Riktlinjer och mål

Utifrån intervjuerna är det vanligt förekommande att enhetscheferna

definierar personalkontinuitet genom att så få personal som möjligt besöker brukaren. Clara berättar istället att personalkontinuitet är att brukaren får besök av samma personal under en dag. Samtidigt framgår att

personalkontinuitet kan belysas ur ett annat perspektiv genom att det finns en kontinuitet bland personalen där ordinarie personal arbetar i stor utsträckning som möjligt. Lisa beskriver det på följande sätt:

[...] Man kan ju tänka att det är en kontinuitet i personal. Att man har en stabil arbetsgrupp. Där det inte är en sån stor omsättning. [...] Att man inte tänker att det är huvuden som jobbar, som man kan flytta hit och dit. [...] Och där är en del av personalkontinuitet. Sen kan man titta personalkontinuitet gentemot brukare, att man har...möter så få personal som möjligt. – Lisa

I intervjuerna framgår att det existerar mål och riktlinjer som reglerar

verksamhetens arbete för en personalkontinuitet. Några enhetschefer berättar att socialnämnden i kommunen föregående år fastställde mål om att en brukare inte skulle få besök av fler än 14 personer på två veckor. En av

enhetscheferna uppger att det i år inte existerar någon siffra utan att målet är att det ska vara så få personal som möjligt. Samtidigt berättar flera andra enhetschefer att socialnämndens mål gällande personalkontinuitet i dagsläget är att max sju personer besöker en brukare på sju dagar. Utifrån intervjuerna framgår att målen och riktlinjerna angående personalkontinuitet är otydliga där Wilma påtalar en tro att det finns mål om att brukaren inte ska ha mer än tio personal under en period. Wilma berättar att målen och riktlinjerna om personalkontinuitet borde lyftas mer och arbetas med på ett annat sätt samt att det borde vara mer utvecklat.

Enhetscheferna uppger att de har ett ansvar i arbetet för en

personalkontinuitet. Lisa beskriver att hen är ansvarig över att verksamheten verkställer beslut samt följer socialnämndens mål. Vidare belyser hen att det även föreligger ett ansvar för att brukarna ska vara nöjda med insatserna som de erhåller av verksamheten. Kajsa berättar också att det föreligger ett ansvar att verksamheten levererar en god och säker vård samt att riktlinjerna

efterföljs. Därutöver belyser Mia att hen har ett ansvar att förmedla sina förväntningar av personalen och vilka regler som verksamheten ska förhålla sig till.

5.1.2 Arbetssätt

I intervjuerna påtalas att verksamheten arbetar för en personalkontinuitet för brukarna. Resultatet visar däremot att sättet att arbeta för en

personalkontinuitet skiljer sig åt i verksamheterna inom kommunen. Maria berättar att verksamheten hen arbetar i organiserar personalen som arbetar dagtid utifrån 3-mannalag vilket innebär att det i grundschemat är två kontaktmän och en ersättare som har ansvar för ett specifikt antal brukare. När en kontaktman är ledig på schemat är det ersättaren som arbetar på kontaktmannens planering vilket innebär att ersättaren täcker upp för båda kontaktmännen. Maria belyser också att det finns personal som enbart arbetar kvällstid på grundschemat. Kvällspersonalen arbetar på särskilda planeringar

som har ett visst antal brukare knutna till sig som personalen arbetar hos varje kväll vilket i grunden genererar en väldigt bra personalkontinuitet hos brukarna.

Samtidigt uppger Lisa att verksamheten arbetar med smågrupper där samtlig personal är indelad i ett arbetslag om fem personer vilket benämns som för 5-mannalag. Varje arbetslag består av två kontaktmän och tre ersättare som ansvarar för ett specifikt antal brukare. Kontaktmännen arbetar endast dagtid och ersättarna arbetar både dag- och kvällstid. När kontaktmännen är lediga i schemat arbetar en av ersättarna och ersätter kontaktmännen. Lisa menar att arbetet med smågrupper i grunden ger en väldigt god personalkontinuitet. Vidare berättar Lisa att verksamheterna inom hemtjänstområdet som hen tillhör har arbetat med smågrupper under en längre tid men att arbetssättet inte utförs i hela kommunen. Arbetssättet med 5-mannalag har nu börjat spridas till ett annat hemtjänstområde i kommunen som för tillfället genomgår en omorganisering för att arbeta med smågrupper. Lisa berättar vidare att enhetschefer har en stor möjlighet att påverka hur enheten ska organiseras för att på bästa sätt nå de mål som är uppsatta för verksamheten. Vid ett beslut om omorganisation av arbetssätt måste dock enhetschefen få godkännande från sin områdeschef. Lisa uppger att det går att urskilja en stor förbättring med personalkontinuiteten i samband med omorganisationen. Hen belyser hur skillnaden mellan stora och små arbetslag kan påverka

personalkontinuiteten för brukarna enligt följande:

[...] Hoppar vi över järnvägen till exempel till en hemtjänst där, man är 30 personer kanske eller 25, så jobbar man i ett stort arbetslag. Man kommer på morgonen och så får man kort kallar man det. [...] ”du får Agda idag, du får Kalle idag, du får den och du får den och du får den”. [...] Å då kan det ju vara jätteolika. Man försöker ju såklart hålla det så att ungefär samma har det, men det ändå en stor arbetsgrupp. [...] Här har man ju dom här små arbetsgrupperna. Å när man har samma person, kommer du hem till mig varje dag som kontaktperson

så bildar du och jag, eller du och jag skapar ofta en väldigt god relation. – Lisa

Kajsa uppger att verksamheten för tillfället genomgår en organisationsförändring i hemtjänsten som syftar till att höja

personalkontinuiteten hos brukarna. I dagsläget arbetar verksamheten med arbetskort vilket innebär att personalen ansvarar för ett kort per dag vilket medför att brukaren som personalen ansvarar för kan variera. Det framgår att arbetssättet har gjort att många personer har besökt brukarna vilket har skapat en otrygghet. Kajsa uppger att hen utfört studiebesök inom olika hemtjänstgrupper i kommunen för att bilda en uppfattning av olika arbetssätt varav Kajsa nu har tagit beslutet att förändra arbetssättet.

Organisationsförändringen kommer medföra att verksamheten övergår till att arbeta i 5- mannalagen vilket förmodligen kommer medföra en stor

förändring i personalkontinuiteten.

Därutöver belyser Wilma att verksamheten arbetar för en personalkontinuitet utifrån ett kontaktmannaskap. Hen berättar att verksamheten i första hand organiseras utifrån att kontaktmannen utgör den som främst ska besöka brukaren. Det innebär att verksamheten försöker planera brukarens insatser utifrån ett kontaktmannaskap. Det betyder att verksamheten redan på planeringsstadiet eftersträvar att få till en personalkontinuitet vilket belyses på följande sätt:

[...] Så vi gör det redan på planeringsstadiet, så det är ju inte så att när man kommer till sitt arbete på morgonen att det är så säga “jag går dit å jag går dit” utan det finns liksom en planering [...] – Wilma

Mia berättar att verksamheten föregående år genomförde en omorganisation där personalen och brukarna delades in i två arbetsgrupper för att minimera att all personal gick till alla brukare. Verksamheten har i grunden därmed uppnått en bättre personalkontinuitet för brukarna då det automatiskt blivit färre personal som besöker brukarna. Däremot framkommer att det finns

ännu mer att göra för en personalkontinuitet inom verksamheten. Vidare berättar Mia att samtliga brukare i dagsläget har en kontaktman som i första hand ska ha kontakt med brukaren där det är kontaktmannen själv som planerar in insatserna efter sitt schema. Insatser såsom dusch, handel, städ, socialt stöd och promenader ska främst utföras av kontaktmannen medan dagliga insatser tills viss del kan utföras av annan personal. Mia framför emellertid att det finns mer att önska angående antalet som är behjälpliga med de dagliga insatserna hos brukarna.

5.1.3 Analys

I resultatet belyser enhetscheferna att det finns mål och riktlinjer från socialnämnden i kommunen som behandlar att verksamheten ska arbeta för en personalkontinuitet. Vidare framkommer att enhetscheferna har ett ansvar för att verksamheten ska följa de riktlinjer och mål som finns uppsatta om hur arbetet för brukarna ska utformas. Samtidigt tydliggörs att det råder en oklarhet bland enhetscheferna angående vad socialnämndens mål om personalkontinuitet för brukarna egentligen innefattar eftersom de uppger olika svar. Det påtalas även en önskan att socialnämndens mål beträffande personalkontinuitet ska vara tydligare utformat och mer framträdande i verksamheten. Enligt Lipsky (2010) kan otydlighet i riktlinjerna resultera i att enhetscheferna därmed har ett handlingsutrymme i hur de i verksamheten ska arbeta för att uppnå en personalkontinuitet för brukarna.

