Fakulteten för ekonomi, kommunikation och IT
Mia Tull
Lean på 2000-talet
- smart och enkelt
eller hokuspokus-modell?
Lean in the 21:st Century
- Smart and Easy
or Just a Model of Hocus-Pocus?
Arbetsvetenskap
C-uppsats
Förord
Stort tack till mina respondenter för att ni ställt upp och tagit er tid så att jag har kunnat genomföra denna studie. Speciellt tack till Per och Johan på Outokumpu för att ni har tagit er tid att visa och förklara för mig hur ett stålverk fungerar.
Stort tack även till min handledare Hanne Randle som så engagerat har stöttat, motiverat och inspirerat mig genom hela denna process. Utan dina inspirerande kommentarer hade motivationen inte räckt lika långt.
Jag vill även tacka min vän Sandra Ferm som skrivit D-uppsats i Företagsekonomi men ändå haft tid och energi att coacha mig i mitt uppsatsskrivande.
Karlstad, Juni 2008
Sammanfattning
Det konceptet vi idag kallar Lean Production utvecklades i Toyotas fabrik i Japan. Många av grunddragen har sitt ursprung i den japanska Kaizen-filosofin som bygger på ständiga förbättringar. Konceptet fick namnet Lean Production 1985 när Womack, Jones och Roos gjorde en studie om arbetssättet. Namnet Lean Production kom av att det sattes i motsatsförhållande till massproduktion. Womack m.fl. definierade Lean Production som ett överlägset arbetssätt för att kunna öka variationen och minska kostnaderna. Lean Production blev en trend bland svenska industrier under 1990-talet, sedan dess har konceptet spridits från industri- till serviceföretag och används exempelvis inom finansföretag, kommuner och sjukvård.
Jag har valt att göra en jämförande studie mellan ett service- och ett industriföretag som implementerat Lean Production i verksamheten under 2000-talet. Syftet var att ta reda på varför de valt Lean-konceptet, hur de implementerat konceptet i verksamheten och vilka delar av konceptet respektive företag intresserat sig för. Jag ville se vilka skillnader och likheter som fanns mellan de olika branscherna.
Studien är en kvalitativ undersökning baserad på semistrukturerade intervjuer. Jag har även gjort studiebesök på industriföretaget, Outokumpu - Thin Strip Kloster, Långshyttan. Serviceföretaget i min studie är ett finansiellt serviceföretag som valt att vara anonyma.
Det jag kommit fram till är att Lean-konceptet består av många olika delar och att företag med fördel kan plocka de delar ur konceptet som passar bäst för respektive verksamhet. Därför är det applicerbart på såväl service- som industriföretag. Skillnaden dem emellan är att serviceföretag oftare till större del styrs av kundernas efterfrågan genom att de inte kan tillverka sina tjänster i förväg. De har därför en naturlig fördel gentemot industrisektorns Just-in-Time och Kanban system.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 INLEDNING... 1 1.1PROBLEMBAKGRUND... 1 1.2HISTORISK BAKGRUND... 1 1.3SYFTE... 2 1.4FRÅGESTÄLLNINGAR... 2 2 METOD... 3 2.1VAL AV METOD... 3 2.1.1 Undersökningsmetod ... 4 2.1.2 Urval ... 4 2.2PRAKTISKT TILLVÄGAGÅNGSSÄTT... 4 2.3BEARBETNING AV DATA... 6 2.4KVALITETEN PÅ UNDERSÖKNINGEN... 7 3 TEORI ... 8 3.1FÖRBÄTTRINGSARBETE... 8 3.1.1 Kaizen... 9 3.2LEAN PRODUCTION... 9 3.2.1 Muda... 12 3.2.2 Lean-principerna... 12 3.2.3 TPS ... 13 3.2.3.1Jidohka... 13 3.2.4 SMED ... 14 3.2.5 TPM... 14 3.2.6 5S... 15 3.2.6.1Kanban... 16 3.3LEAN SERVICE... 17 3.3.1 Lean Banking... 17 3.3.2 5S på kontoret... 18 3.4IMPLEMENTERING... 18 3.4.1 Introduktionsfasen ... 18 3.4.2 Försöksfasen ... 18 3.4.3 Införandefasen ... 19 3.4.4 Expansionsfasen ... 19 3.4.5 Integrationsfasen... 19
3.5LIKERS 14LEAN-PRINCIPER... 19
3.6KRITIK MOT LEAN PRODUCTION... 20
3.6.1 Lean Production som en trend ... 21
4 RESULTAT OCH ANALYS ... 22
4.1OUTOKUMPU... 22
4.1.1 OK ->1... 22
4.1.2 Lean-konceptet inom Outokumpu ... 23
4.1.3 Implementeringen av Lean ... 24
4.1.4 5S inom Outokumpu... 25
4.2SERVICEFÖRETAGET... 25
4.2.1 Lean inom serviceföretaget ... 25
4.2.2 Implementeringen av Lean ... 26
4.2.3 5S inom serviceföretaget ... 28
4.3FÖRDELAR OCH NACKDELAR MED KONCEPTET... 28
4.3.1 ”Metallarbetarna och lean production”... 29
4.4TAVLORNA... 30
4.5SKILLNADER OCH LIKHETER... 32
4.5.2 Muda... 34
4.5.3 Likers 14 Lean-principer i företagen ... 37
5 SLUTSATS OCH DISKUSSION... 39
5.1SLUTSATS... 39
5.2AVSLUTANDE REFLEKTION OCH DISKUSSION... 41
6 KÄLLFÖRTECKNING ... 42
6.1TRYCKTA KÄLLOR... 42
6.2ELEKTRONISKA KÄLLOR... 44
1 Inledning
Här beskriver jag vilket ämne jag har valt att undersöka, syftet med uppsatsen och vilken frågeställning jag arbetat efter. Här ges även en kort bakgrund till ämnet.
1.1 Problembakgrund
Jag har valt att skriva om konceptet Lean Production. Det jag tycker är fascinerande med konceptet Lean Production är att det inte bara har spridits från Japan till västvärlden utan nu även har gått från industri- till tjänstesektorn. Lean används i dag av såväl banker som kommuner och sjukvård. Konceptet benämns inte längre enbart som Lean Production utan begrepp som Lean Enterprise, Lean Service, Lean Office och Lean Healthcare har vuxit fram, därför benämns konceptet mestadels kort och gott för ”Lean” i denna uppsats. Lean inom servicesektorn är relativt outforskat medan det finns många studier om Lean Production inom industrin, därför har jag valt att göra en jämförande studie mellan dessa sektorer.
