Materialdisponering

Materialhanteringen inom en producerande enhet påverkas, enligt Sveriges Rationaliseringsförbund (1983), av antalet detaljer som ingår i produkten och av antalet arbetsstationer. Antalet arbetsstationer bestäms av produktionsmängd, produktionstakt och montörstäthet. Problemet består i att finna den rätta avvägningen mellan antalet artiklar och antalet platser (ibid). Ur mänsklig synpunkt består världen, vardagen och arbetet av företeelser med inbördes sammanhang. Det mentala innehållet i vardagen är således inte jämförbart med meningslösa stavelser eller nummerserier (Ellegård, Engström, Johansson, Nilsson & Medbo, 1992). För att ta tillvara den generativa kraft som finns i det mänskliga lärandet bör ”materialmängder” hanteras. Poängen är att människan särskiljer en företeelse från andra företeelser genom att använda sig av flera dimensioner. Därigenom åstadkommer individen en sortering så att företeelserna bildar mönster och därmed får de också karaktäristika som kan vara till hjälp vid lokalisering och orientering (ibid).

Detta resonemang stöds även av Manis (1971) som diskuterar kring begreppet glömska. Manis menar att en viktig faktor som avgör huruvida människan minns eller glömmer är graden av strukturering i det material som ska minnas. Välstrukturerat och fast organiserat material är i allmänhet lättare att komma ihåg än sådant som inte är meningsfullt uppbyggt. Detta beror troligen på att människan ofta kan minnas en rad organiserade detaljer genom att haka upp dem på en underliggande regel eller struktur som förbinder dem med varandra (ibid).

För att ett sorteringshjälpmedel, som underlättar minnesbilder, ska vara långsiktigt generativt måste minnesbilderna kunna förmedlas från person till person (Ellegård m fl, 1992). Det handlar då om att etikettera, namnge, döpa företeelserna. Det är viktigt att namngivandet kommer efter särskiljandet. Författarna exemplifierar detta med att påpeka orimligheten i att namnge ett barn utan att dessförinnan veta vilket kön barnet har. Industriella verksamheter är dock snabba på att döpa. Numera döps produkter ofta med kodnamn eller en sifferserie. Detta är lämpligt för datasystemen, men det är olämpligt för människor och deras möjlighet att hantera komplexitet (ibid).

Etiketteringen bör vara sådan att namnen särskiljer från likartade företeelser inom samma kategori (Ellegård m fl, 1992). Även här används barnet som exempel och författarna menar att ingen döper två pojkar inom samma familj till Lars respektive Lasse eftersom namnens särskiljande förmåga då går förlorad. Den grupperade komponenten bör alltså erhålla ett betydelsebärande namn som gör det möjligt att lätt härleda komponenten till dess plats och funktion (ibid).

3.4.4 Arbetsmetod

Den första organisationsprincip som växte fram i USA i början av 1900-talet kom att kallas Scientific Management. Sedan dess har en rad andra principer för att leda och utveckla en organisation uppkommit, bland annat Human Relations och Sociotekniken. Under åren har fokus flyttats från att i första hand specificera sig på arbetsmetod till att även titta på hur människorna som utför arbetet uppfattar detta. Från att vara totalt produktions- och tidsinriktade övergick organisationsprinciperna till att istället prioritera människan och begrepp som Quality of Work Life (QWL) uppkom. Under de senaste åren har fokus dock återigen börjat återgå till prestation. De Zitter och Den Herzog (1990) anser att den traditionella sociotekniken allt för mycket inriktar sig på just QWL och att företagens mål då kommer i skymundan.

Två aspekter som förespråkades inom Scientific Management var specialisering, det vill säga att uppgifter delas in i små moment, och standardisering, det vill säga till vilken grad arbetsuppgifter är reglerade eller specificerade av organisationen (Sveriges Rationaliseringsförbund, 1983). Detta är två aspekter som är på väg tillbaka in i flera organisationer.