Då det framgår önskemål att riktlinjerna och målen ska vara mer tydliga kan det tyda att det ändå finns en önskan om mer direktiv hur enhetschefen inom verksamheten ska arbeta med personalkontinuitet. Tydligare riktlinjer och direktiv skulle enligt Lipsky (2010) dock medföra att enhetschefens

handlingsutrymme begränsas. I resultatet framgår att enhetschefen har en stor möjlighet att påverka hur verksamhetens arbetssätt ska organiseras utifrån de mål som är uppsatta för verksamheten vilket utifrån Lipsky (2010) tyder på ett stort handlingsutrymme. Ett sådant handlingsutrymme kan utifrån

resultatet ge en förståelse till varför arbetssätten skiljer sig åt i

verksamheterna inom kommunen. Samtidigt framgår att enhetschefen måste vända sig till områdeschefen för att få godkännande att genomföra beslut som berör nya arbetssätt. I linje med Lipsky (2010) kan godkännandet från områdeschefen förklaras med att enhetschefens handlingsutrymme till viss del är begränsat då enhetschefen inte på egen hand kan bestämma om beslutet ska genomföras.

Utifrån Svensson, Johnsson och Laanemets (2008) resonemang kan tänkas att enhetschefen liknas med en gräsrotsbyråkrat då hen befinner sig i en position där enhetschefen ska beakta brukarens intressen och organisationens uppdrag där hen kan använda sitt handlingsutrymme. I resultatet uttrycks det om en omorganisering som ska ske i arbetssättet inom en verksamhet. Enhetschefen har tagit beslut om omorganiseringen av arbetet då hen har upplevt att arbetssättet inte har fungerat för att tillgodose brukarna en trygghet. Enligt Svensson, Johnsson och Laanemets (2008) resonemang kan det tänkas vara viktigt att som enhetschef vara insatt i verksamhetens

institutionaliserade bild och administration då det bidrar till att enhetschefen kan använda och vidga sitt handlingsutrymme. Att enhetschefen valt att planera för en omorganisation kan utifrån Svensson, Johnsson och

Laanemets (2008) förstås med att enhetschefen är insatt i verksamheten och att hen på så sätt har valt att använda sitt handlingsutrymme. Utifrån

Svensson, Johnsson och Laanemets (2008) kan enhetschefens beslut om omorganiseringen av arbetssättet via handlingsutrymmet samtidigt ha påverkats av enhetschefens användning av sin professionella kunskap. Utifrån sin professionella kunskap kan enhetschefen ha bedömt en rimlighet och meningsfullhet att genomföra omorganisationen utifrån brukarnas behov och önskemål. Det tydliggör att handlingsutrymmet inte enbart är något som enhetschefen har valt att använda utan att det också är något som

Samtidigt visar resultatet att det redan har utförts en omorganisation för att förbättra personalkontinuiteten. Enligt Svensson, Johnsson och Laanemets (2008) kan det tänkas innebära att enhetschefen har använt sitt

handlingsutrymme genom sin professionella kunskap om verksamhetens funktion för att påverka personalkontinuiteten. Evans och Harris (2004) påtalar att handlingsutrymme inte är något som är “dåligt” eller “bra” utan att det är en aspekt som är oundviklig i socialt arbete eftersom

gräsrotsbyråkrater möter olika behov. Utifrån resultatet uppgav enhetschefen att omorganisationen utfördes då all personal gick till alla brukare. I linje med Evans och Harris (2004) kan det innebära att enhetschefens val att omorganisera var nödvändigt eftersom hen såg att brukarnas behov av trygghet påverkades negativt. I likhet med enhetschefen i studien har även From, Johansson och Athlins (2009) studie påvisat att en låg

personalkontinuitet påverkar de äldres upplevelser av omsorg negativt.

5.2 Handlingsdilemman

I det här temat behandlas enhetscheferna upplevelser kring brukarens behov och önskemål gällande personalkontinuitet samt vikten av

personalkontinuitet för brukarna. Samtidigt redogörs det för olika faktorer inom verksamheten som enhetscheferna upplever skapar svårigheter i arbetet med en personalkontinuitet för brukarna.