1.2 Historisk bakgrund
Det koncept vi i dag kallar Lean Production utvecklades i Toyotas fabriker i Japan och har influerats mycket av Kaizen. Kaizen-strategin har sitt ursprung i Japan och sägs enlig Imai (1986:17ff) vara nyckeln till Japans konkurrenskraft. Strategin grundas på föreställningen att alla företag har problem och Kaizenstrategin är ett verktyg för att lösa dessa problem. Detta görs med hjälp av ständiga förbättringar som involverar och angår alla i organisationen. Kaizen handlar om att arbeta processinriktat och tydliggör kundens betydelse för företaget. Kvalitet, kostnadsstyrning och leveranssäkerhet är viktiga förbättringsområden för företaget eftersom de är viktiga för kunden. Kaizen är inget ”projekt” det är en pågående process.
Toyota utvecklade ett kvalitetsinriktat och kostnadseffektivt arbetssätt, Toyota Production System (TPS). Det var först när Womack m.fl. på 1980-talet studerade arbetssättet som det fick namnet Lean Production, som motsats till massproduktion. Sedan dess har många företag anammat det japanska konceptet, men utformat det för att passa sin egen verksamhet och kultur. Därför har nästan varje företag som arbetar enligt konceptet ett eget namn på det, exempelvis SKF Manufacturing excellence, ABBs T50 och Outokumpus OK->1.
Grundstenarna i Lean Production är:
Gemba – lösa problemet från grunden Jidohka – autonomation
Kaizen – ständiga förbättringar
Kanban – inte producera någonting i onödan Muda – eliminera slöseri
Shojinka – flexibel arbetskraft
5 S – sortera, strukturera, städa, standardisera och se till
Enligt Bruzelius och Skärvad (2004:245ff) har den svenska benämningen av konceptet varierat beroende på vilken del av produktionsfilosofin man ville betona exempelvis: mager, resurssnål, reservsnål eller flexibel produktion. Enligt dem förknippas Lean felaktigt ofta med att snåla på allt medan det egentligen handlar om att öka flexibiliteten.
Lean “Manufacturing TPS Production Excellence” T-50 Lean Service OK->1
Tid; Japan USA SKF ABB Sverige Kloster ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑
1950-70 talet 1985 1990-talet 1991 2006 2007
Figur 1 Tidsaxel över spridningen av konceptet Lean-produktion, egenutvecklad.
1.3 Syfte
Syftet är att ta reda på vilka delar av Lean-konceptet som är applicerbara i såväl tillverkande industrier som serviceföretag och hur företagen har gått tillväga för att implementera förbättringskonceptet.
Jag har gjort en jämförande studie av ett serviceföretag och ett industrielltföretag. Det jag då är intresserad av att titta på är varför man startade någon form av "Lean-projekt" och vad syftet är och huruvida det uppnås.
1.4 Frågeställningar
• Varför Lean på 2000-talet?
- Varför väljer företag 1990-tals trenden Lean Production på 2000-talet?
2 Metod
Här beskriver jag mitt val av metodstrategi, undersökningsmetod och praktiskt tillvägagångssätt.
2.1 Val av metod
Metodfrågan blir relevant först när syftet för uppsatsen är formulerat och man ska bestämma hur detta syfte ska uppnås. Då bör författaren tänka igenom vad som är praktiskt genomförbart för studien, vad som är effektivt och vilken typ av resultat som eftersträvas. Eftersträvas ett statistiskt resultat, i procent, bör en kvantitativ strategi användas. Vid kvantitativa undersökningar används oftast enkäter för att hinna fråga tillräckligt många. Eftersträvas mera uttömmande och djupare svar så passar kvalitativ strategi bättre, vilket oftast sker med ett begränsat antal intervjuer. Ofta används enligt Paulsson (1999:45ff) flera olika metoder i en uppsats, men en metod används som huvudmetod.
Jag har valt att göra en kvalitativ undersökning därför att den i större utsträckning lägger vikt vid varje ord och inte vid kvantitet. Det handlar mer om att upptäcka än att testa variabler och jag har då större möjligheter att lära mig mer om vad som ligger bakom resultatet än om jag valt att göra en statistisk (kvantitativ) undersökning (Corbin & Strauss 2008:12f). I kvalitativa studier läggs vikten på hur individen uppfattar och tolkar sin sociala verklighet och den sociala verkligheten ses som en föränderlig egenskap som individen kan påverka (Bryman 2002:35).
En kvalitativ undersökning ger mer flexibilitet och en öppenhet som gör det lättare att reda ut eventuella oklarheter (Corbin & Strauss 2008:14). En kvalitativ strategi är enligt Corbin & Strauss (2008:1) en process av undersökning och tolkning av data för att skapa mening, öka förståelsen, och uppnå empirisk kunskap.
Ett exempel på kvalitativ forskningsmetod är Grounded Theory där man låter teoretiska idéer komma av den data som samlats in och man använder sig av en intuitiv känsla för vad som döljs i datan/materialet (Corbin & Strauss 2008:16).
2.1.1 Undersökningsmetod
Val av undersökningsmetod är vilken teknik jag använt mig av för att samla in data, medan undersökningsdesign handlar om vilka ställningstaganden och prioriteringar jag som uppsatsskrivande student gjort (Bryman 2002:42).
Jag har valt en jämförande/komparativ metod, eftersom jag tror att det kan ge en bättre förståelse för varför man implementerat Lean Production om man jämför två olika företags situationer. Grunderna i komparativ metod är att låta de särskiljande dragen i de båda fallen bli det centrala i arbetet (Bryman 2002:69). Som undersökningsmetod har jag valt kvalitativa intervjuer. Kvalitativa intervjuer kännetecknas av att de är mindre strukturerade än kvantitativa metoder och att större tyngdpunkt läggs på respondenternas egna uppfattningar och synsätt, samt att man i större utsträckning låter intervjun röra sig utanför intervjuguiden. På så vis blir intervjuerna mer flexibla och fokuserar på det respondenten tar upp som viktigt. En kvalitativ intervju kan vara ostrukturerad eller semistrukturerad (Bryman 2002:299).
Jag har valt semistrukturerade intervjuer och förberett intervjuerna med en intervjuguide (se bilaga 1). Intervjuguiden har sedan använts som en checklista över områden att fråga om och inte som en direkt mall för intervjun.
