Fördelar och nackdelar med konceptet

Inom serviceföretaget ser de medarbetarnas delaktighet och ökade möjligheter att påverka som det mest positiva med Lean-konceptet. De upplever att medarbetarna därigenom tar större eget ansvar och känner att de kan vara med och påverka, vilket i sin tur leder till en plattare hierarki. Genom att involvera medarbetarna så får de en väldigt stor resurspool, vilken de tror att kan användas mycket mer och bättre än vad det görs i dag. De upplever även att verksamheten har blivit mer fokuserad och effektiv.

Outokumpu ser mer till strukturen och standardiseringen som största fördelarna med att implementera Lean-konceptet i sin verksamhet. Men även där vill de precis som inom serviceföretaget ta bättre vara på medarbetarnas kunskap och idéer. Per upplever att företaget har förbättrats väldigt mycket under de senaste tre åren, så mycket att det känns som en annan fabrik. Nu ser man problemen med en gång och åtgärdar dem mycket snabbare, man har ett helt nytt tänk och allting är mycket mer lättarbetat. Men Per tror inte att enbart OK->1 ligger bakom alla förbättringar utan tror att mycket har att göra med dels att det har kommit in nya chefer och dels att det har gjorts medarbetarundersökningar.

På serviceföretaget säger de att det är så mycket positivt med Lean-konceptet så det är svårt att hitta nackdelar. Det som kommer upp som nackdel hos serviceföretaget är om man skulle ta konceptet för rakt av från industrin och glömma bort det faktum att maskinerna i deras fall är människor. Vilket gör det svårt för dem att gå utanför den egna organisationen och hämta inspiration eller ny kunskap genom att titta på hur

organisation tolka Lean-konceptet lika inom alla avdelningar, det tror de kan bli till en nackdel om kommunikationen mellan de olika avdelningarna inte skulle fungera. Men de tror att det de idag ser som nackdelar kommer att försvinna med tiden genom att allt fler företag i liknande branscher börjar jobba enligt konceptet.

Även på Outokumpu är man övertygad om att fördelarna väger tyngre än nackdelarna. Petter ser dock en liten risk för att individen ska behöva stå tillbaka för teamet och att det styrda arbetssättet kan komma att påverka kreativiteten negativt. Per upplever att man ”på golvet” misstänker att man vid högkonjunktur inte kommer att hinna med/prioritera ”tavelmötena” och förbättringsteamen i samma utsträckning.

4.3.1 ”Metallarbetarna och lean production”

Arbetsutvecklingsenheten på Metall skrev 2002 (2002:16ff) en rapport om användandet av Lean Production inom metallarbetarnas branscher. Den visade att drygt 50 procent av metallarbetarna arbetar på arbetsplatser där någon form av Lean implementerats. Undersökningen visade att procenttalen är högre inom bilindustrin och i större företag, exempel på företag som implementerat Lean-konceptet är Scania, Saab Automobile, ABB, SAAB och Electrolux. Av de undersökta arbetsplatserna svarar 40 procent att de varken upplevt positiva eller negativa effekter av införandet av Lean. De övriga nämner ökat arbetsinnehåll och förbättrad problemlösning som de största fördelarna. Nackdelarna som nämns är att cykeltiderna och stressen har ökat. Dessutom skriver de att införandet av Lean Production ökar risken för belastningsskador, eftersom rotationen bara sker inom liknade arbetsområden. Vilket de undersökta företagen inte håller med om, de anser att även om de bara är flexibla och byter arbetsuppgifter inom samma grupp så gör det arbetet roligare för individen vilket leder till att arbetskraften håller längre. Respondenterna i min studie ser mest fördelar med Lean-konceptet.

Som Liselott uttryckte det:

Jag tycker liksom att själva metoden som sådan är så smart och så enkel på nåt sätt att så det vore väl bra om så många som möjligt jobbade enligt den här principen så jag tycker att, eller jag tror inte att egentligen någon av våra medarbetare idag skulle vilja vara utan våra femtonminutersmöten på morgonen och utan att ha den där kontrollen man har och liksom också se att vi når de mål som vi sätter upp.

Varför Metalls rapport inte ger samma positiva bild av Lean Production som jag fått av de undersökta företagen tror jag att beror på att Metalls rapport jämför det Svenska arbetsklimatet med det Japanska. Det är liknande den kritik som Börnfelt (2006) tar upp mot konceptet baserat på undersökningar gjorda på olika fabriker i USA. Självklart kan varken vi i Sverige eller de i USA applicera konceptet rakt av, det är för stora skillnader mellan våra kulturer och den japanska arbetskulturen. Min uppfattning är att

Svenska företag har byggt sina egna Lean-hus (se fig. 5) för att skapa det bästa konceptet för just den kultur vi har i Sverige och den verksamhet de bedriver.

