Serviceföretaget

Serviceföretaget bedriver finansiell verksamhet, främst i Norden och de har omkring 30 000 anställda, varav drygt 4 000 i Sverige. De började arbeta enligt Lean-konceptet 2005.

4.2.1 Lean inom serviceföretaget

Idén till förbättringsarbetet kom från högsta ledningen inom företaget som hämtat inspiration dels från industrisektorn men även från serviceföretag i andra delar av världen, som exempel nämndes USA och Spanien. Främsta förebilden har varit Scania vilken de även gjort studiebesök hos, men även Toyota och General Electrics nämns som förebilder. Även serviceföretaget tog hjälp av en konsultfirma för att starta upp förbättringsarbetet och konsultfirman medverkade under det första ett och ett halvt året.

Efter en överlämnandefas är det nu tänkt att företaget ska driva förbättringsarbetet på egen hand. Enligt Kjell så handlar det om att:

Försöka förstå först och främst processen som helhet. Försöka förstå finns det någon typ av waste i den här processen, hur ser flexibiliteten ut i det här området. Vad är det för typ av variation, vad finns det för typ av kvalitet i den här processen. Har man gjort den biten har man ganska bra underlag för att försöka förstå vad det finns för förbättringsförslag.

4.2.2 Implementeringen av Lean

Implementeringen har skett stegvis och inom den enhet Liselott arbetar påbörjades implementeringen 2006. De började med de delar av verksamheten som de tyckte påminde mest om produktionsmiljö, där det fanns tydliga processer. Implementeringen inom serviceföretaget består av vad de kallar transformationsprojekt och första vågen av projekt genomfördes i början av 2005. Varje projektgrupp är tvärfunktionellt sammansatt och kan tillexempel bestå av två Lean-experter, två Lean-trainees och två från linjeorganisationen. Varje projekt håller på i 20 veckor och följer en förutbestämd Route. Routemappen är indelad i fyra steg:

Prepare 4v. → Diagnos 4v.→ Future and State 4v.→ Plan and Pilot 8v. = 20 v.

Under “prepare-fasen” försöker gruppen beskriva mer detaljerat vad

transformationsprojektet ska jobba med under de kommande veckorna. De försöker ta reda på vilken typ av data de behöver för att genomföra projektet så att den kan samlas in så snart som möjligt. Här förbereds och planeras resten av arbetet med projektet. I ”diagnos”-fasen handlar det om att försöka förstå nuläget genom att samla in data och ha olika typer av ”workshops”, för att kunna komma med förslag på förbättringsområden. I nästa fas, ”future and state” börjar de jobba fram förbättringsförslag, när de fått ihop ett förslag som ser bra ut på papperet är det dags att testa det i verkligheten, då påbörjas ”plan and pilot”-fasen. I den sista fasen testas förbättringsförslagen, då de kör så kallade pilotprojekt. Därför är den sista fasen dubbelt så lång, för att de ska hinna testa förslaget ordentligt.

Det finns två delmål med dessa projekt och det är att hitta konkreta förbättringsområden och genomföra förbättringar, samt att bygga upp kompetens i linjeorganisationen.

Det övergripande målet är att Lean ska bli en del av företagskulturen, en del av den dagliga verksamheten. Men hur lång tid tar det innan målet nås?

Kjell beskriver:

För alla företag som håller på med det här så får man tänka sig att man har ett åttaårs-perspektiv på det hela, om man nu ska anse att Lean är en del av kulturen. För det tar väl ungefär den tiden att gå igenom bra tider och dåliga tider. För det är när det är dåliga tider som många saker ställs på sin spets, och kulturen måste kunna överleva också genarationsskiften inom företagen så att den inte är beroende av någon som är drivande. Det ska också kräva att organisationen förändras från en till en annan dag och då behöver man ha en viss tidsperiod för att kunna testa, för att kunna bevisa, att det är en del av kulturen.

Kjell pratar om en åttaårsperiod innan det kan bevisas att det är en del av kulturen medan Liselott, som jobbar ute i verksamheten, upplever att de redan nått målet.

Alltså vi är nog inne i det nu, men sen kan man ju alltid bli bättre, det är ju en del av det här continious improvement att du ska hela tiden skruva lite till och lite till. Jag kan liksom inte säga, vi kommer nog aldrig någonsin att bli färdiga tror jag utan vi kommer alltid att sätta ribban högre, faktiskt. Det är ju en del av tjusningen i Lean att inte sätta sig på rumpan som efter ett vanligt projekt och säga att titta nu var vi ju färdiga.

[…]

Det finns nog ingen inom företaget idag som inte känner till begreppet Lean, då måste man ha sovit de senaste två åren […] Sen tror jag att det finns nog de som har tagit till sig Lean och förstår vad det är och sen finns det nog de som tycker att det här verkar vara lite hokus-pokus.

Liselott känner att inom hennes avdelning är Lean redan en del av företagskulturen men är osäker på om det är så inom hela företaget. Hon menar att när man är så pass många inom en organisation så tar det tid innan det är på plats överallt.

Hon berättar att begreppet ”choose your state” blivit populärt i ledningen för företaget, med innebörden att medarbetaren ska välja själv, ta ställning till, om man vill vara kvar inom företaget eller inte och om man är beredd att lägga ner den tid och energi som krävs.

Målet med förbättringsarbetet är att frigöra all den resurs och kompetens som finns i medarbetarna för att bättre kunna använda sig av gruppens dynamik för att samarbeta och hjälpa varandra för att på bästa sätt kunna hjälpa kunden. På så vis kan de även få bättre kostnadsfördelar och stå sig bättre gentemot konkurrenterna.

4.2.3 5S inom serviceföretaget

På Liselotts avdelning så har medarbetarna fått arbeta med och utbildat sina kollegor i de delar av konceptet som de ”brinner för”, 5S är ett av dem. De har exempelvis haft städomgångar där de gjort sig av med sådant som inte behövs, eller inte behöver ha liggandes framme för den dagliga verksamheten. Liselott anser att de nu har uppnått fyra av de fem S:en, den delen de har kvar är att strukturera skrivborden. Enligt Hirano så är ”strukturera” det första s:et och ”se till” är det femte och sista s:et, som är till för att upprätthålla den standard och behålla de vanor som skapats. Men Hirano skriver å andra sidan om 5S i en industriell miljö och även om serviceföretaget ibland känner sig som en fabrik så handlar det ju inte om att hitta oljeläckage eller att städa maskiner utan om att ta vara på de delar av konceptet som passar deras arbetsmiljö. Målet med ”strukturera” i det här fallet är att få varje arbetsplats att se lika ut, så att de lättare kan låna varandras arbetsplatser och även låna ut sina arbetsplatser till vikarier. Detta är viktigt därför att de lånar personal mellan de olika arbetsgrupperna för att bättre kunna möta behoven. Varje morgon innan tavelmötena samlas gruppcheferna och ”köpslår”. Då går de igenom hur mycket personal de har att tillgå, vad det är som ska göras under dagen, hur prognosen för dagen ser ut och hur arbetet ska fördelas på den personalstyrkan som finns.