2.1.2 Urval
Icke-sannolikhetsurval är urval som inte görs utifrån sannolikhetsprinciper, exempel på icke-sannolikhetsurval är snöbollsurval/kedjeurval vilket jag använt mig av. Snöbollsurval är en typ av bekvämlighetsurval. Precis som i övriga typer av bekvämlighetsurval så har jag valt personer som för tillfället funnits tillgängliga. Snöbollsurvalet innebär att man till att börja med tar kontakt med ett mindre antal respondenter som kan vara av intresse för undersökningen, sedan använder man sig av dessa för att få kontakt med flera respondenter (Bryman 2002:114f). Snöbollsurval passar bättre för kvalitativ än för kvantitativ forskning eftersom det kan vara problem att få ett representativt urval och således svårt att få något statistiskt resultat (Bryman 2002:116f). Snöbollsurval passade således min kvalitativa undersökning bra eftersom jag på så vis fick kontakt med rätt personer inom respektive företag. Snöbollsurvalet kan fungera väldigt bra och ge bra resultat men det är en tidskrävande metod och risken finns att det kan ta tvärstopp om bollen inte rullar vidare (Jacobsen 2000:201).
2.2 Praktiskt tillvägagångssätt
Flera företag kontaktades och det visade sig vara betydligt lättare att hitta industriföretag som ville dela med sig av hur de arbetar än företag i servicesektorn. Industriföretaget i den här studien är Outokumpus fabrik Thin Strip Kloster i Långshyttan, vilket har arbetat med sitt Lean-projekt sedan 2007. Outokumpu har implementerat förbättringsprogrammet stegvis i sina fabriker sedan 2005.
Serviceföretaget i den här studien är ett nordiskt finansieringsbolag som har valt att vara anonyma, så de kommer fortsättningsvis att benämnas serviceföretaget. De startade sitt Lean-projekt 2005 och har även de infört det stegvis i verksamheten. Min avsikt har varit att intervjua tre personer hos varje företag: den ansvarige för Lean-projektet, en i ledande position inom företaget och en ”vanlig anställd”, samt göra ett studiebesök/observation hos varje företag. Detta för att få flera olika perspektiv. Tyvärr var det inte praktiskt genomförbart med studiebesök i verksamheten hos serviceföretaget.
När det gäller industriföretaget hade jag turen att direkt komma i kontakt med den Lean-ansvarige, Johan, som har arbetat inom företaget sedan han 2005 skrev sitt ex-jobb hos företaget. Där fick jag således rätt kontakt från början. Han hjälpte mig sedan att få kontakt med Per, som arbetat i fabriken sedan 1999 och i dag är huvudskyddsombud, samt med Petter som är VD på Thin Strip Kloster och har arbetat inom företaget sedan 1992.
Det var lite svårare att få in en fot i serviceföretaget men när jag väl etablerat kontakt med en av dem som jobbar i huvudgruppen för deras förbättringsprojekt, Kjell, så hjälpte han mig vidare. Detta resulterade i att jag fick två personliga intervjuer med personer inom olika delar av verksamheten, Kjell som jobbar med förbättringsarbetet på heltid och har jobbat inom företaget sedan 2006 och Liselott som är mellanchef på en backoffice-enhet och har jobbat inom företaget sedan 2001. Jag har även haft mejlkontakt med Carina, som jobbar på ett av de kontoren där de var först med att implementera konceptet, dit jag tyvärr inte hade möjlighet att åka.
Jag började med ett studiebesök hos industriföretaget för att observera hur de jobbar och få ökad förståelse för verksamheten. Vid besöket fick jag även information om hur de arbetar med sitt Lean-projekt.
Sedan har jag genomfört intervjuerna växelvis för att i större utsträckning kunna jämföra de olika företagen. Detta har jag kunnat göra genom att jag mellan varje intervju haft tid att transkribera och analysera det insamlade materialet.
2.3 Bearbetning av data
Beroende på vilken datainsamlingsmetod man använt sig av bearbetas den på olika sätt. I mitt fall har de kvalitativa intervjuerna bearbetas genom kodning och analys, inspirerat av grounded theory men utan att följa förhållningssättet fullt ut. Jag har transkriberat intervjuerna så snart som möjligt efter genomförandet för att hinna gå igenom dem innan nästa intervju genomförts. Jag har inte kodat dem grundligt utan mestadels använt mig av vad Corbin & Strauss (2008:117f) kallar memos. Det innebär att jag har identifierat och utvecklat det respondenterna sagt, samt gjort jämföranden och kommenterat och ställt frågor till texten. Min tolkning av Corbin & Strauss (2008:118) är att det viktiga är inte att följa deras bok till punkt och pricka utan det de vill uppnå med sin bok är att jag som läsare får in vanan att tänka memos, att jag som läsare någonstans påbörjar min analytiska process. Att analysera det transkriberade materialet menar Corbin & Strauss är lika viktigt som insamlandet av det och memos är ett bra hjälpmedel för att hålla ordning på och komma ihåg tankegångarna.
Exempel på hur jag använt memos vid analyseringen av datan:
Fråga: Vad händer om de inte har kommit fram till någonting på 20 veckor?
(Memo: jämför med 12 veckor, gör man samma saker på olika lång tid?)
Svar: Det har aldrig inträffat, och det gör det aldrig, det finns ju hela tiden områden att förbättra. (Kaizen) Så det finns väldigt liten risk att man inte skulle hitta något som går att förbättra och som sagt i dagsläget har vi inte kommit i den situationen att man hittar en optimal lösning på processen, utan det finns som sagt hela tiden någonting att fokusera och förbättra.
(Memo: är det bra eller dåligt att man inte hittat någon optimal lösning? Menar han att även om man hittar en optimal lösning på ett problem så finns det hela tiden någonting som kan förbättras)
2.4 Kvaliteten på undersökningen
Eftersom endast ett fåtal respondenter har intervjuats får jag inte fram något statistiskt resultat där jag kan dra några generella slutsatser, utan det resultat jag får fram i min undersökning beror på det urval jag har valt. Även om andra personer inom samma företag skulle svara på samma frågor så skulle resultatet troligtvis inte bli detsamma. Att jag valt en stålverksindustri när jag själv inte är fullt insatt i industriell produktion gör att någon med bättre kunskap inom det området skulle uppfatta saker och ting annorlunda. Vad det gäller finansiellserviceverksamhet så anser jag mig insatt i ämnet eftersom jag tidigare arbetat inom den sektorn.
3 Teori
I denna del går jag igenom den teoretiska referensramen för uppsatsen. Här följs utvecklingen av konceptet Lean Production, från den industriella utvecklingen av Lean Production till Lean Service. En teoridel om implementering av förbättringsstrategier kändes viktig eftersom hela strategin kan falla om den inte implementeras på ett bra sätt i företaget.
