Här redogör jag för mina slutsatser utifrån insamlad data och analys och avslutar med kritik mot den egna studien och förslag på fortsatt forskning.
5.1 Slutsats
De båda företagen startade Lean-projekt för att få bättre konkurrensfördel genom att öka kundvärdet i varje del av processen. Det stämmer väl överens med hur Røvik framställer 1990-tals trenden: kvalitetskoncept. Men trots att företagen befinner sig i så pass olika branscher och dessutom implementerat Lean-konceptet fem-sex år in på 2000-talet så ser jag det som att de följer kvalitetskonceptstrenden. De jämför sig tydligt med sina konkurrenter och har andra företags arbetssätt som förebild. Detta anser jag inte att behöver vara negativt utan istället positivt för att skapa maximal konkurrenskraft. Vikten ligger i att inte kopiera andra företag rakt av utan att anpassa konceptet efter den egna verksamheten.
Outokumpu satte målet att 2015 vara ledande inom tillverkningen av rostfritt stål medan serviceföretaget inte har något tydligt markerat mål utan vill skapa en positiv miljö som gör allting möjligt. Jag är kluven till om det är bra eller dåligt att sätta ett så tidsbestämt mål, eftersom konceptet handlar om att ständigt förbättra sig så är frågan vad som händer den dagen då de uppnår målet. För jag är säker på att de med den taktik de använder sig av idag kommer att uppnå målet. Det som gör att jag tror att Outokumpu kommer att nå sitt mål är att de har en tydlig utrullningsplan för OK->1 (se bilaga 2) och att de utbildar egna ”Lean-experter” där målet som jag uppfattat det är att ha en expert per 25 anställda. De är dessutom väldigt noga med att alla ska vara med i minst ett förbättringsteam. Det som kan tala emot Outokumpus implementering är att den endast sträcker sig tre år för varje verk, återigen ställer jag mig frågan: Vad händer sen?
Serviceföretaget är tydligare med att det här är någonting som de aldrig kommer att bli helt färdiga med, det här är ett ständigt pågående projekt inom företaget. Jag anser dock att deras implementering inte varit tillräckligt välplanerad. Jag saknade en tydlig utrullningsplan. Där verkar avdelningarna ha fått stå på kö för att få påbörja förbättringsarbetet för att ”Lean-experterna” varit för få, eller inte hunnit utbildats i tid. De har betydligt färre experter per anställd, som jag uppfattat det så har de en expert på 500 anställda.
Min uppfattning är att serviceföretaget är mera ”Lean” än Outokumpu. Detta beror på att serviceföretaget ligger ett år före, de har arbetat med konceptet under längre tid. Men jag uppfattar även att de har anpassat konceptet bättre efter sin verksamhet och att de tagit till sig det på ett sätt som gör att Lean Production känns som ett bättre koncept för tjänsteföretag. Genom att konceptet bygger på att inte ha något lager så passar det ju utmärkt på företag som inte kan lagra sina produkter och tjänster. Exempelvis den finansiella servicesektorn där de inte kan producera tjänsterna innan kunden efterfrågat
den. Skillnaden i vad som behöver lagerhållas skiljer sig mellan branscherna på det sättet att inom tillverkningsindustrin kan de behöva ett visst lager av material för att produktionen aldrig ska behöva stanna, medan de inom serviceföretaget i större utsträckning behöver lagra efter det att själva tjänsten är utförd. Kan man minska pappershanteringen så kan man minska serviceföretagets lager. Jag anser att serviceföretag har ett naturligt försprång gentemot tillverkningsindustrin som arbetar enligt Kanban eller Just-in-Time för att uppnå samma kundorderstyrda arbetssätt. Jag ser serviceföretaget som en trendsättare inom sin bransch, de ligger i framkant gällande Lean Service i Sverige och jag tror precis som de själva att många företag kommer att följa trenden. På Lean Forums hemsida har jag under den här terminen kunnat följa hur utbudet för Lean Service har utvecklats, där finns det i dagsläget såväl utbildningsmaterial som seminarietillfällen om ämnet.
