Krishanteringsarbetet har pågått långt innan pandemin och företaget var snabba på att införa åtgärder under pandemin bland annat införskaffandet av fler bärbara datorer. Linkov och Kott (2018) skriver om olika faktorer för att förbättra den digitala motståndskraften och en av dessa är införa aktiva agenter som agerar på förändringar, vilket banken lyckats med i tidigt skede i och med att förbereda för distansarbete. Det upplevs däremot svårt att kartlägga risker och konsekvenser längre fram i tiden. Medvetenheten kring nya behov har också ökat för att verksamheten ska kunna fortlöpa oavsett situation vilket diskuteras mycket inom företaget. Rai (2020) har förutsett risker under pandemin gällande virtuella tjänster när företag alltmer övergår till molntjänster, han syftar också till fördelar med denna övergång att nya modeller utvecklas och att kontoret inte blir lika viktigt. Risken med molnhantering har medfört ökade risker i företaget men blir också ett bra verktyg för distansarbete, därmed viktigt att se över vad som lagras och vad som skickas via molnet. Risken för cyberattacker diskutera också i förberedande syfte av företaget, vilket går i hand med det Linkov och Kott (2018) skriver. Att bakgrunden till digital motståndskraft ligger i de komplexa system som integreras i samhället vilket också ökar mångfalden av cyberattacker och det gäller att förbereda för detta för att förbättra den digitala motståndskraften.
I intervjuerna diskuteras också återhämtning efter krisen och att redskap för detta redan finns i företaget. Återhämtning är en av de huvudsakliga punkterna i digital motståndskraft (Mis Quarterly 2020). Alla nya processer som införts kommer behållas och bli en ny standard eftersom det är effektivare och flexiblare än innan, men fokus framöver behöver ligga på säkerhetsfrågor. Eftersom digital motståndskraft bygger på komplexa system som medför
ökade risker inom cybersäkerhet, innebär det en komplexitet för företag att arbeta med
(Linkov & Kott 2018). Framförallt när det är mer tidspressat nu än förr (Mis Quarterly 2020). I och med det har företaget redan genomgått en del förändring vilket kommer fortlöpa, det finns däremot flera mer omfattande förändringar att genomföra framöver. Dels menar företaget att digitala lösningar behöver bli mer naturligt i arbete med kriser, ett mål skulle kunna vara att arbete med samma verktyg under kriser som till vardag. Detta kommer förmodligen ske mer under nästa kris nu när digitala åtgärder redan införts och kommer fortsätta införas. Det finns idag flera olika verktyg för att utvärdera och mäta den digitala motståndskraften inom företag (Linkov & Kott 2018) och det finns stora
förbättringspotentialer om banken skulle ta hjälp av någon eller några av dessa. Det själva ser istället potential i att utveckla användningen av bland annat incident- och
uppgiftshanteringssystem inför kommande kriser.
Att dra nytta av lärdomar är en avgörande faktor för framgång efter en kris och inför kommande kriser ( Zbigniew & Niedziółka 2020). Något som såklart är avgörande under en kris är dess varaktighet och effekter, banken upplever inte någon större påfrestning av pandemin men de påverkas fortfarande av varaktigheten. Att utveckla nya planer för att kunna bedriva verksamheten enligt det nya standarder behöver etableras även på lång sikt. Fortsättningsvis framöver kommer utmaningarna som upplevs behöva tacklas. Åtgärderna i dagsläget syftar främst mot utbildning av personal och ledare och inte så mycket på den digitala aspekten. Samtidigt pekar tidigare forskning mot att digitala lösningar kommer bli allt viktigare framöver.