3.1 Förbättringsarbete
Ett förbättringsarbete eller -projekt startas enligt Sörqvist (2004:300, 309) för att företaget hoppas att det ska ha en positiv och betydelsefull effekt på verksamheten, det vill säga för att lösa problem och få en effektivare verksamhet med nöjdare kunder. Varje förbättringsprojekt bör enligt Sörqvist (2004:300f) fokusera på endast ett problem för att uppnå bästa resultat. Ett tydligt och väldefinierat problem är grunden till ett förbättringsprojekt. Det finns flera olika modeller för problemlösning, ett välkänt exempel är Plan-Do-Check-Act (PDCA-modellen) vilken beskriver förbättringsarbetet som en cykel (se fig. 2). Översatt till svenska handlar det alltså om att planera, genomföra, följa upp och förbättra.
Figur 2 PDCA-modellen , egen bild efter Sörqvist 2004:313
Early & Coletti (1999:3.8) skriver om etablering av förbättringsprogram med hjälp av förbättringsteam och jag anser att det går att koppla ihop med PDCA-modellen. De börjar med att identifiera vilka projekt som bör genomföras för att uppnå företagets strategi, alltså Plan. Do handlar om att förbereda instruktioner för uppdraget och beskriva målet med projektet. Check blir att etablera målen med förbättringsarbetet, det kan vara såväl teknologiska som marknadsmässiga mål. Act är när förbättringsteamen gör medarbetarna delaktiga i arbetet. Förbättringsteamen väljs ut strategiskt för att underlätta implementeringen av förbättringsarbetet i hela verksamheten.
Plan
Do Check
3.1.1 Kaizen
Kaizen är en japansk strategi med fokus på kontinuerlig förbättring, enligt Imai (1986:15) är Kaizen nyckeln till Japans konkurrenskraft. Kaizenfilosofin innebär att alla ska involveras i de ständiga förbättringarna, såväl ledning som anställda ska arbeta för att utveckla både företaget och sig själva. Kaizenstrategin har blivit en grund för många förbättringsprogram exempelvis Toyota Production System (TPS) (Imai 1986:23).
Ett exempel på förbättringsarbete hos Toyota är hur de jobbade för att få bättre kvalitet med hjälp av Ohnos problemlösningssystem som fick namnet ”the five why´s”, ”fem varför”-tekniken. För att gå till botten med problemen skulle de anställda fråga sig varför det uppstått. Enligt Ohno var ”varför?” den fråga som behövdes ställas fem gånger i rad för att man skulle kunna komma fram till rotorsaken. Först när de besvarat varför någonting inträffat kunde de hitta lösningar så att problemen inte behöver uppstå
igen, på så vis slipper man framtida brandkårsutryckningar1. Gemba, att lösa problem
från grunden, kommer från Kaizenstrategin och är en viktig del när man arbetar enligt Lean-konceptet. (Womack m.fl. 1990:57, Bicheno 2006:148f)
3.2 Lean Production
Toyota har enligt Liker (2004:13) utvecklat ett av de mest effektiva produktionssystemen i världen, Toyota Production System (TPS). Toyota såg tidigt vikten av att förstå sina arbetstagare och motivera dem. De såg till att träna upp bra lagledare, samordna bra team, uppmuntra till en god företagskultur, men samtidigt bibehålla en lärande organisation som är öppen för nytänkande. Toyota använde sig enligt Liker (2004:13) av ”De fyra P:na”, vilka är ”Philosophy” (långsiktigt strategiskt tänkande), ”Process” (eliminera slöseri), ”People and Partners” (respektera, utmana och utveckla), ”Problem Solving” (ständiga förbättringar och utveckling).
Namnet Lean Production myntades av Womack, Jones och Roos när de startade The International Motor Vehicle Program (IMVP) vid Massachusetts Institute of Technology (MIT), då de gjorde en omfattande undersökning av skillnaderna mellan
massproduktion och ”japansk produktion”. De benämnde det japanska
framgångskonceptet ”Lean Production” därför att det krävde mindre av allt i jämförelse med massproduktion. (Womack m.fl. 1990:4,13) De tre största skillnaderna mellan massproduktion och Lean Production enligt Womack m.fl. (1990:112) är hur man inom Lean Production arbetar med ledarskap, team/lagarbete och kommunikation. Massproduktionen kännetecknades av lågutbildad arbetskraft och standardiserade produkter i stora volymer. Ett välkänt exempel på massproduktion är T-Forden, som kom i nio olika utformningar samtliga baserade på samma chassi. Massproduktionen gjorde att kostnaderna för produktionen av T-Forden hölls på en konsumentvänlig nivå, vilket resulterade i att Ford sålde många bilar. Kvaliteten på de massproducerade
1 Med brandkårsutryckningar menas att man likt en brandkår rycker ut och släcker elden, tillfälligt löser
bilarna var inte alltid den bästa och det gjordes aldrig några säkerhetstester, men valmöjligheterna för bilkunderna var inte stor under första halvan av 1900-talet. (Womack m.fl. 1990:13,37f) Det var antagligen kundernas ökade efterfrågan efter valbarhet och pålitlighet bland bilarna som gjorde det möjligt för Toyota att utvecklas och stärka sitt varumärke. Kunderna efterfrågade pålitliga bilar med hög kvalitet till ett bra pris och det var ju det som utvecklades med TPS enligt Womack m.fl. (1990:64). I Lean Production kombineras fördelarna från hantverks- samt massproduktionen. Höga kostnader undviks genom att ha mångkunniga anställda, automatiserade maskiner och en kundstyrd produktion (Womack m.fl. 1990:13). De som arbetar enligt Lean-konceptet har perfektion som mål, där minskade kostnader, nollfelsvision och en oändlig variation av sortimentet hägrar. Lean-konceptet ger de anställda ett mer utvecklande jobb och mera eget ansvar eftersom de i större utsträckning arbetar i team eller förbättringsgrupper istället för att ha en arbetsledare som bestämmer hur arbetet ska utföras. Här bryts det västerländska mönstret att göra vertikal karriär i hierarkin och i stället fokuseras det på horisontell karriär och gemensam utveckling. Att få mera ansvar kan vara både motiverande och öka produktiviteten samtidigt som det kan vara hämmande eftersom den enskilde individen blir orolig för att egna beslut ska bli kostsamma misstag. (Womack m.fl. 1990:14,55f)
TPS blev ett riktmärke för utvecklingen av bilindustrin i hela världen och det som Lean Production har blivit i dag kan ses som en utveckling och amerikanisering av TPS (Sörqvist 2004:38).
