Enhetschefers hantering av handlingsdilemman

Utifrån intervjuerna belyses olika perspektiv av hur enhetscheferna ser på hur dem hanterar de handlingsdilemman som de möter i arbetet med en

personalkontinuitet för brukarna. Ekonomi är en faktor som enhetscheferna upplever att de måste anpassa sig efter i arbetet för en personalkontinuitet. Lisa uppger att verksamheten ska utgå från brukarens behov och önskemål angående personalkontinuitet men precis som övriga enhetschefer menar hen att verksamhetens ekonomi alltid påverkar arbetet oavsett om det är önskat eller inte. I intervjuerna betonas positionen som enhetschef där

enhetscheferna upplever att de inte kan råda över ekonomin. Lisa uttrycker ovanstående genom följande citat:

[...] Det är ju det här när man har ekonomi och resurser, det är

klassiskt som enhetschef liksom. Man har en ekonomi som talar för att man ska hålla mig inom mina ekonomiska ramar. Det är jätteviktigt för jag har inte mer pengar än det här och röra mig med. – Lisa

Precis som Lisa uttrycker menar enhetscheferna att de måste hålla sig inom ramen för budgeten genom att förhålla sig till de intäkter som verksamheten tilldelas. Maria påtalar även att positionen som enhetschef innebär att hen har en områdeschef och socialchef samt politiker att rätta sig efter. Wilma

uppger däremot att det finns möjlighet att vända sig till politikerna för att strida efter pengar. Samtidigt upplever enhetscheferna att de ändå har relativt fria tyglar att exempelvis organisera arbetet trots att de ska hålla den

ekonomiska budgeten.

I samband med ekonomin påtalar enhetscheferna att kommunens avtal med facket angående ökad sysselsättningsgrad påverkar hur de har möjlighet att hantera arbetet med en personalkontinuitet för brukarna. Mia upplever att verksamhetens mål angående ökad sysselsättningsgrad gentemot målet för en personalkontinuitet emellanåt krockar vilket uttrycks på följande sätt:

[...] Mål krockar med varandra. Alla ska få jobba så mycket som dom vill och vi ska samtidigt ha så få personal som möjligt. [...] Jo men vi har resurser, vi måste använda dom. Då kommer det en olika varje dag. Men det är fast anställd personal vi har så att vi måste ta det, vi kan inte ha någon vikarie som går på den här raden utan...å där blir ju krock. [...] Vi har ju den personalkostnad jag har å man får önska å jobba hur mycket man vill. Vi har ju ungefär 15 procent i resurspass. Å då kan det ju som sagt var bli att man får...det kommer olika människor. [...] Å det vet ni ju...ekonomi är ju alltid nummer ett. Går inte ekonomin ihop så går det åt skogen. – Mia

Genom kommunens val att införa ökad sysselsättningsgrad berättar Mia att verksamheten måste använda de resurser som finns att tillgå. Likt Mia

uppfattar Lisa och Maria att verksamheten måste använda de resurser som finns tillgängliga i verksamheten vilket enhetscheferna upplever kan skapa brist i personalkontinuiteten. Samtidigt påtalar enhetscheferna att de måste utnyttja personalen som befinner sig i verksamheten och att de inte kan överanställa personal. De upplever att de inte kan handskas med situationen på något annat sätt eftersom verksamheten är organiserad utifrån att

personalen har rätt att arbeta en viss procent. Enhetscheferna belyser också att de har ett budgetansvar som enhetschefer vilket de uttrycker väger tungt. De framför att det inte är ekonomiskt befogat att ta in ytterligare en personal för att samma personer ska besöka brukarna.

Lisa upplever att ekonomi och kommunens avtal om ökad

sysselsättningsgrad är faktorer som hen måste rätta sig efter och inte kan ifrågasätta eller påverka. Dock ser Lisa att hen har möjlighet att påverka personalkontinuiteten på andra sätt:

[...] Jag tycker jag har en stor möjlighet att påverka

personalkontinuiteten. Det är ju jag som sitter som beslutsfattare över min verksamhet liksom. [...] Men däremot så har jag ändå all

möjlighet till att påverka det på arbetsplatsen. Jag kan också jobba med min personal såklart så att man trivs, så att man stannar kvar här. Det är ju ett jättestort sätt att påverka med! Så att man har samma grupper å då blir kontinuiteten både i arbetsgruppen bra å

kontinuiteten ut mot brukarna blir absolut bäst liksom. Så det kan jag absolut påverka! – Lisa

