Den största skillnaden för avdelningen Collection är att deras utvecklings- och projektidéer har hamnat i högsta prioritet, detta eftersom volymen för kunder i krav förväntades öka och det var då viktigt med fungerande processer för att kunna hantera det menar respondent 2 och 5. Respondent 5 arbetar med affärsutveckling på Collections och har huvudsakligen bidragit till denna del av datainsamlingen. Det har därmed gjort det enklare att skapa
automatiseringar, digitala lösningar och bedriva utveckling när flertalet projekt för
förbättringar godkänns och genomförs på ett kort tidsintervall. Att det funnits en gemensam förståelse mellan affärsutvecklare från olika avdelningar inom Customer Operations i företaget har också bidragit till den utveckling som tagit plats på avdelningen eftersom prioriteringen varit så tydlig. Alla förändringar och projekt som genomförts har skett snabbt, från idé till implementering har skett snabbare än vanligt och det för att hinna med att etablera effektiva processer innan belastningen på de anställda ökade. För att minska att alltför många kunder hamnade i en svår betalningssituation infördes kampanjer och utökade erbjudanden som gjorde det möjligt för kunderna att betala mindre under en viss tid. Respondent 5 påtalar också svårigheter och möjligheter som uppstått under krisen. En utmaning är ovissheten, vilket försvårar planeringen av projekt för specifika ändamål
eftersom det sker många förändringar under kort tid. En positiv aspekt enligt respondent 5 är däremot att mycket har fallit på plats för avdelningen, mycket har gått igenom som annars hade tagit betydligt längre tid och bättre hjälp för kunderna har utvecklats vilket ökar värdet hos kunden. Att ett nytt mer innovativt tankesätt behövt utvecklas för att komma underfund med de bästa lösningarna är en ny självklarhet. Några av lösningarna respondent 5 lyfter fram är att:
E-signering är under utveckling för hantering av avtal och förändringar i avtal, detta har tidigare skett via post. Effektivare processer för bokningar, automatiserade SMS utskick med
bland annat betalningspåminnelser, automatiserade mejlutskick är på väg, telefonnummer slås numera in automatiskt vilket tidigare slagits in manuellt och Swish som ny
Collections förbereder också för att kunna ha upplärning på distans och därmed har medlyssning på samtal införts via Teams. Generellt sett har de anställda fått effektivare verktyg även om nya verktyg varit begränsade så nyttjas tidigare verktyg i större utsträckning och de har fått förfinade funktioner. Störst fokus har varit på den utgående verksamheten i kommunikation med kunder men även ökad effektivitet för handläggarna. De nya digitala lösningarna anses vara hållbara och gynnsamma i längden efter pandemin, även inför nästkommande kris. Detta för att inget har utvecklats bara för att ur ett pandemiperspektiv, allting har varit genomtänkt och utstuderat och mycket av det har varit på tavlan redan innan pandemi men då har andra utvecklingar prioriterats. Respondent 5 berättar också om projekt som är på gång och önskas i framtiden:
Bland annat fler automatiserade SMS-projekt och mejlutskick, färdigt implementera Swish som betalmetod, projekt för att kunna följa upp handläggarnas arbete smidigare, tracka
kunders resor på hemsidan och hur inkassokunder beter sig på sina sidor för att kunna utveckla bättre hjälp för dessa kunder.
När pandemin är över förväntas verksamheten hos Collections återgå till kontoret eftersom utbytet mellan kollegor och att diskutera idéer är väldigt viktigt. Än så länge överväger fördelarna med att arbeta på kontoret fördelarna med att arbeta på distans för Collections enligt respondent 5. Detta kan också grundas på att alla processer ännu inte går att sköta hemifrån, avdelningen är fortfarande beroende av personal på plats. Detta problem har också respondent 4 påpekat och menar att det kan lösas genom applikationer som främjar
socialisering och utbyte på bättre sätt. Hela utvecklingsarbetet och det framtida arbetet sker för närvarande i samband med krishantering i åtanke, nästa del kommer riktas mot
krishanteringen i företaget.
4.6 Krishantering
Redan innan pandemin fanns det ett viktigt arbete med krishantering även om det arbetet upplevdes mer teoretiskt menar respondent 1. Respondent 3 syftar till krishantering som ett viktigt arbete för att verksamheten ska kunna fortlöpa oavsett situation. I och med utbrottet har en ökad medvetenhet för krishanteringsarbetet uppstått. Krishanteringen involverar hur många anställda som är på kontoret respektive arbetar på distans, det gäller att gasa och
bromsa den utvecklingen i och med myndigheters rekommendationer. När pandemin började trappa ner i smittspridning var företaget beredda på att börja ha fler personer på kontoret, men det dröjde inte länge förens nästan alla fick flytta hem igen till följd av den ökade
smittspridningen i Sverige. Respondent 1 resonerar på följande sätt:
Denna gång är vi förberedda på att flytta hem ännu fler personer, efter att fått träna och utveckla metoder som fungerat under första delen av pandemin finns det nu kapacitet för
ännu fler att jobba hemifrån.
