Skillnader och likheter

Jag upplever att båda företagen har tagit efter sina förebilder när de valt förbättringskonceptet Lean Production, de har helt enkelt sett att det har fungerat bra för andra och därför intresserat sig för konceptet. Att de börjat se sig omkring efter förbättringskoncept beror på att konkurrensen ökar och de känner av ökade krav från sina kunder. För att kunna möta kundernas krav måste de förbättra verksamheten och Lean har visat sig vara en slagkraftig och långvarig trend bland förbättringskoncepten. Kjell, som arbetar heltid med förbättringsarbetet inom serviceföretaget, har en bakgrund från industrin. Han anser att det är svårt att hitta skillnader mellan hur Lean-konceptet används i serviceföretaget jämfört med industrin, att det är mer lika än vad man som utomstående skulle kunna tro. De skillnader han ändå tog upp var att industrin har en större tradition av att mäta saker och ting vilket han ser som en fördel i deras Lean-arbete, samt att industrins produkter är visuella vilket gör det lättare att se hur produkterna tar sig fram genom processerna. I servicesektorn måste de börja med att komma på bra sätt att kunna mäta vad som produceras. I servicesektorn kan det ofta vara svårt att se tydliga processer eftersom produkterna där tar olika vägar genom olika datasystem. Detta gör det svårt att se vilka volymer det egentligen är som flödar igenom systemen om man inte hittar något bra sätt att mäta det på.

När serviceföretaget började arbeta med Lean-konceptet så valde de att först implementera det i de delar av verksamheten som hade tydligast processer, alltså de delar av verksamheten som lättast kunde liknas vid industrin.

Jag ser många likheter mellan hur de arbetar med konceptet i service- och i industriföretaget. Men jag tycker att serviceföretaget är mera rent Lean, utifrån Womack, Jones och Roos och Likers mått mätt. De ser Lean som den universallösning som presenterats i ”The Machine That Changed the World” och ”The Toyota Way”. Medan industriföretaget mera har blandat Lean med andra förbättringskoncept och prövat ut sitt alldeles egna förbättringskoncept.

Jag anser att grunderna i Lean passar bättre på ett service- eller tjänsteföretag därför att de aldrig kan lagra sina produkter, de arbetar alltid Just-In-Time. Som Kjell uttryckte det:

vi kan ju inte bygga upp tjänster som produkter i förväg utan måste hela tiden anpassa oss efter vad kunden uttrycker för behov, på så sätt måste man vara mycket mer snabbfotad.

Men för att det ska fungera på bästa sätt måste företaget anpassa konceptet efter den egna verksamheten och precis som sagts tidigare så måste serviceföretag vara noga

med att inte se sin främsta resurs: människan som en maskin. Även när det handlar om människor så anser jag att stora delar av förbättringsarbetet faktiskt handlar om att reducera ställtider. Här ser jag minskade ställtider genom att arbetskraftens flexibilitet ökar, men ställtider kan i det fallet förlängas av olika typer av motstånd.

Kjell berättar:

Genom att vara delaktig, genom att få rätt information, ja då kan du också se hur saker och ting kommer att se ut i framtiden. Så det läggs ner väldigt mycket tid på att jobba med gruppen både förebyggande och involverande.

Serviceföretaget anser själva att de lägger ner mycket tid på utbildning, information och kommunikation för att övergångarna ska ske så smidig som möjligt och för att förebygga motstånd mot förändringarna.

Båda företagen arbetar med att öka arbetskraftens flexibilitet, något som jag uppfattar leder till olika saker. Hos Outokumpu, som i jämförelse har en lägre utbildningsnivå bland personalen leder det till ökad delaktighet och förståelse för arbetet och en utveckling av arbetsuppgifterna, medan det inom serviceföretaget kan få en motsatt effekt. Inom serviceföretaget kan den ökade flexibiliteten leda till förenklade och mindre utvecklande arbetsuppgifter, personalen kan uppleva att de får ett tråkigare jobb. Även om de får ökad delaktighet så blir de tack vare alla standarder och check-listor lättare att byta ut. Kanske är det därför företaget vågar säga ”choose your state”, personalens kunskap finns dokumenterad i företaget, ingen personal är oumbärlig.