Griffin (1995) menar att specialisering kan ha positiv inverkan på prestationsförmågan men att det samtidigt kan orsaka minskad arbetstillfredsställelse och ökad personalomsättning. Hög grad av specialisering

leder troligtvis till låg grad av variation, autonomi och feedback. Omvänt leder låg grad av specialisering troligtvis till hög grad av samma faktorer. Griffin påpekar dock att det inte finns någon fakta som stöder dessa förutsägelser.

När det gäller standardisering anser Griffin (1995) att detta i allmänhet har negativ inverkan på organisationens prestation på grund av den känsla av tvång som medföljer arbetssättet. Det finns dock empiriska studier som motsäger detta. Griffin menar att mindre standardisering kan krävas under förhållanden där omgivningen är obalanserad eller okänd, medan mer standardisering kan passa om omgivningen är stabil och förutsägbar. Säkert är dock att standardisering leder till minskad autonomi då syftet med arbetssättet är att bestämma över arbetsmetoderna.

3.4.5 Arbetsgruppens storlek

Om en arbetsorganisation ska baseras på någon form av kollektivsystem, det vill säga system där flera människor tillsammans delar på ett arbetsinnehåll, måste ställning tas till hur stor gruppen ska vara (Sveriges Rationaliseringsförbund, 1983).

Vid sammansättningen av en grupp är det viktigt att tänka på antalet individer som ska ingå (Karlsson, 1979). Smågruppsforskning har visat att ju större gruppen är desto mindre konsensus i medlemmarnas åsikter och desto större behov av en ledare i gruppen. Vidare har forskarna kommit fram till att tillfredsställelsen bland medlemmarna vanligen minskar med ökad gruppstorlek och att de effektiva bindningarna minskar mellan medlemmarna. Det är när antalet medlemmar ökar över 10 till 12 stycken som gruppen tenderar att uppdelas i undergrupper med skilda normstrukturer (Karlsson, 1979).

Det håller på att bli en allmän uppfattning att lösningarna på problemet att rekrytera och behålla arbetskraft ligger i någon form av grupporganiserat arbete (Sandkull och Johansson, 2000). Erfarenheter från grupparbete i montering kan sammanfattas i följande punkter:

• Grupperna är små och kontrollerar sitt eget arbete, fem till sex personer är bättre än större grupper.

• Flexibilitet skapas genom exempelvis flera arbetsobjekt eller extra arbetsstationer och ansvar för andra uppgifter än montering.

• Monteringen utformas så att den möjliggör teknisk och administrativ autonomi, det vill säga att montörerna kan vara självgående i sitt arbete. • Den tekniska autonomin är högre på gruppnivå än på individnivå (ibid.).

Det har i praktiken visat sig att det i de flesta industrier är lättare att tillgodose människans psykologiska krav på arbetet genom att organisera arbetet som en självstyrande grupp (Karlsson, 1979). Möjligheten till självreglering inom gruppen styrs av vilka beslut som är möjliga att fatta inom enheten (Lindér, 1990). Detta påverkas bland annat av vilken kompetens som finns, tillgång till information och flexibilitet i det tekniska systemet. Vad som menas med självstyre har sysselsatt många sociotekniska forskare. En av dessa är Gulowsen som delar in utvecklingen mot självstyre i fem steg:

1. Gruppen avgör sin metod

2. Gruppen avgör sociala förhållanden, val av intern ledare, rekrytering och arbetsfördelning

3. Gruppen avgör hur den tekniska utrustningen ska utnyttjas. Dessutom avgör den när den ska arbeta och om den ska göra tilläggsaktiviteter

4. Gruppen har kontroll över sina kvantitativa gränsbetingelser

(kvantitetsansvar)

5. Gruppen har direkt inflytande på vad den ska producera (kvalitetsansvar) Skalan är kumulativ, det vill säga steg 1 och 2 måste vara uppfyllda för att det ska vara möjligt för steg tre att förekomma (Karlsson, 1979).