Ytterligare enhetschefer belyser vikten av att arbeta med trivsel bland personalen vilket upplevs kan skapa en bättre personalkontinuitet för brukarna. Kajsa framför att trivsel på arbetsplatsen är något hen arbetar mycket med genom att skapa tydlighet och förmedla förväntningar gentemot personalen. Kajsa menar även att arbetsklimatet är en viktig del och att det finns ett öppet samtalsklimat i verksamheten. Hen tror att sådana faktorer är en grund för att få ner sjukfrånvaro hos personalen vilket i sin tur genererar

personalkontinuitet hos brukarna. Maria och Mia påtalar att det är av vikt att arbeta med att personalen ska vara friska och vilja stanna kvar på arbetet eftersom de ser att sjukfrånvaro tenderar att minska personalkontinuiteten för brukarna.

Lisa belyser ett annat perspektiv och berättar att hen blir upprörd när människor uttrycker att vem som helst kan arbeta inom hemtjänsten då hen menar att hemtjänsten som arbetsplats inte passar alla människor. Att arbeta inom hemtjänsten uppger Lisa ställer krav att kunna arbeta i en oförutsägbar miljö, vilket innebär att personen måste kunna vara flexibel i arbetet. Om personen inte har förmågan eller tränar upp den finns risk att bli sjuk, vilket enligt Lisas uppfattning leder till sjukfrånvaro som i sin tur skapar problem i personalkontinuiteten. Lisa uttrycker att det blir hens ansvaret att ha anställt fel person. Hen påtalar att det är viktigt att ta reda på hur lämplig personen är för uppdraget i personalrekryteringen.

Wilma som i ovanstående tema uttrycker den svåra balansgången mellan brukarnas behov av personalkontinuitet samt arbetsmiljön för personalen, upplever att brukarnas vård och omsorg i första hand ska prioriteras.

Samtidigt uttrycker hen att det måste finnas en balansgång så att bägge parter blir nöjda. Wilma framför den komplexa balansgången på följande sätt:

[...] Jag försöker ju liksom hitta en bra väg så alla blir nöjda, sen är det väldigt komplext. Det är mycket möten å diskussioner å hur man löser det. Men det är det jag försöker göra men det är jätte, jättesvårt är det för att man sitter liksom på två stolar å sen behöver man finna nån slags mellanväg så det handlar ju mycket om en, om en dialog naturligtvis gör det. – Wilma

Wilma uppger att det inte existerar något färdigt facit eller riktlinjer över hur ovanstående situationer ska handskas med. Istället upplever hen att det handlar om att försöka göra det bästa möjliga av situationen.

5.3.2 Analys

Utifrån Lipsky (2010) kan tänkas att enhetscheferna måste utveckla egna rutiner och strategier för att anpassa arbetet efter de ramar som råder inom verksamheten. I resultatet framgår att verksamhetens arbete för en

personalkontinuitet begränsas av faktorer såsom ekonomi och kommunens införande av ökad sysselsättningsgrad. Enhetscheferna upplever att de måste anpassa arbetet med en personalkontinuitet efter den rådande ekonomin och hålla sig inom ramen för budgeten. Samtidigt tydliggörs att enhetscheferna måste använda de resurser som finns att tillgå inom verksamheten och därmed inte överanställa personal. Vidare framgår att enhetscheferna inte ser att de kan handskas med situationen angående ökad sysselsättningsgrad på ett annorlunda sätt på grund av att verksamheten är organiserad utifrån följande sätt. Utifrån Svensson, Johnsson & Laanemets (2008) kan det förstås att enhetschefernas handlingsutrymme i arbetet med en personalkontinuitet i de här situationerna därmed till viss del begränsat eftersom verksamheten har uppsatta ramar.

Samtidigt kan faktorerna som enhetscheferna anpassar sig till förstås utifrån Svenssons, Johnssons och Laanemets (2008) resonemang att enhetscheferna utifrån sin professionella kunskap om organisationen, bedömer att det inte är rimligt att bortgå från de faktorerna i arbetet för en personalkontinuitet. Vidare kan situationen med ekonomin och ökad sysselsättningsgrad enligt Lipsky (2010) förstås genom att enhetscheferna anpassar arbetet utifrån de ramar som råder och gör det bästa av situationen. Trots att faktorer såsom ekonomi begränsar enhetschefernas handlingsutrymme tydliggörs att de ändå har ett visst handlingsutrymme då det framkommer att enhetscheferna

upplever att de har relativt fria tyglar exempelvis gällande att organisera arbetet. I linje med Svensson, Johnsson och Laanemets (2008) kan det tyda på att enhetscheferna ändå har en frihet kring hur de hanterar utrymmet som ges.