│
Figur 3 Egen tolkning av ”Leanhuset” utifrån www.logisticsmgmt.com och www.oracle.com Att arbeta enligt Lean Production innebär att minska företagets förluster, det vill säga allt som kostar pengar utan att ge värde för kunderna ska elimineras. För att kunna minska förlusterna kartläggs och analyseras verksamheten. Exempelvis kartläggs verksamheten efter fyra faktorer: den nuvarande situationen, den framtida situationen, den ideala situationen och handlingsplanen för att kunna bestämma vad som ska prioriteras (Bicheno 2006:66ff). Detta resulterar i fyra primära områden/kartor att
arbeta med: värdeflöde, kvalitet, spagettidiagram2 och behovsförstärkning (Bicheno
2006:73ff).
Forza (1996:42ff) redogör för resultatet av en undersökning där man jämfört större företag som där de uttalat arbetar enligt Lean-konceptet med större företag som inte arbetar enligt konceptet. De starkaste karaktärsdragen hos företag som arbetar enligt Lean att personalen är mer delaktig både i verksamheten och genom att komma med förslag på ytterligare förbättringar, att ledningen är bättre på att ge feedback samt att dokumentationen och standardiseringen av processerna fungerar väl. Att personalen arbetar i team för att lösa olika problem vilket ökar personalens delaktighet är dock, enligt undersökningen, inget specifikt för de företagen som är ”Lean” (ibid).
2 Spagettidiagram visar det slöseri som är kopplat till transporter och rörelse. Det används till exempel för
att utforma de bästa Routerna/rutterna, metoderna för problemlösning.
3.2.1 Muda
Ytterligare ett exempel på vad som förts vidare från Kaizen via TPS till Lean Production är Muda eller Waste (slöseri) (Womack m.fl. 1990:56). Det finns många olika stödverktyg för att identifiera och eliminera slöseri och förluster, exempel på sådana är 5S och Kanban (Sörqvist 2004:38ff).
Muda är enligt Womack & Jones (2003:15) all aktivitet som inte är värdeskapande. Ohno identifierade de första sju typerna av slöseri, vilka handlar om: överproduktion, väntan, onödiga rörelser, transporter, felaktiga processer, lager och defekter som leder till omarbeten. Womack & Jones (2003:15) identifierade ett åttonde slöseri, slöseriet med effektiv tillverkning av fel produkt. Slöseri finns överallt i organisationer och målet är att identifiera och eliminera det, vilket enligt Womack & Jones görs genom att tänka Lean, ”Lean thinking”. ”Lean thinking is lean because it provides a way to do more and more with less and less” (ibid). Målet är att kunna tillverka mer med mindre resurser (personal, maskiner, tid, utrymme) och att kunna tillverka det kunden efterfrågar. Målet är att alla delar i alla processer ska vara värdeskapande för kunden. Allt som görs som inte är värdeskapande för kunden är slöseri (ibid).
3.2.2 Lean-principerna
Womack & Jones (2003:16ff) identifierar även fem principer för Lean-tänkandet: • Specify value
• Identify the value stream • Flow
• Pull
• Perfection.
Där den första Lean-principen (Specify value) och det åttonde slöseriet (slöseriet med effektiv tillverkning av fel produkt) är egentligen är samma sak, det handlar om att tillverka det kunden vill ha och inte någonting annat (ibid). Det är därför vikigt att se till att varje del av processen är värdeskapande för kunden.
Den andra principen handlar enligt Womack & Jones (2003:19ff) om kartläggning av värdeflödet, alltså att identifiera värdeflödet i alla delar i alla processer som krävs för att få fram en viss produkt. Genom att analysera värdeflödet identifieras slöseri. Womack och Jones delar in slöseriet i två olika slag: Typ 1 Muda som är nödvändigt slöseri, det vill säga delar i processen som inte direkt skapar värde för kunden men som ändå inte går att ta bort helt, dessa delar bör man minska ner. Typ 2 Muda är onödigt slöseri. Det vill säga delar i processen som förstör värde för kunden, dessa bör elimineras helt. Företaget kan behöva gå utanför den egna produktionen för att se helheten, exempelvis följa kedjan hela vägen från råmaterial till slutprodukt.
Den fjärde principen är pull, dra till sig. Inom marknadsföring pratar man enligt Kotler & Keller (2006:468) om pull- och push-strategier. Pull-strategin innebär att få kunden att efterfråga produkten. I motsats till push-strategin där produkten trycks ut i hyllorna, på marknaden, till kunden. Womack & Jones (2003:24f) pull-princip har likheter med pull-strategin, båda handlar om att tillverka det kunden efterfrågar, att låta kunden dra till sig produkten istället för att fylla upp och lagerhålla produkten.
Den sista av de fem principerna är perfektion eller att fullända processen till 100 procent. Genom att använda sig av de fyra föregående principerna så kan ansträngning, tid, utrymme, kostnader och misstag reduceras. Visionen om de perfekta processerna och den perfekta organisationen börjar ta form. Womack & Jones (2003:26) menar att den största moroten för att arbeta mot visionen är att synliggöra, att låta såväl anställda som underleverantörer se vad som sker i organisationen. Detta kan liknas med ”open book management”, där öppna kort ger snabbare återkoppling (ibid).
3.2.3 TPS
Toyota Production System (TPS) fick sitt namn i början på 1960-talet. Innan dess benämndes det Ohno Production System, efter Taiichi Ohno som tillsammans med Eiji Toyoda arbetade i över 20 år med att utveckla Toyotas processer (Ohno 1982:77, Womack m.fl. 1990:62). TPS användes för att fokusera på att öka produktiviteten per anställd vilket Toyota lyckades med mycket tack vare att de utvecklade Just-in-time (JIT) eller Kanban. Genom att minska lagerhållningen och låta behoven styra produktionen ökades samarbetet mellan de olika processerna i tillverkningen och hela produktionen effektiviserades. (Ohno 1982:78) Genom att låta vem som helst i produktionen trycka på stoppknappen om något fel eller om problem uppstod kunde de snabbare åtgärda felen och lösa problemen, vilket ledde till bättre kvalitet på slutprodukten (Ohno 1982:90f). För att få en så lönsam produktion som möjligt arbetade Toyota enligt följande: ”making what you need only in the quantity you need when you need it… as inexpensively as you can” (Ohno 1982:96). Det är det TPS handlar om, att bara tillverka den produkt och den kvantitet som efterfrågats och att göra det så kostnadseffektivt som möjligt. Om du får en beställning på etthundra produkter ska du bara tillverka etthundra produkter, även om du efter att ha tillverkat de hundra fortfarande har både tid och material över (Ohno 1982:96f).
3.2.3.1 Jidohka
utan tanken är att maskinerna ska tala om för operatörerna vart i processen det behöver förbättras.