4.5.1 4 P Modellen

Figur 6 4P-modellen från The Toyota Way fritt översatt (Liker 2004:6)

Utifrån primärdatan anser jag att serviceföretaget arbetar enligt 4P-modellen. ”Philosophy” - de har långsiktiga mål med förbättringsarbetet. ”Process” - de arbetar med att eliminera slöseri och optimera processerna. ”People and partners” och ”Problem solving” – de jobbar med förbättringsarbete inom tre områden vilka de benämner ”operating systems, management infrastructure och mindset & behavior”, där målet är att skapa en positiv miljö som gör allting möjligt.

Jag upplever serviceföretaget som väldigt industritänkande vilket har påverkat framgångarna med att implementera Lean-konceptet i verksamheten.

Outokumpu är inte lika tydligt enligt 4P-modellen. ”Philosophy” är deras långsiktiga mål att bli världsledande inom rostfritt stål. Vilket är satt 10 år framåt i tiden från det att förbättringsarbetet påbörjades. Är det långsiktigt nog? ”Process” arbetar de tydligt med enligt TPM. ”People and partners” uppfattar jag att det är att alla ska vara med i något förbättringsteam. Som del i ”People and partners” kan även deras PECAT- utbildning ligga. Att de utbildar sina egna ”Lean-experter”, målet är att ha 10 PECAT´s på Kloster. Routerna kan i båda företagen ses som ”Problem solving”.

4.5.2 Muda

Jag anser att båda företagen arbetar efter vad Imai (1986:213) kallar 3-mu: muda –

Problem solvning

People and partners

Process

Philosophy

Ständiga förbättringar och utveckling

Respektera, utmana och utveckla

Eliminera slöserier

japanska orden så arbetar de med att minska slöserier och avvikelser och med att undvika överbelastning och onödiga påfrestningar. 3-mu har enligt Bicheno (2006:16) utvecklats inom TPS, men skillnaderna mellan bilindustri och serviceföretag verkar inte vara så stora. Ett exempel på det är att de sju (åtta) slöserierna utan problem kan appliceras på såväl industri- som serviceföretag. Jag har här jämfört Womack och Jones ”original” slöserier med Maleyeffs slöserier för serviceföretag.

Industriföretag Serviceföretag

Enl. Womack & Jones (2003) och Bicheno (2006) Enl. Maleyeff (2006) 1. Överproduktion

2. Väntan 1. Försening

3. Onödiga rörelser 2. Onödiga rörelser

4. Transporter 3. Ineffektiva resurser

5. Felaktiga processer 4. Upprepning

6. Lager

7. Defekter som leder till omarbeten 5. Misstag 6.Repetera

8. Slöseriet med effektiv tillverkning av fel produkt 7. Producera fel

Kanban eller Just-in-Time är system som skapats för att företaget ska slippa överproducera. Överproduktion anses enligt Bicheno (2006:17) vara det största slöseriet eftersom det leder till att mer lager och material behövs än nödvändigt. Enligt Kjell på serviceföretaget så är en av deras största slöserier onödig pappersproduktion vilket man nu arbetar med att förbättra och då förbättras situationen både för kunden och för företaget vid arkiveringen av material.

Väntan är enligt Bicheno (2006:17) den näst värsta slöseriet eftersom det är direkt relaterat till produktflödet. Han menar att så fort det inte finns ett produktflöde eller värdeskapande i processen så är det slöseri och att det som gör att produktflödet inte fungerar är om det någonstans i processen uppstår väntan. Vilket kan jämföras med första slöseriet hos serviceföretag enligt Maleyeff (2006:684) försening. Med försening menas alla papper som ligger och väntar på handläggning och besked. Även på serviceföretaget pratar man om långa handläggningstider som ett slöseri (onödig väntan för kunden).

