Förädlingskedjans integrationsnivå på Dagab

Ansvaret för de olika aktiviteterna är uppdelat i olika funktioner inom företaget. Även om gränserna har blivit mindre tydliga är det fortfarande en klar funktionsindelning som präglar sättet att arbeta. Exempelvis sitter de som arbetar med materialförsörjning för sig och de som jobbar med distribution för sig. Dagab har inte heller utvecklat samarbetet med vare sig kunder eller leverantörer särskilt långt i dagsläget. Samarbetet med kunderna har dock kommit något längre, än det med leverantörerna.

Samarbetet med kunderna sträcker sig till att Dagab jobbar aktivt med att utforma sortiment, ofta med egna märken, som de erbjuder kunderna. Även arbetet med att skapa datasystem för beställningar, är också ett led i samarbetet med kund. I butikerna matar de anställda in beställningar manuellt, med hjälp av bärbara terminaler. Beställningarna skickas sedan på elektronisk väg till Dagab. Nästa steg i utvecklingen är att införa automatisk ordergenerering och POS-datasystem. Företaget arbetar alltså med att utveckla teknik som ska göra att inköpskvaliteten blir bättre och prognoserna träffsäkrare. I och med att Dagab arbetar med att utforma sortiment bevakas även de trender som återfinns på marknaden. Detta är något som även kunderna får ta del av, genom att dessa får de produkter som efterfrågas av slutkunderna. I övrigt är det kundernas uppgift att göra prognoser, utforma kampanjer och lägga in beställningar till Dagab. Detta anser vi vara ett problem, eftersom Dagab i sin tur gör egna prognoser och därför kan ha svårigheter att uppskatta vilka mängder varor som ska levereras till kunderna. För att kunna säkerställa servicenivåer måste Dagab hålla relativt höga lagernivåer, vilket i vår mening bottnar i prognosproblematiken. När Dagab utvecklar sina förädlingskedjor är det konsumenterna och deras behov som sätts i fokus.

Vad gäller kontakten med leverantörerna har den alltså inte skridit lika långt i utvecklingen som kundrelationerna. Den kontakt som upprätthålls med leverantörerna är främst via datasystemet E3Trimm som används för att lägga in beställningar, ett arbete som sker nästan dagligen. E3Trimm används av nästan samtliga leverantörer som företaget arbetar med. De strävar mot målet att alla leverantörer, i framtiden, ska stå på samma systemplattform. Att Dagab har som mål att upprätthålla en servicegrad på 96 % gentemot sina kunder, påverkar även det sättet att arbeta. För att detta ska vara möjligt ställer Dagab kravet på sina leverantörer att dessa ska hålla en servicegrad på 98 % gentemot dem. Detta sker inte genom någon form av avtal eller samarbete, utan är ett krav. Vi anser att metoden att ställa krav på, istället för att försöka inleda samarbeten med, leverantörerna är ett hinder för att Dagab ska kunna utveckla sina förädlingskedjor fullt ut. Möjligen går det att försvara just detta krav, eftersom det är förutsättning för att kunna hålla servicenivån mot kunderna. Ett annat problem med att inleda samarbeten är att Dagab hyser viss oro för att delge information om sin verksamhet till kunderna. Ett exempel på information som de inte vill dela med sig av är hur de mäter och vad resultatet av detta blir. Istället för att försöka inleda samarbeten i händelse av en problemsituation, ställs krav på leverantörerna.

Utifrån det som hittills beskrivits i kapitlet drar vi slutsatsen att Dagabs utveckling av förädlingskedjorna befinner sig till största delen på

Functional integration nivå, vad gäller integreringsgrad. Detta grundar vi

på att Dagab fortfarande har en funktionsstyrd organisation och att det de fokuserar på är att skära ned på kostnader. Detta med fokus på det egna företaget, istället för att arbeta aktivt med att förbättra hela förädlingskedjans prestanda. Tankarna om samarbete med leverantörerna

känns fortfarande avlägsna, bland annat på grund av oron att dela med sig av information samt att de inte har enhetlig mätning av leverantörernas prestationer.

Vissa moment tyder på att Dagab till viss del har anammat de tankar som fordras för att de ska komma in på Internal integration nivån. Det som främst tyder på detta är att Dagab i en allt högre grad fokuserar på hur flödet till kunderna ska kunna optimeras. Nästa steg är att automatisk ordergenerering och POS-data kommer till användning. När detta är infört har de kommit en god bit på väg vad gäller att ge kunderna en bra service, göra bra prognoser samt att kunna analysera marknaderna effektivt. Eventuellt kan införandet även göra att Dagab inser att ett utökat samarbete med leverantörerna kommer att löna sig i längden. Som läget är idag är det dock en bra bit kvar till dess att de kan leverera direkt mot efterfrågan, eftersom både företaget och kunderna gör egna prognoser.

Vad som är viktigt att beakta när analysen av integrationsnivån görs är att teorin främst är anpassad för tillverkande företag som använder sig av SCM. Detta gör att teorin kanske inte är möjlig att applicera i sin helhet på dagligvaruhandelsföretag som arbetar med ECR. Skillnaderna ligger främst i vad företagen koncentrerar sig på när de utvecklar sina respektive förädlingskedjor, vad gäller Functional integration och Internal integration nivåerna. Ett tillverkande företag tenderar att koncentrera förädlingskedjearbetet på att säkra materialförsörjningen av varor för att slippa driftstörningar i tillverkningen. Även kvalitetsarbetet är en viktig del av förädlingskedjan för de tillverkande företagen. Dessa företag arbetar därför aktivt med styrfilosofier som till exempel JIT. För de företag som verkar inom dagligvaruhandeln är det däremot kunder och konsumenter som sätts i fokus. Detta görs genom att dagligvaruhandelsföretagen arbetar

mycket med att utforma rätt sortiment som ska tilltala kunderna och samtidigt ge en bra avkastning. För att varorna ska kunna säljas i butikerna är det viktigt att rätt varor levereras till dem, alltså att grossisterna håller en hög servicegrad. Utifrån konsumenter och kunder utformas sedan förädlingskedjorna, som helst ska styras utifrån efterfrågan, av dagligvarugrossisterna. Vad gäller Baseline nivån och External integration nivån är de två stycken extremer: På Baseline nivån har arbetet med förädlingskedjor inte startat och på External integration nivån, vilken beskrivits som något av en utopi, är förädlingskedjearbetet fullt utvecklat. För dem gäller dock inte skillnaderna eftersom det på dessa nivåer antingen fungerar eller inte.