Verksamhetens svårigheter

I samband med att personalkontinuitet upplevs vara en viktig aspekt framför samtliga enhetschefer olika faktorer utifrån verksamheten som orsakar svårigheter att uppnå brukarnas behov och önskemål om personalkontinuitet. Nedanstående citat tydliggör Wilmas tankar kring problematiken:

Absolut. Det är det. Det är ett bland dom viktigaste skulle jag vilja påstå. Å ett utav dom allra, allra svåraste. – Wilma

Wilma menar även:

[...] Jobbar mycket med kontinuitet, att brukaren ska ha så få personer som möjligt hos sig och det är ju en utmaning naturligtvis. – Wilma

En faktor som enhetscheferna upplever orsakar en svårighet i sammanhanget är ekonomi. Enhetscheferna berättar att de brottas med ekonomin och att den alltid påverkar och styr arbetet. Clara belyser svårigheten på följande vis:

[...] Ja, skulle jag bestämma så skulle jag ju vilja ha lite mer budget å röra mig med. Nu måste man hela tiden strama åt allting. Då kan man inte, jag kan inte uppfylla alla önskemål vad det gäller kontinuitet då, tyvärr. – Clara

Enhetscheferna berättar att verksamheten får betalt för de minuterna som personalen är hos brukarna. Lisa framför att personalen besöker brukarna som vilket företag som helst vilket innebär att personalen bör vara ute och verkställa besluten hos brukarna. Wilma upplever att ekonomin inte alltid samspelar med strävan efter en god personalkontinuitet. Hen ger ett exempel då personalen emellanåt kan ha luckor i sin planering vilket medför att personalen inte får ut sin fulla arbetstid. Det gör att personalen behöver träda in i varandras ärenden och utföra arbete hos en annan brukare vilket påverkar personalkontinuiteten. Samtidigt belyser Maria ett annat ekonomiskt

perspektiv. Hen uttrycker att verksamheten får se över om det finns luckor på de övriga planeringarna vid sjukdom av personal och om personalen kan ersättas utan att tillsätta vikarie vilket blir en kostnadsfråga. Om det är möjligt kan brukarna på en planering fördelas till annan personal som arbetar vilket påverkar brukarnas personalkontinuitet eftersom de då får olika

personal som besöker dem.

Enhetscheferna upplever sjukfrånvaro bland personalen som en faktor som kan orsaka en svårighet i arbetet med en personalkontinuitet för brukarna. Enhetscheferna belyser att verksamheten har en hög frånvaro i form av både korttids- och långtidsfrånvaro. Mia berättar att sjukfrånvaron föregående år befann sig på 13–14 procent. Hen uttrycker att verksamheten ibland börjar lösa en frånvaro med olika vikarier innan det finns kännedom att det handlar om en långtidsfrånvaro, vilket skapar en brist i personalkontinuiteten. Kajsa uppger att verksamheten nästintill har en sjukdomsfrånvaro på 20 procent vilket medför att verksamheten får tillsätta timvikarier och anställa personal på vikariat vilket påverkar personalkontinuiteten. Lisa belyser frånvaron av

personal från en annan synvinkel där hen lyfter fram föräldraledighet och semestrar vilket också påverkar personalkontinuiteten hos brukarna. Vid intervjuerna framkommer att kommunen har ett avtal med facket om ökad sysselsättningsgrad vilket ger alla anställda inom äldreomsorgen i kommunen rätt att arbeta heltid. Det framgår att det leder till att

verksamheten är övertalig i resurser vilket verksamheten hanterar genom att skapa resurspass för personalen. Det betyder att personalen som har ett resurspass i sitt arbetsschema är en så kallad resurs i verksamheten. Resurserna ska i första hand täcka upp för verksamhetens frånvaro vilket medför att det blir ordinarie personal som främst täcker upp. Utifrån enhetscheferna framkommer att resurspassen uppfattas som en stor fördel eftersom det kommer en erfaren person till brukarna som är väl inarbetad i verksamhetens rutiner. Enhetscheferna upplever dock att resurspassen kan störa personalkontinuiteten. Maria ger ett exempel på att verksamheten eventuellt inte sätter in en stadig vikarie på en planering utan att de plockar med personalen som har ett resurspass vilket hen menar gör att det blir många olika personal som besöker brukaren.

Mia belyser resurspassen ur ett annat perspektiv än övriga enhetschefer. Hen berättar att personal som har ett resurspass tillfälligt kan behöva förflytta sig till andra hemtjänstområden och särskilda boenden för att täcka upp frånvaro vilket bidrar till att brukaren får möta nya ansikten. Kajsa upplever dock att resurspassen kan påverka personalkontinuiteten positivt. Hen uppger att det emellertid kan skilja sig beroende på hur verksamheten är uppbyggd med lokaler. Hen menar att det inom verksamheten finns särskilt boende, dagverksamhet och hemtjänst i samma hus vilket innebär att de försöker arbeta tillsammans med personalkontinuiteten. Personalen som har ett resurspass kan behöva förflytta sig mellan de olika verksamheterna vilket Kajsa ser som en fördel för personalkontinuiteten eftersom verksamheten inte behöver ringa in vikarier i samma utsträckning.