Onödiga rörelser återfinns både i slöserilistan för industri- och serviceföretag. I båda fallen handlar det om dels om ergonomi, att göra rörelserna rätt, och dels om att inte göra några onödiga rörelser. Ett exempel på det är att man går till botten med problemen och hittar rotorsakerna istället för att göra brandkårsutryckningar. Bicheno (2006:18) Att hitta rotorsakerna är någonting som både Outokumpu och serviceföretaget jobbar aktivt med. Bicheno anger 5S som en lösning på det problemet med onödiga rörelser. Maleyeff (2006:684) anser att det även handlar om onödigt skickande dels av personal till olika möten och dels av fysiska dokument. Det kan väl i viss mån liknas med transporter, för enligt Bicheno (2006:18) handlar den delen inte bara om att reducera aktiviteter kring materialtransport utan även kring kommunikation. Han menar att sitter de som arbetar i samma arbetsgrupp nära

varandra så samarbetar det bättre. Vilket då hänger ihop med vad Maleyeff (2006:684) kallar ineffektiva resurser, som handlar om att utnyttja resurserna rätt för att öka värdeskapandet. Här anser jag att serviceföretaget kopplar ihop ineffektiva resurser med mura - inflexibilitet, genom att ha en flexibel personalstyrka med bred kunskap så kan de jobba med det som har högst prioritet. På så vis elimineras ineffektivitet och ingen behöver sitta och vänta på att det ska komma in ”rätt sorts jobb”. Självklart hänger det ju även ihop med nästa slöseri på listan som är felaktiga processer, att man använder verktygen eller personalen fel. Som Maleyeff beskriver det att man exempelvis utför saker på fel plats eller i fel datasystem och därför tvingas göra samma sak flera gånger. Även slöseriet med defekter som leder till omarbeten kan återkomma i serviceföretag och Maleyeff kallar det för misstag, när man på grund av att det inte gjorts rätt från början måste göra om samma sak en gång till. Serviceföretaget jobbar därför mycket med att skriva check-listor och instruktioner som ett hjälpmedel, kanske främst för vikarier, att kunna följa för att göra rätt och minska onödiga omarbeten. Misstag kan även störa de normala aktiviteterna och därför skapa förseningar i andra processer. Ihop med defekter som leder till omarbeten kan även Maleyeffs slöseri med repetitioner kopplas. Att repetera, gå igenom, kontrollera och godkänna färdiga eller halvfärdiga produkter och få ledningens godkännande innan man kan gå vidare till nästa steg i processen kan även det skapa förseningar i andra processer.

De förluster som utifrån detta kan ses som specifika för industriföretag är lager. Detta tror jag beror på att serviceföretag inte kan lagra sina tjänster.

Malayeffs serviceföretag och det undersökta serviceföretaget jobbar inte riktigt lika, jag uppfattar att det undersökta serviceföretaget ser sig själv mera som en industri. De säger själva att det inte borde vara negativt att benämna dem ”fabrik”.

Ljungberg (2006) anger sex förluster inom TPM (se nedan) vilka jag ser som en utveckling av Ohnos ”originalförluster”. En utveckling som gjorts för att bättre beskriva det som händer i fabriksmiljöer, det gör det lättare att förstå dem och kunna applicera dem i verksamheten.

1. Utrustning och avbrott 2. Ställtid och justeringar

3. Tomgång och småstopp

4. Reducerad hastighet

5. Defekter i processen och löpande produktion 6. Reducerat utbyte och uppstartsförluster

Dessa förluster är så typiska för industrin att de är svårapplicerade på serviceföretaget. Maskinerna i det fallet är ju människor och kan därför inte effektiviseras på samma sätt. Medan jag uppfattar att Outokumpu, som jag ser som en typisk tillverkningsindustri, arbetar efter dessa förluster. Det är de förlusterna de vill reducera med sitt ständigt pågående operatörsunderhållsteam, till skillnad mot de andra teamen så avslutas det inte efter 12 veckor utan arbetar istället fortlöpande med att ständigt förbättra maskinparken mot målet att få den att gå 100 procent.

4.5.3 Likers 14 Lean-principer i företagen