6 Slutsatser
För att besvara frågeställningen “På vilket sätt och varför har nischbanker arbeta med digital transformation till följd av Covid-19 och hur har det i sin tur påverkar den digitala
motståndskraften?” behöver det först konstateras att det har skett en digital transformation. Svaret på den frågan är ja, men i begränsad omfattning. De digitala förändringar som skett syftar främst till att kunna bedriva verksamhet på distans, det vill säga införandet av kommunikativa verktyg och minska pappershanteringen. Många av de digitala lösningarna har inte heller framkommit till följd av pandemin utan har varit under bearbetning sen innan, men pandemin har ökat hastigheten på processen till följd av ett ökat behov. I och med de möjligheter som tillkommit och bankens egen uppfattning om pandemin som möjliggörare har utveckling varit begränsad och fokuserat på måsten intern istället för att nyttja denna situation till att verkligen driva digital innovation framåt. Forskningen i teorin påtalar starkt vikten av digital transformation till följd av pandemin. Företaget ser istället själva en framtida potential för olika delar bland annat incidenthantering och de förväntar sig att så den digitala transformeringen kommer öka och fortlöpa genom organisationen efter pandemin.
Den största effekten av Covid-19 går att urskilja i företagets medvetande och behovsstyrning. Det har tidigare funnits ett digitalt fokus eftersom banken ursprungligen är en e-bank men det har förstärkts nu när digitalisering och processinnovation är ett måste, anställda ser nyttan och motsätter sig inte förändring och de strävar efter en modern arbetsplats. Många införda
åtgärder bidrar till företagets arbete mot en modern arbetsplats och det innebär att alla digitala lösningar kommer behållas framöver, distansarbetet kommer därmed fortlöpa vilket också öppnar upp för flexibilitet. Samtidigt har även medvetenheten kring säkerhet ökat vilket medför att lösningar kommer behöva ses över eftersom implementeringen skedde så snabbt. Detta har också resulterat i en förståelse för att utbildning gällande informationssäkerhet behövs för de anställda. Pandemin har enligt ovan därmed medfört flera fördelar för organisation som kommer bidra till den digitala transformationen framöver. Det interna värdeskapandet har ökat och gjort arbetet effektivare och en ökad förståelse mellan IT och övrig verksamhet, vilket också kommer bidra till bättre lösningar för digitalt arbete framöver.
En del faktorer kommer få motsatt effekt och potentiellt hämma den digitala
transformationen. Innovationskraften i företaget har försvagats till följd av virtuellt samarbete och samtidigt fokuserat mer på processinnovation och inte annan typ av inkrementell eller radikal innovation. Det är också svårt att fatta beslut nu och framåt när informationen är såpass begränsad och projekt kommer och har behövt omprioriteras för att processer ska fungera. Många IT konsulter fick lämna företaget vilket också påverkar utvecklingen negativt. Det går därmed att konstatera att Covid-19 inte haft någon större påverkan på den nuvarande digitala transformationen, men alla upplevda konsekvenser kommer sätta större spår framöver. Att arbeta med den uppkomna problematiken öppnar också upp för
möjligheter inom digital transformation. På åtgärdslistan står bland annat bristen på social närvaro, tappad innovationskraft och att många system krävs för att lösa en uppgift, dessa problem kommer behöva lösas för att kunna fortgå starkt ur andra kriser och inte endast förlita sig på det som finns.
Nästa del av frågeställningen riktas mot digital motståndskraft som efterliknar slutsatserna gällande den digitala transformationen. På samma sätt är det framförallt medvetenheten som har påverkats vilket ligger till grund för en framtida uppbyggnad, men även flera lärdomar har tillkommit. Under pandemin kan företaget sägas besitta en relativt hög motståndskraft enligt definitionen av Linkov och Kott (2018), under andra typer av kriser skulle det förmodligen se annorlunda ut. En annan kris där företaget påverkas mer anses dessutom behövas för att införa större förändringar inom krishantering till exempel införskaffandet av ett krishanteringssystem. Trots att större åtgärder inte är på gång eftersom företaget anses besitta alla verktyg för en återhämtning har förståelsen för krisberedskap ökat, vilket innebär att digitala lösningar behöver bli mer naturligt. Att processer, rutiner och system ska fungera på lika sätt under vardag som under kris.
En anledning som bidragit till företagets framgång under krisen både gällande krishantering och transformation är att de var ute i god tid med att förbereda för pandemin samt att det är lättare att införa förändring i en mindre organisation. Detta är lärdomar som kommas tas med framöver, fokus rörande de två aspekterna kommer bara öka och eftersom företaget för tillfället anses vara motståndskraftigt kan också större förändringar implementeras framöver. Det kommer också bidra till en bibehållen och ökad motståndskraft.
