupp 2 Balans / Grupp 1

Figur 8. Schematisk bild av hur de fyra grupperna utför arbetsmomenten vid var sin del av linen.

Vilka arbetsmoment som hör samman med vilken balans ska framför allt anpassas efter innehåll och vad som utgör en logisk ordningsföljd. Ett förslag är att samtliga moment som hör samman med de olika delarna på bilen som monteras på banavsnittet finns i samma balans. Exempelvis kan de moment som hör samman med montering av AC-rör finnas i en och samma balans. Varje grupp ansvarar för att arbetet på den balans de arbetar med blir gjort. Vem som utför vilket arbetsmoment är upp till gruppen. Vidare är det upp till varje person att bestämma i vilken ordning denna vill utföra arbetsuppgifterna. Viktigt att tillägga är dock att detta endast gäller ordningen. Hur varje arbetsmoment ska utföras ska fortfarande vara fastställt då detta även påverkar ergonomin. Eftersom ett arbete som allt för många gånger utförs felaktigt kan leda till arbetsskador, är det viktigt att alla montörer lär sig att göra på rätt sätt. Rotation mellan balanserna bör ske mer sällan än idag. Eftersom varje balans innebär fler moment än tidigare är det även möjligt att rotera inom gruppen vilket ökar autonomin för montörerna. För att ge gruppen tid till att komma in i de arbetsmoment som hör samman med varje balans samt att utföra dessa med hög kvalitet som resultat är ett förslag att arbeta med en balans per dag.

6.2.3 Feedback

För att skapa gruppsammanhållning och uppmuntra känslan av att arbeta för gruppen bör lönerna, som tidigare nämnts, baseras på gruppens resultat. I stället för att varje person har sin egen stämpel har gruppen en gemensam sådan. Felen återförs då till gruppen och det är därför viktigt för varje gruppmedlem att utföra ett bra arbete. Detta leder också till att montörerna, utöver att granska sitt eget arbete, hjälper de övriga i gruppen att göra ett väl utfört sådant.

Feedbacken återförs till gruppledaren och mer tid bör ägnas åt att gå igenom de fel som gjort och vad de lett till. Gruppledaren går sedan igenom informationen med de övriga i gruppen så att samtliga medlemmar får veta feltyp, felorsak, åtgärd och åtgärdstid.

6.2.4 Lärande

Uppdelning i grupper ger möjlighet för en nyanställd att stanna kvar vid en av de fyra balanserna och lära sig arbetsuppgifterna i denna koncentrerat under en längre tid, exempelvis en vecka. Detta gör introduktionen mer fokuserad och ger tid till reflektion, då lärlingen inte längre följer en montör utan stannar längre vid en balans än den nuvarande halvtimman. Handledaren i respektive grupp tar hand om lärlingen. Att den nyanställde får följa flera handledare får till följd att lärlingen, ifall handledarna lär ut olika arbetssätt, kan ifrågasätta dessa samt välja den ordningsföljd som upplevs som lämpligast. Handledarna uppmuntras därigenom att förbättra upplärningen och säkerställa att alla lärs upp på fördelaktigaste sätt. Den nyanställde lär dessutom känna samtliga montörer i de fyra grupperna och har inte bara kontakt främst med sin handledare.

Det är viktigt att grupperna utformas så att de har en stabil grund. Den kärna av erfarna montörer som finns idag bör delas upp mellan de olika grupperna så att dessa består av både nya och mer erfarna montörer, det vill säga är heterogena med avseende på kunskap. På så sätt skapas grupper med bred kunskap där medlemmarna kan utbyta erfarenheter och lära av varandra.

6.2.5 Fördelar

Den layout som rekommenderas ovan har en rad fördelar:

• Den nya utformningen ger längre balanser vilket till stor del ökar möjligheten till upparbetning och autonomi. Med dessa längre balanser är det möjligt att göra arbetet mer logiskt.

• Genom att lönesystemet baseras på gruppens resultat blir det viktigt att, utöver att granska sitt eget arbete, även hjälpa sina gruppmedlemmar att göra rätt. Det blir viktigare att göra ett bra jobb, då detta inte bara påverkar den egna lönen utan hela gruppens.

• Samtliga anställda får känna att de hör samman med andra individer. Det skapas en gruppkänsla som gör att montörerna känner ett större ansvar att närvara på jobbet eftersom det annars är den egna gruppen som far illa. • Montörerna arbetar tätare tillsammans vilket underlättar kommunikationen

och möjligheten att lära av varandra.

• Nyanställda montörer kan få särskild hjälp och får större möjlighet att arbeta i egen takt. De får mer tid till att lära arbetsmomenten i varje balans och det ges mer tid till reflektion i lärandet.

• Fler av de anställda får möjlighet till större ansvarstagande och kan i större utsträckning påverka sin arbetssituation.

• Fler av de anställda får möjlighet att arbeta med KLE-uppgifter vid sidan av linen.

6.3 Sammanfattning av åtgärdsförslag

Nedan följer en kort sammanfattning av de åtgärdsförslag banavsnitt 1.2A kan använda sig av för att öka lärandet och kvaliteten.

Snabbare rekrytering • • • • • • •

Introduktionsperiod bestående av både teori och praktik

Gruppera materialet så att detaljer som hör samman med en produktvariant finns på samma ställe

Ombalansering. Gör om de tio balanserna till fyra stycken där arbetsmomenten grupperas efter innehåll.

Arbete i mindre grupper

– Utbildning av gruppledare. Låt rollen rotera inom gruppen

– Utbildning av handledare. Ge dem den kunskap de behöver för att kunna svara på de frågor den nyanställde har. Skapa en positiv inställning till denna roll genom att ge handledarna belöning för det extra arbete de utför. – Feedback angående hur väl grupperna och de roller som finns inom dem fungerar.

Avsätta mer tid till arbete med KLE för förbättrad kvalitet, ökat lärande och minskad stress.

Mål för antal rätt. Basera lönen på hur väl målen nås och låt montörerna ta del av resultaten genom att åskådliggöra dem i diagram

7 Diskussion

Följande kapitel innehåller en reflektion över de tankar och åsikter som uppkommit under arbetets gång. Vidare ges förslag på hur Volvo kan gå vidare