Utifrån intervjuerna framkommer också att enhetscheferna upplever att det finns svårigheter att arbeta med en personalkontinuitet för brukarna utifrån den goda och öppna arbetsmarknaden för undersköterskor. Maria belyser det genom nedanstående citat:

[...] Undersköterskor är jätterörliga idag för att dom behövs överallt. Så det är ju många som slutar och kommer in å...alltså så, så är det. Så ser det ut idag! Man jobbar inte på samma arbetsplats i tjugo år. [...] Alltså det har vart skriande behov av undersköterskor, jag tänkte förr kanske det inte var så då. Eller jag har fått för mig det i alla fall. Å då är det säkert lättare att hålla en kontinuitet om det är samma personal också som hela tiden jobbar och har jobbat ihop sig. – Maria

Enhetscheferna berättar att det finns en stor arbetsmarknad för

undersköterskor och att det kan vara lockande för undersköterskorna att prova nya arbetsplatser. Samtidigt belyses att verksamheten hamnar i perioder när det är omsättning av personal vilket enhetscheferna uttrycker försvårar arbetet med en personalkontinuitet för brukarna.

Enhetscheferna upplever att hemtjänsten är en oförutsägbar verksamhet som försvårar arbetet för en personalkontinuitet. Trots att verksamheten planerar för att ha en bra grund i arbetet för en personalkontinuitet kan det inträffa situationer som förändrar arbetet varpå arbetet ständigt måste planeras om från grunden. Clara berättar att det finns många faktorer som gör att en dag fallerar i hemtjänst. Hen ger exempel när brukare avsäger sig besök, när brukare inte är hemma, när brukare är inlagda på sjukhus eller när anhöriga är på besök. Clara uttrycker även att verksamheten kan få nya ärenden som snabbt måste hanteras. Sådana faktorer gör att planeringen i verksamheten måste ordnas om vilket innebär att personalkontinuiteten fallerar.

Nedanstående citat tydliggör Claras tankar kring hur den oförutsägbara verksamheten kan påverka personalkontinuiteten:

Nä men då får man ju tänka att “jaha, nu tappade du den här brukaren, då måste du göra någonting annat, då får du ta den brukaren istället” å så får man kasta om och byta. Så är ju hela dagen förstörd. – Clara

Maria belyser andra faktorer som gör att verksamheten ständigt får plocka om personalen vilket hen i sin tur upplever påverkar arbetet för en

personalkontinuitet. Hen ger exempel på situationer när brukaren inte vill ha hjälp av en manlig personal vid dusch samt när personalen inte har

läkemedelsdelegering eller körkort. Maria ger också exempel på att

verksamheten kan få flera nya brukare under en vecka och att det kan dröja innan verksamheten har möjlighet att få till en personalkontinuitet hos den nya brukaren. Det kan också uppstå situationer där verksamheten kan bli tilldelade ett stort ärende. Personalen kan då vara tvungna att släppa ifrån sig brukare då antalet att ha ansvar över annars blir för många. Maria belyser även att det uppstår luckor i planeringen när en brukare avlider varpå personalen tilldelas en annan kontaktmans brukare vilket leder till att brukaren får en ny kontaktman.

Wilma upplever emellertid att det kan vara svårt att arbeta med en

personalkontinuitet utifrån ett personalperspektiv. Hen uppger att det finns brukare som kan upplevas som krävande av personalen och det därför kan vara svårt för personalen att arbeta med en personalkontinuitet. Wilma berättar att det emellanåt kan vara omöjlig att ha ett fåtal personal som besöker brukaren när ärendet är väldigt krävande. Hen uppfattar att det kan vara ansträngande arbetsmiljömässigt för personalen och att personalen behöver distansera sig ifall brukaren upplevs som krävande. Nedanstående citat belyser Wilmas tankar kring svårigheten:

[...] Det kan va en brukare som har ett väldigt, väldigt stort behov av en personalkontinuitet och jag kan absolut ha full förståelse för det. Medans jag samtidigt har ett arbetsmiljöansvar för personalen att dom ska orka och där är ju en väldigt, väldigt svår balansgång kan jag tycka ibland. – Wilma

Genom ovanstående citat upplever Wilma att det uppstå ett dilemma för hen som enhetschef när brukare har ett stort behov av personalkontinuitet då hen samtidigt har ett arbetsmiljöansvar för personalen. Wilma uttrycker att det kan vara en svår balansgång mellan de här aspekterna.