3.2.4 SMED
SMED-metoden (Single-digit Minute Exchange of Die) är en systematisk metod för att reducera ställtider3 som utvecklades hos Toyota. Den handlar om att skilja mellan ställarbeten som kan göras medan maskinen går (yttre ställarbete) och sådant ställarbete som måste göras när maskinen står still (inre ställarbete) och att göra om de inre ställarbetena till yttre ställarbete för att spara tid. SMED-metoden går ut på att spara tid vid omställningar, byten och reparationer av maskiner exempelvis genom att standardisera. (Sörqvist 2004:540f)
3.2.5 TPM
Total Productive Maintenance (TPM), på svenska Totalt Produktivt Underhåll (TPU), är ett förbättringskoncept med fokus på produktionsutrustningen och lämpar sig bäst för tillverkningsindustrin. TPM har sin grund i TPS (Toyota Production System), men grundtankarna för TPM kommer enligt Ljungberg (2000:20) inte enbart från Japan utan även från USA och Europa. Mycket av tankarna för TPM påminner om vad som på 1950-talet kallades maskinvård i svenska industrier. TPM kan med fördel kombineras med andra förbättringskoncept och används till exempel i Volvos fabriker i kombination med TQM (Total Quality Management). TPM fokuserar på sex olika mål: kvalitet, leveranser, ekonomi, produktivitet, mänsklighet och miljö. Genom att arbeta med förbättringsgrupper kan företag reducera förluster och öka anläggnings-effektiviteten och få en resurssnål och konkurrenskraftig produktion. Ljungberg (2000:20ff) beskriver TPM:s tre byggstenar som hjärnan, hjärtat och musklerna. Där
hjärnan hanterar uppföljning och driftstörningar, medan hjärtat hanterar
operatörsunderhåll och maskinvård och musklerna är förbättringsgrupper. Eftersom mycket av TPM kommer från japanska bilindustrin handlar även det om att minska företagets förluster. Bicheno (2006:16,105) nämner Muda – slöseri, Mura – ojämnheter/avvikelser och Muri – överbelastning av människor och maskiner, som tre förluster att bearbeta med TPM.
TPM har enligt Ljungberg (2000:60ff) sex förluster: Utrustning och avbrott, ställtid och justeringar, tomgång och småstopp, reducerad hastighet, defekter i processen och löpande produktion samt reducerat utbyte och uppstartsförluster. Resultatet av TPM mäts i OEE (Overall Equipment Effectiveness), den totala utrustningseffektiviteten (ibid).
3.2.6 5S
5S kommer av fem japanska ord som börjar på s, de orden är pelare i arbetet för att göra arbetsplatsen ordentligare. 5S är en teknik för att inrätta och upprätthålla en kvalitativ arbetsmiljö vilken har sitt ursprung i Japan. De fem S:en står för: Seiri – Strukturisering, Seiton – Systematisering, Seiso – Sanering, Seiketsu – Standardisering och Shitsuke – Självdiciplin. (Bryar & Walsh 2002 , Hirano 1995) De fem s-orden har fått såväl svenska som engelska motsvarigheter. De svenska s-orden är: sortera, strukturera, städa, standardisera och se till (Bicheno 2006:50f). Den engelska motsvarigheten är: structurize – organisation, systematize – neatness, sanitize – cleaning, standardize – standardization och self-discipline – discipline. Syftet med 5S är att standardisera, genom att sortera och klassificera efter hur ofta saker används. Används de ofta bör de finnas lättillgängliga och att det finns tillräckligt antal, används de inte alls behöver de inte vara kvar. (Bryar & Walsh 2002:329)
Figur 4 Kategorisering av saker, egen tolkning av Hirano 1995:72,78
Hirano (2005:1ff) liknar företag med människokroppen i avseendet att ju mer övervikt vi drar på oss desto tyngre blir det och vi får svårare att uppnå våra mål. Vill företaget bli världsledande måste det hitta sin toppform och 5S kan ses som ett redskap för detta. Första steget, organisera, handlar om att göra sig av med allt onödigt, vilket kan göras med hjälp av ”red tagging” (rödmärkning). Rödmärkning går ut på att märka upp allt som inte behövs för att verksamheten ska fungera (se fig. 4). Det finns bara en sak som inte får rödmärkas och det är personalen. 5S är inte till för att rationalisera arbetskraft, utan för att effektivisera verksamheten.
Många tycker att det är jobbigt att rödmärka och kasta saker men det kan lösas genom att man istället anordnar loppis och säljer de sakerna exempelvis till förmån för någon hjälporganisation.
Rödmärkningen kan ses som en introduktion till att arbeta med 5S, när allt onödigt är bortrensat kan förbättringsarbetet börja på riktigt. (Hirano 1995:56,58) Att företag väljer att implementera 5S i verksamheten kan ha olika orsaker, den främsta är att 5S utgör en bra grund att bygga ytterligare förbättringsarbeten på så som JIT
(Just-in-Saker Användbara • Används sällan • Används då och då • Används ofta Obrukbara ↓ Onödiga = Rödmärkta
Osäkert om de kommer att användas
Time), TPM (Total Productive Maintanance) eller TQC (Total Quaility Control) (Hirano 1995:26,39).