Sammanfattningsvis är det svårt att säga om slutsatserna är representativa eftersom nischbanker skiljer sig mycket från varandra i sina erbjudanden detsamma gäller
storbankerna, men eftersom den största utveckling skett internt och inte kring affären kan en del av upplevelserna kännas igen inom andra företag i branschen. Avslutningsvis går det att se att företaget fokuserat på utveckling av interna processer det vill säga
verksamhetsutveckling istället för affärsutveckling när det kommer till att erbjuda nytt värde till kunderna. Båda dessa är väsentliga mål inom digital transformation och därmed har framförallt målen rörande verksamhet och effektivitet uppnåtts. Kunderna gynnas däremot också av denna utveckling och kan uppleva ett ökat värde när hantering sker effektivare. Detta går att urskilja i den statistik företaget fört (se punkt 4.3). Det innebär förändringar längst ner i ramverket för arbetssystem enligt Alter och inte så mycket delarna högre upp (se figur 1.1). Detta går att se på genom ökad potential mot nya affärer i framtiden, vilket fortsättningsvis kommer redogöras för i diskussionen.
7 Diskussion
Många av lärdomarna och åtgärderna har inte en digital natur utan fokuserar på utbildning och informationsspridning av medarbetare och chefer. Inför kommande kriser och arbete efter pandemin påtalar flera forskare vikten av ett digitalt fokus gällande transformation. Det tydligaste fokus för digitala förändring har varit processer internt i företaget för att utveckla nya rutiner för att kunna bedriva verksamhet under pandemin via distansarbete. Värt att poängtera är också att det är denna utveckling som legat i fokus för studien, men kunderna har diskuterats utifrån en del andra aspekter. Förändringarna i processerna har i sin tur medför en ökad digital motståndskraft, mer påtagliga förberedelser inför nästa kris. Det finns
potential för företaget att införa fler krishanteringsåtgärder, via till exempel mätverktyg för motståndskraft eller AI lösningar för snabbare respons och bättre beslut. Detta är något som syns igenom hela företaget att fokus inte har legat på att ta vara på de nya möjligheterna utan snarare förbättra områden i stort behov, krishanteringen och omställningen till virtuellt samarbete för att kunna arbeta med samma modell som tidigare gentemot kunderna. Som det diskuteras i inledningen, att eftersom förändringar inträffar snabbare än förr behöver många företag och privatpersoner ställa om. Allt förändras och snabbt, vilken kan resultera i att marknader också förändras eller skiftar och försvinner. Inledningen påpekar bland annat det förändrade konsumentbeteendet. Det vill säga att marknader och kunder kanske inte kommer bete sig på samma sätt som innan, vilket då kan resultera i ett hot för företaget som strävar efter att arbeta med samma modeller som innan när kunderna söker något nytt.
Det går att urskilja att förändringarna hittills har till största del fokuserat på
verksamhetsutveckling och inte affärsutveckling i och med definitionerna i det teoretiska ramverket (se punkt 2.1). Digital transformation är en kombination av dessa och därmed har endast ena halvan av digital transformation uppnåtts. Det finns potential för att utveckla även de andra bitarna utefter de förändringar kunderna och målgruppen upplever. Att vara vaksam för dessa förändringar kan vara avgörande längre fram beroende på hur målgrupperna
utvecklas och hur behoven skiftar. Det kan vara så att kunderna upplever större förändringar än företagen och därmed kanske utvecklingen fokuserat på fel område. Kundernas
upplevelser skulle kunna förändra begreppet nischbank på en global nivå när pandemin är över. Detta är något som inte direkt har diskuterats med respondenterna i undersökningen
eller varit i syfte att studera men som ändå potentiellt öppnar upp för nya utvecklingsområden utöver den problematik som redan behöver lösas. Eller så kan det varit en framgångsfaktor under pandemin att inte bedriva större förändringar än nödvändigt för att fortsättningsvis signalera en tydlig position gentemot konkurrenter och kunder.