Viktiga faktorer under pandemin som bidragit till företagets välmående är de tydliga
värderingarna, starka kulturen och det bra ledarskapet, vilket både respondent 1 och 3 berättar om i intervjuerna. Respondent 7 lyfter däremot fram att dessa områden är något som kan påverkas negativt på lång sikt. Generellt sett syftar respondent 7 till ökade
informationssäkerhetsrisker i samband med distansarbete, ett exempel är Collections som ringer känsliga kundsamtal från hemmet och på så vis kan sekretessbelagd information om kundernas skuldsituation spridas till anhöriga i hemmet. Vilket är en svår situation att hantera eftersom det beror på privata omständigheter hemma. Cyberattacker är också ett område som uppmärksammats eftersom arbetet hemifrån kan medför risker och öppnar upp för att fler attacker eller att andra typer av inbrott kan ske. Fortsättningsvis ger respondent 7 fler exempel på risker:
En annan risk är den ökade uppkopplingen till molnet som tillkommer under pandemin, Microsoft lagrar data på ett sätt där personuppgifter kan delas vidare vid särskilda omständigheter. Det vill säga när personnummer skickas via Microsoft Teams hamnar det i
molnet hos Microsoft.
Respondent 3 menar att de faktorer som anses behövas för en återhämtning efter krisen redan finns implementerade i företaget och eftersom det gått så bra under året kommer företagets utträde ur krisen vara starkt. På samma sätt resonerar respondent 7 och lägger till att företaget i sig och dess system har visat sig vara uthålliga och tåliga under pandemin och att det kan beror på att banken är en såpass liten aktör. Det kan också bero på att företaget var ute i god tid med att införa åtgärder, bland annat att införskaffa flertalet bärbara datorer för att snabbt kunna övergå till distansarbete när behovet tillkom, annars hade det kunnat se väldigt
nya normala och därmed är det viktigt att arbeta med säkerhetsfrågor vilket är en stor del av krishanteringen.
Respondent 7 talar också framåt hur krishanteringen bör eller kommer att kunna utvecklas framöver:
Dels behöver digitala lösningar bli en naturlig del av krishanteringen trots vissa hinder mot digitalisering. Ett förslag är att kunna arbeta på samma sätt med samma verktyg under vardag och kris. Ett annat förslag är att kommunicera på andra plattformar än de som är
uppkopplade mot företaget till exempel Whatsapp. Potentialen för användningen av incidenthanterings- och uppgiftshanteringssystem kommer också öka. Än så länge finns det inget krishanteringssystem i företaget eftersom behovet ännu inte existerar och det kommer förmodligen dröja länge innan ett sådant införskaffas. Det skulle krävas en allvarlig situation som slår ut specifika för system innan det behovet uppstår, på samma sätt som när pandemin bröt ut och företaget insåg att Teams behövdes menar respondent 7.
Det har däremot börjat diskuteras lösningar inför den problematik som upplevs enligt respondent 6, dels ett projekt för att utbilda ledarna i hur ledning via distans bör ske och lösningar för den minskade sociala interaktionen. En utbildningsplan för att öka kompetensen hos de anställda gällande informationssäkerhet är också på gång för att minska risker med osäkra uppkoppling och lokalt sparande berättar respondent 7. När pandemin börjar avta kommer arbetet fortsätta med krishantering, respondent 6 menar att företaget kommer vara mer förberedda inför nästa kris i och med det arbete som tagit plats under denna.
5 Analys
Rubrikerna i analysen har framkommit av gemensamma områden kring resultat och teori. Avsnittet inleds med digital transformation som stor del av teorin bygger på och som diskuterats i intervjuerna kring utveckling i företaget. Inom detta ingår innovation,
värdeskapande och nya digitala behov om man ser till det teoretiska ramverket. Alla dessa områden har lyfts fram i intervjuerna kring diskussionen av utvecklingen i företaget där det visats ske störst värdeskapande internt och att medvetenheten är det som förändrats mest inom nya behov. Näst följer digital motståndskraft och hur den kan förbättras vilket kommer från sista delarna i teorin. Dessa analyseras i samband med diskussionen om krishantering inom företaget där det aktuella arbete och förhoppningar på det framtida arbetet lyfts fram. Alla områden sammanfattas nedan i koppling till den analys som skett under varje rubrik (se tabell 5.1).
Teoretiskt område Tema för analys Rubrik
Digital transformation, digital affärsstrategi
- Mindre digitala förändringar har skett, men finns potential för mer omfattande digital omvandling.
- Pandemin är och har medfört drivkrafter för digital utveckling.
5.1
Digital innovation och digitalisering, värdeskapande i digital omvandling
- Innovationskraften har tappats samtidigt som innovativa lösningar är ett måste.
- Värdeskapandet har skett internt och bäddar för digital omvandling. 5.2 Påtvingad digitalisering, digitaliserade affärsmodeller, behovet av digitaliserade processer
- Ökat digitalt fokus och digitala behov. - Minskade hinder mot digital utveckling framöver och snabbare implementering av digitala lösningar.
5.3
Digital motståndskraft - Företaget anses motståndskraftig i denna kris, kommer krävas en annan typ av kris för att
Tabell 5.1: Visualisering av analys: teoretiska ramverkets koppling till resultatet.