3.4.6 Autonomi

Ett företags resultat påverkas till stor del av människorna i organisationen. Ett bra resultat är sammankopplat med tillfredsställelse av högre ordningens behov, bland annat variation, lärande, utveckling, kontroll och gemenskap (Pasmore, 1988). Eftersom behoven hos organisationens medlemmar varierar mycket från person till person, bör höga krav ställas på en arbetsuppgifts flexibilitet och individens möjlighet att påverka utformningen av densamma. Ett sätt att göra detta möjligt är genom att ge befogenheter att påverka den lokala utformningen, så kallad Self-design. Det har i studier framkommit att detta arbetssätt leder till flexibla strukturer och ökad förståelse för belöningssystem. Self-design är även ett fördelaktigt sätt att skapa deltagande eftersom medlemmarna involveras både i resultatet och i vägen dit (ibid).

Ellström (1997) beskriver de förutsättningar som finns för lärande utifrån det handlingsutrymme som individen har i sin arbetssituation. Figuren nedan beskriver fyra olika typer av läronivåer och de förutsättningar som dessa kräver.

Typer av lärandenivåer

Anpassningsinriktat lärande Utvecklingsinriktat lärande

Aspekt av lärande- situationen Reproduktivt lärande Produktivt lärande: metodstyrt: Produktivt lärande: problemstyrt: Kreativt lärande

Uppgift Given Given Given Ej given

Metod Given Given Ej given Ej given

Mål Given Ej given Ej given Ej given

Figur 6. Fyra typer av lärande som funktion av det handlingsutrymme som finns (Ellström, 2000, sid 141).

Vid anpassningsinriktat lärande är individen eller gruppens möjligheter att tolka sina uppgifter, välja sina metoder och tolka resultatet starkt begränsade. Utvecklingsinriktat lärande kännetecknas däremot av eget ansvar för att formulera uppgifter, använda metoder och värdera resultat. Enligt Ellström behövs både anpassningsinriktat och utvecklingsinriktat lärande. Han förespråkar en pendelrörelse mellan de båda typerna av lärande, där rutin och reflektion bör kombineras.

3.4.7 Arbetstillfredsställelse

En av de viktigaste faktorerna för arbetstillfredsställelse är enligt Karlsson (1979) möjligheten till upparbetning. En vanlig definition av begreppet är

”förhållandet mellan normtid och verklig tid, också kallat prestationsnivå”.

Vad Karlsson anser vara viktigt är dock inte den produktionstekniska definitionen utan vad upparbetning betyder för operatören, nämligen inarbetad tid som han själv kan disponera.

Enligt Karlsson (1979) kan man dela upp upparbetning i två delar. Den under arbetscykeln möjliga upparbetningen samt den under dagen möjliga upparbetningen. Den senare är ackumulerad tid på grund av upparbetning under flera cykler och beror huvudsakligen på det tekniska systemets utformning, buffertsystem, transportsystem etc. Den inarbetade tiden vid drivna liner är vanligen mindre än 20 sekunder, mot att den vid grupparbeten och enskilda arbeten kan uppgå till timmar (ibid).

Det är enligt Karlsson (1979) den sammanlagda längden på upparbetningen som är mest väsentlig för operatören. Det är då denne har friheten att lämna arbetsplatsen. Upparbetning under cykeln ger en kort paus men ingen möjlighet

att lämna arbetsplatsen. Trots detta är upparbetningen under cykeln en väsentlig faktor för operatören (ibid).

En annan faktor som i hög grad påverkar arbetstillfredsställelsen är, enligt Bergman & Klefsjö (2001), till hur stor del de anställda får vara med och fatta beslut. Bergman & Klefsjö menar att det är nödvändigt att både den interna kunden, nästa person i produktframtagningsprocessen, och den externa kunden, slutanvändaren, tillfredsställs. Det är av stor vikt att låta alla medarbetare vara delaktiga och förutsättningar för att få alla att aktivt påverka och delta måste skapas. Viktiga delar här är kommunikation, delegation och utbildning. För att få människor att engagera sig i sitt arbete gäller det, enligt Bergman & Klefsjö, att företaget skapar förutsättningar för de anställda att göra ett bra jobb, att känna yrkesstolthet samt att premiera dem för ett väl utfört arbete. Det är också viktigt att få de anställda att känna att de har ett värde, och att det utan dem vore omöjligt att producera (Dale 1999).