Systematisera, ”signboard strategy” (skyltning), är det andra av de fem S:en och hänger till stor del ihop med att sortera. Är det inte sorterat kan det inte heller systematiseras. Systematisera handlar om att sakerna som behövs i verksamheten ska vara lättillgängliga, alla ska hitta rätt sak snabbt och lätt för att öka effektiviteten. Det är inte bara saker som behöver hittas snabbt även lokaler, parkeringsplatser och dylikt behöver märkas ut exempelvis med skyltar. I en fabrik kan arbetet underlättas och göras säkrare genom att parkeringsplatser och körfält för truckar markeras på golvet. Förutom att göra arbetet effektivt och säkert så handlar systematisering om att göra arbetsmomenten ergonomiskt riktiga. (Hirano 1995:91ff)
Det tredje S:et är städa och det beskriver Hirano (1995:235) ”keeping everything swept and clean”. När allt är sorterat och systematiserat är det lättare att hålla arbetsplatsen ren och prydlig. Men även renhållningen av arbetsplatsen kan förbättras genom att göra det till en rutin att göra rent varje maskin efter användning så ser arbetsplatsen alltid välstädad ut. Ofta används checklistor för att följa upp renhållningsarbetet där den som städat ett visst utrymme fyller i när detta är gjort. För att kontrollera att städningen utförts på önskat sätt genomför företagen ofta inspektioner med poänglistor, ett betygsliknande system där det gäller att hålla en godkänd nivå (Hirano, 1995:235ff). Eftersom 5S handlar om att standardisera poängteras detta i det fjärde S:et – Standardisera. Men först när de föregående tre S:en är implementerade kan företaget börja jobba med standardiserings s:et. När städningen fungerar som en rutin kan smuts förebyggas genom att ursprungskällan för smutsen åtgärdas, exempelvis om det läcker olja någonstans ifrån eller om det inte gjorts rent på något ställe. Det är viktigt att se till att rengöringsmaterial finns lättillgängligt för att renhållningsarbetet ska fungera på lång sikt. (Hirano, 1995:257ff)
Se till eller skapa vana, är vad det femte S:et handlar om, att göra till vana att upprätthålla den standard som skapats. Det handlar även om att kunna ge och ta emot kritik på ett konstruktivt och bra sätt och att vara en god arbetskamrat. Det innebär att åtgärda problem på en gång och att rätt chef ansvarar för rätt saker. Exempelvis så ansvarar närmaste chef för sina underordnade och endast den chefen har rätt att kritisera och tillrättavisa dem. (Hirano 1995:283ff)
3.2.6.1 Kanban
Kanban är enligt Hirano (1995:291) ett sätt att visualisera det första av de fem S:en. Kanbansystemet ser till att inget köps in eller produceras i onödan, på så vis förebyggs rödmärkning.
just-in-time-system. Kanbansystemet är uppbyggt för att undvika onödig lagerhållning, med hjälp av det ser de ansvariga direkt hur mycket som tagits ifrån lagret och om/hur mycket som behöver produceras (Womack m.fl. 1990:62).
3.3 Lean Service
Lean Service är enligt Bicheno (2008:8f) ett begrepp som inrymmer såväl Lean Office som Lean Administration. Lean Service kan innefatta verksamheter allt ifrån sjukhus och universitet till varuhus. Att arbeta enligt Lean handlar om att lära sig mer om hur man jobbar och Bicheno anser att TPS skulle kunna stå för Thinking People System och att Lean handlar om syfte, metod och personal. Att bli bättre på det man gör genom att personalen lär sig mer om syftet, metoderna och hur de kan förbättras för att bättre uppnå företagets mål. Det är därför viktigt att ha både bra metoder och bra personal samt att kartlägga sina system för att kunna uppnå bättre lönsamhet. Det krävs även att de problem som uppstår kan klargöras, lösas och brytas ner. (ibid)
3.3.1 Lean Banking
Ett exempel på Lean inom servicesektorn är Lean Banking, som under 1990-talet började utformas som en ny strategi av banker i Tyskland och Frankrike för att anpassa verksamheten till den ökande globaliseringen. Delar i Lean Banking-konceptet var att dela in kunderna i grupper efter vilka produkter de hade behov av, att automatisera de enklare tjänsterna (utveckla telefon- och Internetbank), minska antalet kontor, centralisera och utveckla gemensamma stödfunktioner, samt att öka öppettiderna och flexibiliteten. I och med införandet av Lean Banking profilerade de tyska och franska bankerna om sig. Utökade öppettider var kanske det viktigaste steget mot en mer flexibel verksamhet. Den nya flexibla verksamheten eftersträvar förutom flexibilitet gällande arbets- och öppettider även flexibla resurser, vilka ska kunna omfördelas internt efter behov. (Bosch & Lehndorff 2005:239f, 254)
Lean Banking i Sverige handlar om att förbättra den operativa effektiviteten och kvaliteten. Målet är att minska kostnaderna och frigöra säljkapacitet på sina kontor, vilket görs genom att vissa arbetsmoment som utförs på kontoren förenklas, flyttas till andra avdelningar eller helt enkelt rationaliseras bort. (Nordeas årsredovisning 2006:11) Förbättringsprojekten startas för att säkerställa ett fortsatt arbete med att förbättra produktiviteten där de vill fokusera på förändring och innovation. Företaget vill uppnå en kultur av ständiga förbättringar för att ”bättre möta kundernas ökade krav på kvalitet och produktivitetspressen inom finansbranschen”. (SEB årsredovisning 2006:7, 14)
varje steg så ökar värdet för kunden och därför gäller det att få ett så bra flöde mellan och genom processerna som möjligt (Swank 2003:124).
3.3.2 5S på kontoret
”A neat and clean factory or office will have higher productivity” (Hirano 1995:19). 5S kan enligt Hirano (1995:10f) lika väl appliceras på kontorsmiljöer som på industrier för att få renare och effektivare arbetsplatser. I kontorsmiljöer kan det ses över exempelvis hur många pennor och sudd som behöver ligga framme och det som inte behövs för stunden kan ligga i skrivbordslådan så länge. Även pärmar, dokument och datafiler kan rödmärkas. Hiranos huvudregel är att göra sig av med allt som inte använts den senaste månaden eller som inte behövs för att sköta räkenskaperna. Vissa företag har dock lagreglerat hur länge dokument ska sparas, exempelvis finansbranschen där arkiveringstiden normalt är 10 år.
3.4 Implementering
Implementering av förbättringsprogram bör enligt Sörqvist (2004:231) följa fem faser: introduktions-, försöks-, införande-, expansions- och integrationsfas. En av Leans viktigaste delar enligt Bicheno (2006:66) är att kartlägga verksamheten efter fyra faktorer för att se helheten och för att kunna göra rätt prioriteringar vid implementeringen av konceptet. Dessa fyra faktorer är: nuvarande situationen, framtida situationen, ideala situationen och handlingsplanen.
3.4.1 Introduktionsfasen
Introduktionsfasen är till för att ledningen och nyckelpersoner i företaget ska få förståelse för behovet av ett förbättringsarbete. Här fattas beslut om hur implementeringen ska ske i företaget.
3.4.2 Försöksfasen
3.4.3 Införandefasen
När man sett att förbättringsprogrammet fungerar i pilotprojektet är det dags för införandefasen. Nu är det viktigt att ha stöd och engagemang från ledningen och att det finns tillräckligt med resurser. För införandefasen är planering det absolut viktigaste, men även utbildning är en viktig faktor. Införandet kan ske på två olika sätt, man kan implementera förbättringsprogrammet i hela verksamheten på en gång eller så kan man göra ett stegvist införande.
3.4.4 Expansionsfasen
När införingsfasen är klar är förbättringsprogrammet implementerat i hela företaget och då är det dags för expansionsfasen, där förbättringsprogrammet utökas och utvidgas. Det är i expansionsfasen förbättringsprogrammet blir mer kundfokuserat.
