Mål & Medel i Dagabs SCM-arbete

Det första målet är Reduktion av spill. Vad gäller duplicering arbetar Dagab med detta främst om de upplever något direkt problem, till exempel

att kostnaderna blir för höga. Om detta inträffar går de in och analyserar kostnadsbilden, för att sedan vidta åtgärder. Det behöver inte betyda att de exempelvis tar bort någon distributionsenhet. I stället kan det innebära att leveransvägarna ändras, till exempel genom att en leverantör levererar direkt till en brytpunkt i stället för att leverera till centrallagret.

Dagab arbetar aktivt med att införa enhetliga plattformar för teknologiska lösningar. Detta menar vi vara en del av harmoniseringen. Syftet med detta är att exempelvis kunna göra beställningar på ett smidigt sätt och att stödja det fysiska flödet. I framtiden vill Dagab även införa ett system som medger spårning av var varorna befinner sig under transport. Detta leder till att de enheter som mottar leveranser kan få besked, med mycket hög tillförlitlighet, om när dessa anländer.

Dagab arbetar aktivt med kvalitetssäkring i olika former. Den viktiga delen för Dagab är att kunna hålla en hög och jämn kvalitet på förpackningarna. Om förpackningarna är dåliga påverkas Dagab negativt, eftersom varor måste kasseras och nya levereras för att täcka bortfallet. Detta leder vidare till att de inte kan hålla de nivåer på säkerhetslager som krävs för att säkerställa leveranser till kund. När de upplever att kvaliteten på förpackningarna är undermålig kräver de av leverantörerna att dessa vidtar åtgärder. Vi menar att denna typ av problemlösning är att betrakta som reaktiv, det vill säga att företaget agerar efter det att problem uppstått. Ett närmare samarbete med leverantörerna skulle eventuellt kunna medföra att problemlösningen blir mer proaktiv, genom att förebyggande åtgärder vidtas. Exempelvis skulle Dagab kunna ställa upp specifikationer för förpackningar, vilka leverantörerna tvingas acceptera för att över huvud taget få leverera till företaget.

Tidskompression har Dagab identifierat som en viktig faktor för att

effektivisera det fysiska flödet och därmed öka vinsterna. ”Order-to- delivery” cykeln, vilken speglar både fysiska och informationsmässiga flöden, är till viss del integrerad i det styrkort som används av företaget. I detta finns en handlingsplan som benämns Alternativa varuflöden, vilken ämnar tillse att de på ett så effektivt sätt som möjligt levererar varorna till sina kunder. Denna handlingsplan är dock främst inriktad på det interna flödet och det gentemot kund. Detta får till följd att det främst är de rutter som används när Dagab själva levererar varorna som studeras. Ett resultat av detta är att antalet lagerenheter har minskat i antal. Att ”order-to- delivery” cykeln kortas ned innebär, som tidigare nämnts, att företaget kan leverera snabbare till kunden.

Ett problem med Dagabs arbete gentemot sina kunder är att dessa själva lägger in beställningar efter egna prognoser men att Dagab beställer hem varor efter sina. Detta förfarande anser vi vara en tydlig källa till duplicering, vilket således motverkar det första målet –reduktion av spill. Eftersom butikerna och grossistledet prognostiserar åtskilt kan det också tänkas att de skilda prognoserna innefattar buffertar i olika stor omfattning. Med detta menar vi att butiker och grossist kompenserar för den andra partens upplevda oförmåga att konstruera prognoser. Resultatet av detta torde bli att lagernivåerna ökar, samtidigt som samma arbete görs i två led. Om sedan leverantörerna och deras underleverantörer prognostiserar samma sak återigen, blir följderna av det ineffektiva arbetet med prognoser synnerligen kännbara för kedjan. Bättre vore att samtliga berörda parter tillsammans gör prognoser, i alla fall inför stundande kampanjer. Förutom att parternas prognoser kan vara olika sköter butikerna sina kampanjer själva, vilket kan leda till ytterligare problem. Vi upplever det inte som att tidsaspekten är något som Dagab sätter i fokus, trots att den återfinns i

styrkortet. Möjligen kan det faktum att styrkortet, till viss del, behandlar detta tyda på en medvetenhet om att något behöver göras på detta område.

Dagab arbetar med att införa samma systemplattform både för sig själva och sina leverantörer. Detta gäller även gentemot butikerna. Detta arbete är ett led i arbetet med det som Brewer & Speh (2000) benämner Flexibel

reaktion. När parterna använder sig av samma systemplattform går

beställningsförfarandet snabbare och smidigare. Detta är samtidigt ett led i arbetet med det ovan kommenterade målet –tidskompression. I produktutformningen ingår även momentet att utforma ett optimalt sortiment, ett som både är lönsamt och samtidigt tillfredsställer kundernas behov och önskemål. Detta är något som Dagab arbetar med kontinuerligt. I dagsläget gör butikerna egna bedömningar av hur mycket som ska beställas utifrån mängden varor i butik och planerade framtida kampanjer.

Kostnadsbesparing per enhet. Arbetet med att sänka kostnaderna sker

både retrospektivt och framåtriktat inom Dagab. Det retrospektiva arbetet sker genom den kostnadskontroll företaget bedriver. Om kostnaderna ej håller sig inom uppsatta gränser vidtas åtgärder som ska sänka kostnaderna inom de egna leden. Det framåtriktade arbetet är inte lika aktivt som det retrospektiva, de agerar först om de upptäcker att kostnaderna kommer att bli alldeles för höga. Detta menar vi är ett tecken på att det framåtriktade arbetet, liksom i fallet med kvalitetssäkring, verkar vara mer reaktiv än proaktiv. Bättre, menar vi, vore det om företaget idogt sökte möjligheter att skära kostnader. I övrigt är kostnadsbesparingar främst en konsekvens av det övriga effektiviseringsarbetet. Att kostnaderna sänks är dock viktigt eftersom konkurrenskraftiga priser annars inte kan bibehållas.

I undersökningen framgår att Dagabs arbete, i förhållande till Brewers & Spehs (2000) mål för styrning av förädlingskedjor, inte i någon högre grad inriktas mot att inleda djupare samarbeten med sina leverantörer. Företaget arbetar främst med den egna organisationen i sin strävan att tillhandahålla bästa möjliga service för sina kunder. Det är främst då problem som kan kopplas till leverantörerna upptäcks som samarbeten med dessa tar form. Detta ter sig i form av krav på dessa, inte som några direkta försök att inleda djupare relationer. Ett problem som upplevs, är att de har många stora leverantörer som kan vara svåra att påverka. Vi finner att Dagab borde vara mer öppna gentemot leverantörerna och, istället för att fokusera på den egna organisationen, vara beredda att samarbeta i större utsträckning.