3.2 Efficient Consumer Response
3.2.4 Förtjänster med ett ECR-samarbete
De förtjänster inom förädlingskedjan som samarbetet inom ECR:s ramar slutligen ska ge upphov till är en signifikant reducering av kostnaderna. Det ska ske genom att på bästa sätt utnyttja utrymmet på hyllorna i butikerna, reducera mängden dålig reklam och dåliga produktintroduktioner samt genom effektivare påfyllning av varor. (Christopher, 1998)
Nyckeln till att nå framgång för förädlingskedjan är enligt Christopher (1998) är att dela med sig av information till de andra företagen. Han menar att den information som är allra viktigast att dela med sig av är den som samlas in vid kassan, med hjälp av dess datasystem som registrerar informationen. Informationen, i form av bland annat lagernivåer, försäljning och kampanjer, ska sedan föras över direkt till leverantörerna och genom detta kan konsument nyttan maximeras. (Christopher, 1998) De
Bernardi et al (1995) menar att de områden informationsspridningen ska ske ifrån är varornas rörelse*, konsumentbeteende och inköpsmönster**.
Christopher (1998) anser att ökad konsumentnytta kan uppnås genom att informationen sprids till de andra leden förädlingskedjan. Strävan är att uppnå en, som Christopher (1998) benämner den, demand chain. Med demand chain menar han att konsumenternas efterfrågan ska styra kedjorna i form av ett Pull-system***.
De Bernardi et al (1995) menar att de viktigaste förtjänsterna ett ECR- samarbete kan ge är:
Minskad mängd pappersarbete Lägre lagernivåer
Mindre risk att varorna tar slut i lager Ökad lageromsättningshastighet
Bättre utnyttjande av transportfordonens kapacitet Högre servicegrad
Enligt de Bernardi et al (1995) ska informationen finnas lagrad i datorer och sedan automatiskt på elektronisk väg skickas till de övriga leden i förädlingskedjan, detta är så kallade öppna system. För att det ska fungera effektivt menar författarna att det krävs att systemen är standardiserade och att rationaliserande verktyg är kopplade till systemen för att nå optimala lösningar. Med rationaliserande verktyg menas att systemet måste utformas så att alla inte får precis all information utan endast den de har behov av.
*
Var varorna befinner sig i förädlingskedjan.
** I olika regioner ser efterfrågan på de olika produkterna olika ut.
*** Ett system där produkterna så att säga ”sugs” ut på marknaden genom att kunderna efterfrågar dem. Detta förutsätter att produktionen kan svara snabbt på efterfrågan. Kallas också efterfrågesynkronisering.
(de Bernardi et al, 1995) Det här sättet att arbeta benämner de Bernardi et
al (1997) infopartnering.
Exempel på funktioner systemen ska ha är stöd för beslutsfattande, till exempel vad gäller antal vaoror som ska beställas och hur mycket som ska tillverkas. Vidare ska möjligheten att simulera effekter av besällningar och produktion av vissa mängder produkter samt att göra prognoser. I praktiken betyder det att varorna måste märkas med streckkoder, som är lika för alla leden. Point of Sales data* måste samlas in och det måste även finnas ett supportsystem som stöd för att kontrollera de dynamiska flödena av varor. (Bernardi et al, 1995)
Det gäller att bryta sig låss från de traditionella mönstren i förädlingskedjan, det vill sig att i det närmaste motarbeta varandra, och istället börja samarbeta. Christopher (1998) menar att även om företagen i dagsläget samarbetar arbetar de fortfarande till viss del arbetar enbart för sitt eget bästa. Nu finns , i och med ECR, ett ramverk för hur samarbete kan komma till stånda och öka lönsamheten genom hela förädlingskedjan. Problematiken är hur vinsterna samarbetet genererar ska fördelas mellan företagen inom samarbetet. (Christopher, 1998) De Bernardi et al (1995) påpekar att för att ett bra samarbeta så krävs engagemang från ledningens och ägarnas sida. De Bernardi et al (1997) menar att när ett samarbete inleds bör det till en början begränsas till vissa funktioner så som rationaliseringar av kontorsfunktionerna med hjälp av EDI** eller samordning av transportverksamheten. Efter hand kan samarbetet sedan övergå till mer avancerade funktioner.
*
Point of Sales data är informationen som samlas in genom att kassören/kassörskan läser av streckkoden vid inköpet i butik. Informationen lagras och utgör underlag för prognoser och statistiska beräkningar. ** Electronic Data Interchange, EDI, är en standard för elektronisk överföring av affärsdokument och säljinformation.
3.3 Balanced Scorecard
I denna del beskrivs Balanced Scorecard (BSC) i enlighet med litteraturen. Kapitlet utgör en av grundstenarna i arbetet, genom att avsikten med detta är att sammanlänka koncepten SCM och BSC. Inledningsvis beskrivs konceptet i stort varefter perspektiv och kausaliteten behandlas mer ingående.
3.3.1 Inledning
BSC är ett medel för att uppfånga icke-finansiella aspekter i styrningen av moderna företag. I detta inryms även tidsaspekterna dåtid, nutid och framtid genom användandet av de fyra, alternativt fem, perspektiven finansiella, kund, interna processer och förnyelse & utveckling. (Kaplan & Norton 1996) Det femte, inte alltid inkluderade, perspektivet benämns humanperspektivet och är, om det används, resultatet av att aspekter som berör personalen lyfts ut från de fyra förstnämnda perspektiven*. Genom att bryta ned ett företags vision till olika perspektiv, vilka sedan omvandlas till strategiska mål, kritiska framgångsfaktorer och nyckelmått för respektive perspektiv, kan en enhetlig handlingsplan för hela företaget skapas. (Olve
et al, 1999) BSC handlar också i stor utsträckning om att hitta de mest
relevanta mätetalen, varken fler eller färre. En grundtanke med konceptet är att genom att fokusera mätningen på relevanta aspekter i företagets verksamhet, kommer detta att anpassa sig till det som mäts (Anthony & Govindarajan, 1998) På detta sätt fungerar ett Balanced Scorecard som kopplingen mellan ett företags strategi och dess operationella verksamhet.
Förespråkare för BSC poängterar att själva framtagningsprocessen är en av de största fördelarna med konceptet. Detta genom de diskussioner, exempelvis om företagens strategi, som denna process ger upphov till. I figur 3.10 har vi försökt att illustrera detta, den vänstra triangeln utgör exempel på ett företag utan BSC medan den högra representerar ett företag med BSC.
Figur 3.10: ”Bindningen”