5.2.3 Analys

I resultatet tydliggörs att enhetscheferna upplever att det finns behov och önskemål om personalkontinuitet hos brukarna inom samtliga verksamheter, där det framgår att brukare efterfrågar personalkontinuitet. Det framkommer att enhetscheferna upplever att personalkontinuitet är en viktig aspekt för att brukarna ska uppleva trygghet vilket även framkommer i Vadelius (2015) samt Gjevjons et al. (2013) studier. I resultatet uttrycker även enhetscheferna att en god personalkontinuitet bidrar till att personalen har en bättre relation och kännedom kring brukaren vilket medverkar till att brukaren upplever nöjdhet och trygghet. Resultatet åskådliggör emellertid att enhetscheferna upplever att de står inför svårigheter utifrån verksamheten att uppnå brukarnas behov och önskemål om en personalkontinuitet. Det kan utifrån Lipskys (2010) resonemang förstås med att enhetschefen som

gräsrotsbyråkrat befinner sig i en position där hen ska beakta brukarens behov och önskemål och samtidigt som hen har sitt handlingsutrymme begränsat utifrån organisationens uppsatta ramar vilket enligt Lipsky (2010) innebär ett inbyggt dilemma.

Enhetscheferna framför olika svårigheter och begränsningar inom

verksamheten som de upplever påverkar arbetet med en personalkontinuitet för brukarna. Bland annat uttrycks ekonomi som en påverkande och styrande faktor i arbetet för en personalkontinuitet. Det framgår att det är viktigt att personalen verkställer tid hos brukarna ur en ekonomisk synvinkel eftersom verksamheten får intäkter för den tid personalen befinner sig hos brukarna, vilket enhetscheferna upplever påverkar personalkontinuiteten. Samma resultat framgår i Vadelius (2015) avhandling som visar att det inte är rimligt

att ha personal som väntar på arbete utifrån ekonomiska skäl. I Francis och Nettens (2004) samt Wikströms (2005) studie framkommer att sjukfrånvaro och oförutsägbar frånvaro utgör ett hinder för personalkontinuiteten. Samma resultat framkommer i föreliggande studie där enhetscheferna upplever att frånvaro hos personalen kan orsaka en svårighet att arbeta med en

personalkontinuitet för brukarna.

En annan svårighet som bland annat lyfts fram är att hemtjänsten är en oförutsägbar verksamhet där det kan inträffa situationer som enhetscheferna upplever kan förändra planeringen av arbetet för en personalkontinuitet. Vadelius (2015) framför ett liknande resultat och menar att hemtjänsten är en verksamhet där brukarunderlaget snabbt kan förändras vilket ställer krav på att kunna utföra snabba förändringar. I Gjevjons et al. (2013) resultat framgår att vård av samma brukare under en längre period kan leda till fysisk och emotionell belastning för personalen. I den här studien lyfts ett liknande perspektiv fram där enhetscheferna uttrycker att det utifrån personalens perspektiv kan vara svårt att arbeta för en personalkontinuitet. Om brukarna uppfattas som krävande kan personalen uppfatta det som en tuff arbetsmiljö. I studien upplever enhetschefen att det kan bli ett handlingsdilemma för hen som enhetschef när brukare har ett stort behov av personalkontinuitet då hen samtidigt har ett arbetsmiljöansvar för personalen. I situationer när

enhetschefen står inför olika behov är handlingsutrymmet något som enligt Evans och Harris (2004) är oundvikligt vilket också visas i resultatet då det blir enhetschefens uppgift att prioritera vems behov som ska vara mest styrande i frågan om personalkontinuitet.

De svårigheter och begränsningar som enhetscheferna belyser i samband med den efterfrågan som finns om personalkontinuitet hos brukarna visar i linje med Lipsky (2010) att enhetschefen befinner sig i ett spänningsfält att beakta förväntningar som brukarna och verksamheten ställer. Spänningsfältet som enhetschefen befinner sig i medför utifrån Lipsky (2010) ett

dessutom att enhetscheferna genom sitt handlingsutrymme förväntas att handla både utifrån brukarnas och verksamhetens intresse vilket enligt Lipsky (2010) medför att enhetschefen innehar en dubbelsidig roll. I likhet visar även Karlssons (2006) studie att enhetschefer inom äldreomsorgen befinner sig i en mellanposition där det ställs krav och förväntningar från olika aktörer. Olika intressen från brukarna och verksamheten medför att enhetschefen enligt Lipsky (2010) måste utveckla egna strategier och rutiner för att göra det bästa av situationen. På sätt kan tänkas att enhetschefen behöver göra prioriteringar och avvägningar i arbetet. Enligt Svensson, Johnsson och Laanemets (2008) resonemang kan tänkas att enhetschefen behöver ha en professionell kunskap och förmåga att utföra rimliga

bedömningar för att kunna prioritera och göra avvägningar i arbetet av vilka intressen som ska beaktas.

5.3 Hantering

I följande tema behandlas hur enhetscheferna ser på hur de hanterar de handlingsdilemman som uppkommer i arbetet med en personalkontinuitet för brukarna.