Salancik argumenterar för att det är sammanhanget och omgivningen som bestämmer hur vi beter oss och vilket ansvar vi tar (Bergman & Klefsjö, 2001). För att en handling eller arbetsuppgift ska leda till delaktighet och ansvarstagande ska den, enligt Salancik, vara

• Tydlig. Om en individ ska ta ansvar för en uppgift måste denne förstå vad den innebär. Om avgränsningarna är otydliga och innehållet dåligt preciserat är det lätt att uppfatta viktiga delar som ”någon annans” uppgift.

• Slutgiltig. Om kostnaden för konsekvensen att göra fel ökar, ökar också ansvarsantagandet. Om inga stora satsningar på efterkontroll görs blir konsekvenserna av ett fel på en produkt eller ett agerande allvarligt. Det går då inte tänka att ”det inte spelar någon större roll vad man själv gör”. Det finns nämligen inte ”någon annan som rättar till det som blir fel”.

• Offentlig. De flesta människor påverkas av hur deras omgivning ser på dem. Om kopplingen mellan individ och arbetsuppgifter är öppna och offentliga skapas ett intresse av att ge omgivningen en positiv bild. Dessutom ökar motivationen att göra ett bra jobb.

• Självvald. Om ”tydligheten” sätter gränser för vad varje person är ansvarig för så betyder känslan av frivillighet mycket för i vilken grad personen i fråga känner sig ansvarig. Det är viktigt att varje individ känner sig som ”ägare” till sina handlingar. (Bergman & Klefsjö, 2001)

Slutresultat Psykologiskt tillstånd Sammanhang Kvalitet i handling Känsla av del- aktighet och ansvar • Tydlig • Slutgiltig • Offentlig • Självvald

Figur 7. Modell för hur en situation påverkar människors känsla av engagemang och ansvarsantagande. (Efter Oliver,1990) (Bergman & Klefsjö, 2001, sid 347)

De slutsatser som Bergman & Klefsjö (2001) drar av ovanstående modell är att arbetet bör utformas så att det är lättare att identifiera arbetsuppgifternas slutresultat, den färdiga produkten. Detta kan öka både tydligheten och känslan för konsekvensen av fel.

3.4.8 Feedback

Ett flertal författare menar att feedback spelar en avgörande roll för en individs prestation. Bland annat påpekar Moxnes (1981) vikten av feedback då kunskap om det egna beteendet och den egna arbetsprestationen är en absolut nödvändighet för att lära. För att exemplifiera detta gör Moxnes en jämförelse med hur svårt det skulle vara att lära sig tävlingsskytte om personen som sköt inte direkt efter skottet fick reda på var det träffade.

Förklaringen till att feedback är en så ofrånkomlig betingelse för att lära är att den har en både informativ och förstärkande inverkan på beteendet (Moxnes, 1981). Det är också, enligt Manis (1971) viktigt att feedbacken är omedelbar. Vid fördröjd feedback är det framför allt två problem som uppkommer. Det första problemet är att när den fördröjda feedbacken slutligen kommer finns risken att den kopplas samman med den sist utförda uppgiften istället för den uppgift som avsågs. Det andra problemet är motivationen. Om en person tvingas vänta en lång tid utan att få se resultat av sina ansträngningar kan motivationen avta och han kan tappa intresset för uppgiften (ibid).

Även Rollof (2002) anser att det går att öka de anställdas tillfredsställelse genom att uppmärksamma framgångar. Att se resultat av egen och andras kreativitet har mycket stor betydelse för viljan att bidra till verksamhetens utveckling. Synliga förbättringar och uppnådda resultat stimulerar till nya

insatser. Omvänt leder en känsla av otillräckliga, eller uteblivna, resultat lätt till uppgivenhet och frustration vilket blockerar lusten att bidra med nya förslag (ibid).