Att erövra arbetsformen

Arbetet fortsatte genom att deltagarna i mindre grupper arbetade med olika frågeställningar och undersökningar av hur det såg ut i den egna verksamheten.

I det här skedet beslutades att arbetsprocessen skulle fortsätta i varje förvaltning för sig. Det innebar att deltagarna fortsatte sina egna undersökningar utifrån var och ens vardagsverksamhet. Arbetsdagarna varvades på det sättet mellan inslag av teori och fortsatt arbete i arbetslag. Efter ytterligare några månader var deltagarna vana vid arbetsformen och alla visste vad som skulle hända, man visste vad man själv hade ansvar för och man visste också att min funktion var att hålla ihop det hela. Jag genomförde en ny avstämning. Undersökningen genomfördes på liknande sätt som efter sommaruppehållet, med ett frågeformulär under inledningen av ett kurstillfälle. Fem öppna frågeställningar syftade återigen till att dels utgöra en avstämning i arbetet, dels som en del av mitt eget undersökningsarbete. Frågorna berörde vad de ansåg att lärt sig om

kunskapsområdet, deras uppfattning om aktionslärande, om de lärt av varandra och om de förändrat sitt sätt att arbeta som ledare. Deltagarna uppmanades att svara enskilt och de fick under 30 minuter svara på frågorna. Jag bad om namn och förvaltning och motiverade det med att jag eventuellt ville återkomma och fördjupa min egen undersökning längre fram. Frågorna besvarades av totalt 40 närvarande deltagare och jag sammanställde svaren och återkopplade dessa vid nästa arbetstillfälle i respektive förvaltning.

Generellt skiljde sig svaren åt genom ett mer eller mindre problematiserande förhållningssätt. Några av deltagarna beskrev arbetet övergripande medan andra beskrev processen som en strategi och ett förhållningssätt där man vände och vred på frågor, undersökningar och svar och att det inte fanns något att ta för givet. Ett exempel var en deltagare som beskrev det på följande sätt:

Vi har utvecklat vår styrgrupp från att lösa problem till att problematisera, vi har provat olika metoder för att ändra vårt fokus, vi har läst litteratur, skrivit ledarskapsdeklarationer, skuggat varandra, arbetat fram en gemensam vision, haft lärande samtal, dilemmasamtal mm. Vi har också försökt föra över vårt tänkande till medarbetarna genom en förbättringsplan som omfattar de metoder som vi själva använder. Tänkandet leder till att vi provar olika lösningar (deltagare K i förvaltning 1).

Förvaltning 1

När det gällde kunskapsområdet så beskrev deltagarna komplexiteten framför allt och dess betydelse för deras uppdrag som arbetsledare. De redogjorde även i sina svar för kunskapsdelar som påverkar friskfaktorer och sjukskrivning.

Kunskaperna mynnade ut i konkreta ställningstaganden som att man hade förändrat sin syn på sjukskrivningar och att man fått syn på faktorer som påverkar hälsa och ohälsa. I dessa ställningstaganden och i det man ville förändra fanns de själva också nämnda utifrån sitt ledaruppdrag i förvaltningen.

De allra flesta svarade att de uppfattade det egna arbetet som ett aktionslärande och de beskrev i sina svar vad det betydde för dem. Några beskrev öppenheten och ärligheten som grundläggande för arbetet och några menade att det över tid hade utvecklats ett ”tänk” som de arbetade efter. Det innebar att gå från problem till att problematisera och att ”inte enbart göra”. De menade också att det handlade om att ”utgå från den faktiska situationen”. Problematiken i situationen blev ett gemensamt ”vårt problem” som man ”undersökte och

analyserade”. En deltagare uttryckte det som att de ”undersöker istället för att ta för givet”. För att förbättra arbetsformen ytterligare ansåg de här deltagarna att de behövde prioritera vardagen ännu hårdare för att ge tid åt det här arbetet.

De ansåg också att de behövde ytterligare fördjupa medvetenheten om att arbeta på det här sättet och att det skulle ske genom att säkerställa att det här sättet att arbeta fanns med i vardagens arbete och följdes upp på ledningsgruppsmöten och att det på det sättet skapade en systematik i och för arbetet.

I arbetsprocessen beskriver många att de upptäckt mer av varandras olikheter, både som människor och i hur de utförde sitt uppdrag som ledare i förvaltningen. Några uttryckte emellertid en större medvetenhet om variation i ledarskap och alternativa sätt att se på problem. De flesta deltagarna ansåg att det fanns en större öppenhet i ledargruppen och att den öppenheten genererade en möjlighet att lära av varandra. Arbetsprocessens betydelse för förändringar i det egna ledarskapet uttrycktes av samtliga deltagare där många utgick från sig själva som personer relaterat till uppdraget. Några formulerade det som att man uppfattade sig själv som mer genomtänkt i ledarskapet, att man tänkte mer innan man fattade beslut. Majoriteten svarade att man strävade efter att lyssna mera på sin personal och att man blivit mera lyhörd. Majoriteten av deltagarna lyfte fram förståelsebegreppet som man menade hade fördjupats och lett till mera och flera samtal med medarbetare. En ökad insikt och medvetenhet om ledarens roll beskrevs som bakgrund till förändringar man såg i sitt eget ledarskap. Att vara uthållig, inse att processer tar tid och att man måste arbeta långsiktigt var faktorer som deltagarna beskrev i hur de ansåg att de påverkats i sitt uppdrag.

Förvaltning 2

När det gäller kunskapsfördjupning så svarade en tredjedel att de fått insikt i komplexiteten inom kunskapsområdet vilket kunde innebära att faktorer och orsaker kanske inte var tydliga i medarbetarnas arbetssituation. De menade vidare att det blivit mer viktigt att inte bara prata om det sjuka utan fokusera det friska i förebyggande syfte. Svaren kännetecknades av både tankar om arbetsprocessen, tankar på var den egna organisationen befann sig och vad det här arbetet kunde tänkas ha för betydelse långsiktigt.

Halva gruppen uttryckte att man befann sig i ett aktionslärande och motiverade det genom graden av aktivitet hos dem själva och utbytet mellan varandra.

Någon beskrev det som att man såg ”med nya ögon på verksamheten” och att man mera kritiskt tittade över sina ”rutiner” i arbetsorganisationen, främst när det gällde möten och mötesformer. Man såg också de undersökningar man genomförde som en del i aktionslärandet. Några menade att tiden saknades för att de skulle uppleva att aktionslärandet pågick. Några saknade en ”gemensam linje” för arbetet och relaterade det till pågående förändringar i organisationen på förvaltningen och att det inte förekom något eget arbete mellan utbildningsträffarna.

Många av deltagarna ansåg att de hade lärt av varandra i den meningen att de hade fått en insikt i att problematiken fanns i alla verksamheter. De ansåg att de fått råd och tips från deltagarna i den andra förvaltningen. I uppdraget som ledare i förvaltningen ansåg flera att de påverkats genom att de tänkte mera på sitt ledarskap och funktionen att vara ledare. Flera beskrev att de försökte lyssna mera på medarbetarna.