│

Figur 5 Svenskt Leanhus, egen omarbetning utifrån www.logisticsmgmt.com och www.oracle.com

4.4 Tavlorna

Båda företagen arbetar med tavlor som visuella hjälpmedel. Många svenska företag använder sig av ”Lean-tavlor”, exempelvis Saab, Segerström Automotive och Scania enligt Fryklind (2007). Tavlorna är dels till för att visualisera information och nyckeltal och dels för att involvera medarbetarna i företagets kommunikation (Ljungberg 2000:224f).

Hos Outokumpu har de olika tavlor på de olika nivåerna i företagshierarkin. De har enligt Johan en produktionstavla där produktionspersonal och chefer följer upp vad som har hänt i produktionen under det senaste dygnet. De går även igenom vad som ska göras det kommande dygnet, vad de ser för trender, om det har bildats köer, materialbalans (det som stoppas in och vad som kommer ut), volymer samt ser över så att det finns folk på de ställen i produktionen där det behövs. På tavlan sitter en auditeringsplan, för varje produktionspersonal har en vecka markerad på den planen då de ska följa upp avslutade förbättringsarbeten. Även listor för längre aktiviteter sitter på tavlan. De har möte vid produktionstavlan 15 minuter varje vardagsmorgon efter det hålls det verksmöte, 15-minutersmöte vid verkstavlan, där chefer och ansvariga deltar. Vid verkstavlan är säkerheten alltid den första punkten som behandlas, där går de igenom om det varit några tillbud under det senaste dygnet. Efter verksmötet är planen att det ska hållas ett 15-minutersmöte vid de viktigaste maskintavlorna, de maskiner

Ja p an sk a K ai ze n S v en sk -ar b et sl ag st if tn in g U S A L ea n P ro d u ct io n O p er at ö rs -u n d er h å ll M ed ar b et ar -u n d er sö k n in g Ständiga förbättringar Standardiserat arbetssätt Kundfokus

Styrgrupps-tavelmöte 15 minuter en gång i veckan, där teamarbetet och PECAT´s följs upp.

Hos serviceföretaget har varje arbetsgrupp en egen tavla och har eget möte, men alla arbetsgrupper håller mötet klockan 9.30. På serviceföretagets tavlor sitter knappar med medarbetarnas namn på, de får själva placera ut dem enligt önskemål efter vad de vill jobba med men det syns även vilka som inte är på jobbet. Att se vilka som inte är på jobbet kan vara både bra och dåligt. Dåligt enligt Schuring eftersom det ökar pressen över att alltid vara på jobbet men bra för serviceföretaget där många jobbar 80 procent (de har schemalagt en dag ”pension” i veckan) och det annars kan vara svårt för kollegorna att hålla reda på vem som är ledig vilken dag. Innan tavelmötet så samlas gruppcheferna och resursplanerar, de går igenom om de behöver låna eller om de har kapacitet att låna ut resurser till varandra. Här kan chefen även berätta om det är någon information som ska förmedlas vid tavelmötet. Även hos serviceföretaget handlar tavelmötet om vad som hänt sedan föregående möte och hur dagen kommer att se ut. De ser även här till så att de har folk på rätt ställen i produktionen kan man säga. Liselott på serviceföretaget tycker att tavelmötena är väldigt viktiga för verksamheten.

Alla ser och kan vara med och göra de prioriteringarna som behöver göras. Det är alltså väl investerad tid, vilket jag inte tror att jag skulle ha svarat för två år sedan för då hade jag nog inte fattat finessen. […] Det är väl investerade minuter kan jag säga, jag skulle absolut inte plocka bort det.

Per på Outokumpu är rädd för att de kommer att få prioritera bort både tavelmöten och förbättringsarbete i framtiden

För sen det är mötena och sånt nu så är min personliga uppfattning att det här kommer inte att fungera i högkonjunktur utan att man måste anställa fler folk så att man kan ersätta folk vid maskinerna då för att kunna vara med i det här […] när maskinerna används hårdare kan man inte sitta på OK1 möten där uppe utan då gäller det att se till att maskinerna blir lagade.

Johan på Outokumpu tycker att det är under högkonjunktur som de verkligen behöver förbättringsarbetet:

Det är då det är viktigt att man analyserat rätt och verkligen angriper de största förlusterna så att teammötena ger resultat. Arbetar man med fel saker kastar man bort tid. Sen är det viktigt at det finns resurser att bedriva förbättringsarbete.

Min uppfattning är att tavelmötena har blivit en del av serviceföretagets vardag och att man där arbetar för att platta till organisationen. Medan man på Outokumpu ännu inte har kommit så långt vilket är förståeligt eftersom de började sitt förbättringsarbete

senare. Att Outokumpu har tavelmöten på ”olika nivåer” tror jag att kan försvåra implementeringsfasen, eftersom de anställda inte blir delaktiga i hela processen.