I resultatet framkommer att enhetscheferna måste rätta sig efter politiker och andra chefer såsom områdeschef och socialchef. Utifrån Svensson, Johnsson och Laanemets (2008) kan det förstås med att enhetschefernas

handlingsutrymme i arbetet med en personalkontinuitet till viss del begränsas av organisationens ramar. I resultatet framgår även att det finns möjlighet att strida för mer pengar hos politikerna vilket enligt Svensson, Johnsson och Laanemets (2008) tyder på att enhetscheferna ändå har en möjlighet att välja hur de aktivt ska agera utifrån det utrymme som organisationens uppdrag fastställer.

I studien framförs att enhetscheferna även upplever att de har möjlighet att inverka på personalkontinuiteten på andra sätt vilket enligt Svensson, Johnsson och Laanemets (2008) även det tyder på att enhetscheferna väljer hur de ska agera utifrån det utrymme som organisationens uppdrag

fastställer. I sammanhanget kan tänkas att enhetscheferna använder sitt handlingsutrymme eftersom enhetscheferna ser ett sätt att kunna påverka organisationens givna utrymme. Det framgår att enhetscheferna kan påverka personalkontinuiteten på arbetsplatsen genom att arbeta med trivsel bland personalen. Det framkommer också att arbetet med trivsel på arbetsplatsen är en faktor som enhetscheferna upplever medför att sjukfrånvaron sjunker vilket i sin tur främjar personalkontinuiteten hos brukarna. Utifrån Lipsky (2010) visar det ett exempel på hur enhetscheferna utvecklar egna strategier och rutiner för att anpassa arbetet efter organisationens förutsättningar och på så sätt gör det bästa av situationen gällande arbetet för en personalkontinuitet för brukarna.

I resultatet tydliggörs att det ställs krav på personalen som arbetar inom hemtjänst att ha förmågan att kunna arbeta i en oförutsägbar miljö och kunna vara flexibel. Om personalen saknar en sådan förmåga eller inte tränar upp den riskerar personalen att bli sjuk vilket leder till sjukfrånvaro som medför att personalkontinuiteten påverkas. I ett sådant sammanhang framgår att det är enhetschefens ansvar i personalrekryteringen att anställa rätt person och ta

reda på personens lämplighet för uppdraget vilket även From, Johansson och Athlin (2009) belyser i sin studie. Att enhetschefen upplever att hen ansvarar för att rekrytera rätt personer tyder enligt Svensson, Johnsson och Laanemets (2008) på att enhetschefen använder sin professionella kunskap om

sjukfrånvaro bland personalen för att vidga sitt handlingsutrymme och därmed påverka personalkontinuiteten. Att enhetschefen har ett

tillvägagångssätt redan i rekryteringen av personal kan i linje med Lipsky (2010) förstås med att hen har utvecklat en strategi för att anpassa arbetet med en personalkontinuitet utefter det utrymme verksamheten ger. Lipsky (2010) menar att gräsrotsbyråkrater ofta arbetar i komplicerade situationer med individer där regler och riktlinjer inte kan beaktas fullt ut och där gräsrotsbyråkraten måste göra individuella tolkningar och bedömningar i den enskilda situationen. I samband med Lipskys (2010) resonemang kan det i resultatet urskiljas att det existerar en svår balansgång mellan brukarnas behov av personalkontinuitet och arbetsmiljön för personalen. Det framkommer upplevelse om att brukarnas vård och omsorg främst ska prioriteras men att det är viktig att finna en mellanväg så att både brukarnas och personalens behov tillgodoses vilket uttrycks som komplext. Eftersom det inte finns riktlinjer som reglerar hur enhetschefen ska handskas med en sådan situation innebär det enligt Lipsky (2010) att enhetschefen har ett stort handlingsutrymme i beslutfattandet om vad som ska prioriteras. På så sätt överlämnas ansvaret till enhetschefen att precis som Lipsky (2010) beskriver det, försöka göra det bästa av situationen.