Lean Production är inget statiskt koncept utan det är delar utav väldigt många olika arbetssätt. När ett företag säger att de arbetar enligt Lean så väljer de själv vilka delar de vill använda, utifrån den egna verksamheten. Plockar man rätt delar i förhållande till verksamhet och implementerar konceptet väl så är det ett smart och enkelt sätt att förbättra verksamheten. Det kan kanske till och med ses som magiskt. Men om föregaget glömmer bort att forma konceptet utifrån den egna verksamheten, för ”original-Lean” är anpassat efter japansk bilindustri, eller inte lägger ner tid och energi i implementeringsprocessen då kan Lean lätt kännas som en hokuspokus-modell som medarbetarna inte alls förstår syftet med. Om medarbetarna inte ”är med på tåget” så stjäl Lean-arbetet istället tid från produktionen och får motsatt effekt. För att undvika det använder serviceföretagets ledning uttrycket ”choose your state” vilket kan ses som en uppmaning till dem som inte är beredda att lägga ner energi i Lean-arbetet att tänka över sin arbetssituation. Jag misstänker att ”choose your state” har gjort företaget till en mindre attraktiv arbetsgivare.
Bland de finansiella serviceföretag som implementerat Lean i sina verksamheter upplever jag det som att personalen delats i två grupper, en grupp som tycker det är jättebra och är ”med på tåget” och en annan grupp som står kvar på perrongen och väntar på ett tåg som ska ta dem därifrån. Jag upplever det som att många söker sig till nya arbetsgivare, arbetsgivare som arbetar på andra sätt. Även om ledningen går ut med att det inte är fråga om några uppsägningar bland personalen så sprider Lean en rädsla bland personalen för att bli en resurs som det ska sparas in på.
5.2 Avslutande reflektion och diskussion
Den bilden av Lean Production jag ger i den här uppsatsen kanske är överdrivet positiv, men det har varit svårt att hitta kritik emot konceptet. Både respondenter och litteratur kan uppfattas som överdrivet positiv till konceptet.
Serviceföretaget ser sina arbetsmoment som processer och har anpassat Lean-konceptet efter sin egen verksamhet, de är medvetna om att deras maskiner är människor men ändå lyckas de genomföra både tidsstudier och reducera ställtider. Det var det som förvånade mig mest under min undersökning att serviceföretaget inte ser några större skillnader mellan det egna företaget och en tillverkande industri, de ser inte den skillnad mellan kontor och verk som jag själv trodde att skulle finnas.
Jag är övertygad om att andra serviceföretag använder sig av ett betydligt ”mjukare” sätt att arbeta med Lean-konceptet än vad de undersökta företaget gör och att alla nya Lean-begrepp inte har lika stora influenser av den japanska tillverkningsindustrin. Men jag upplever att delar av Lean-konceptet är lätt att ta till sig oavsett vilken bransch man tillhör, delar av konceptet skulle till och med kunna appliceras i hemmet, exempelvis 5S.
Att jag valde ett snöbollsurval för intervjuerna anser jag var rätt tänkt men tyvärr rullade bollen ibland lite trögt vilket var frustrerande, tidskrävande och framförallt svårt för mig att påverka. Att jag använt mig av snöbollsurval har gjort att jag inte kunnat påverka i så stor utsträckning vilka respondenterna skulle bli. Företagen har i och med att de påverkat vilka respondenterna blev själva kunnat styra utfallet i viss mån. Valet av företag har självklart styrt utfallet av denna studie, att studera andra företag skulle troligtvis ge ett annat utfall.
Mitt förslag till fortsatt forskning är att jämföra hur olika serviceföretag arbetar med Lean-konceptet, eftersom jag efter genomförd studie upplever att det är större skillnader dem emellan än mellan företag i olika sektorer. I dagsläget finns väldigt lite litteratur i ämnet Lean Service och serviceföretag har svårt att hitta inspiration och lösningar som är anpassade för deras sektor, därför anser jag att framtida studier om Lean Service behövs för att belysa ämnet.