3.4.5 Integrationsfasen
I den sista fasen i implementeringen, integrationsfasen, kopplas förbättrings-programmet ihop med det ordinarie arbetet och företagskulturen kan påverkas. Det är en långsiktig process som ställer krav på delaktighet och tålamod. (Sörqvist 2004:231ff)
3.5 Likers 14 Lean-principer
Det finns 14 grundprinciper bakom TPS enligt Liker (2004:37ff), dessa anser jag sammanfattar vad Lean-konceptet innebär.
1. Basera alla beslut på långsiktig filosofi.
2. Skapa ett kontinuerligt flöde i processen och se till att problemen kommer upp till ytan.
3. Använd fördelaktiga system för att undvika överproduktion.
4. Jämna ut beläggningen (heijunka).
5. Skapa en företagskultur som skapar kvalitet från början (jidoka). 6. Standardiserade arbetsuppgifter är grunden för ständig förbättring. 7. Använd visuell kontroll så att inga problem kan döljas.
8. Använd bara pålitlig och testad teknologi.
9. Skapa ledare som förstår arbetet och lever med filosofin och kan förmedla det vidare till de övriga medarbetarna.
10. Utveckla enastående medarbetare och team.
11. Respektera aktörerna i ditt nätverk och genom att utsätta dem för utmaningar
kan man tillsammans förbättras.
12. Gå och titta själv för att förstå problemet (genchi genbutsu).
14. Bli en lärande organisation genom obeveklig eftertanke (hansei) och ständiga förbättringar (kaizen).
3.6 Kritik mot Lean Production
Börnfelt (2006:26) tar upp det faktum att det finns studier som är mindre omskrivna än IVMP-programmet som helt talar emot Womack m.fl. slutsatser. Han menar att Womach m.fl. (1990) i ”The Machine That Changed the World” är överdrivet positiva när de skriver att Lean Production innebär en uppkvalificering av industriarbetet, han kritiserar dem även för att inte ha någon empirisk grund för sina slutsatser. Börnfelt (2006:29f) redogör för en undersökning som Parker och Slaughter gjort vid amerikanska bilfabriker som använder sig av japanska management-filosofier. Parker
och Slaughter myntade enligt Börnfelt (2006:29) begreppet ”management by stress”
för att beskriva det japanska produktionssystemet. De ansåg att filosofin i den undersökta fabriken var att press är det bästa sättet att motivera människor och att alla resurser ska utnyttjas till max. Börnfelt (2006:29f) kritiserar deras studie eftersom den saknar fullständig metodbeskrivning men Börnfelt väljer ändå att redogöra för deras analys, vilken visar kritik mot det japanska styrsättet. Parker och Slaughter visade enligt Börnfelt (2006:29f) redan 1988 att arbetet intensifierades med Lean Production exempelvis så ökas tempot samtidigt som det sparas in på resurser.
Toyotas modell med snöret, som beskrivs väldigt positivt på Toyotas hemsida, innebär i verkligheten att de genom att någon drar i snöret ska kunna identifiera exakt vem som gjort fel enligt Börnfelt (2006:29f). Även i Mazdas fabrik använder man sig enligt Börnfelt (2006:31) av modellen med snöret, där finns två olika linor en gul för att tillkalla ledare och en röd för att stoppa banan. Fucini och Fucini studerade enligt Börnfelt (2006:31) fabriken under 1990, de kunde då se att varje gång någon dragit i någon av linorna skedde en utredning och den arbetstagare som drog i linan sågs som problem för företaget.
Varken den fabrik som undersöktes av Fucini och Fucini eller den fabrik som undersöktes av Parker och Slaughter använder de sig av vikarier, det vill säga de ersätter inte frånvarande personal. De anställda ska vara flexibla och klara av många olika arbetsuppgifter, men arbetsuppgifterna görs så enkla som möjligt för att standarder ska kunna följas och utbildning inte ska behövas. På den av Parker och Slaughter undersökta fabriken har de inte några regelbundna informations- eller teammöten. (Börnfelt 2006:29ff)
3.6.1 Lean Production som en trend
4 Resultat och Analys
Här redogörs för hur de båda företagen arbetar med sina förbättringsprogram. Skillnader och likheter belyses både gentemot varandra och gentemot andra källor.
4.1 Outokumpu
Outokumpu4 började sin verksamhet år 1914 i Finland, som kopparverk. Efter andra
världskriget internationaliserades företaget och utökade verksamheten bland annat med zink, nickel och krom. De tillverkar i dag rostfritt stål på beställning från kunder runt om i hela världen. Deras kunder är tillverkare av produkter så som topplockspackningar till bilar, värmeväxlare, flexibla rör, svetsband, skyddssulor och potatisskalare, för att nämna några exempel. I dag är Outokumpu verksamma i över 30 länder, flest anställda har de i Sverige, Finland och Storbritannien. De har totalt strax över 8000 anställda varav 260 vid Thin Strip Kloster. I dagsläget är Outokumpu den fjärde största tillverkaren av rostfritt stål i världen.
Outokumpu började implementeringen av sitt förbättringsprogram, OK->1, inom koncernen 2005. Jag har besökt deras kallvalsverk Thin Strip Kloster där de tillverkar
specialstål5, de påbörjade implementeringen av OK->1 2007.
4.1.1 OK ->1
OK->1 är Outokumpus förbättringsprogram för operationell excellence. OK står för Outokumpu, pilen visar vägen mot 1. 1:an står för målet, som är att bli obestridd nummer ett på marknaden för rostfritt stål. OK->1 är baserat på WCOM6 och har inslag av olika strategier ur Lean Production familjen, främst TPM och 5S. OK->1:s fyra huvudområden är att: förstå förlusterna, justera organisationen, förbättra förmågan att förbättra, samt förbättra kommunikationen och standardiseringen. De har även ett program för commercial excellence, K2, för att stärka relationen till sina kunder. K2 kommer inte att belysas i detta arbete.
I arbetet med att utforma förbättringsprogrammet har man haft andra företag inom tillverkningsindustrin som förebilder. Outokumpu har tagit hjälp av ett konsultföretag för att starta upp OK->1. De utbildar även PECATs (Production Excellence Change Agent Training), den egna personalen till interna ”Lean-experter”.
4 Outokumpu är den urgamla benämningen på ett litet berg i Kuusjärvi i Karelen och betyder ”den mystiska
kullen” och enligt sägnen skulle det finnas guld under det lilla berget. (Wickbom 1997)
5 Specialstål är material som har högt ställda krav av kunden. Kraven kan gälla miljö, konstruktion och
ytkrav. Det innebär att materialet skall klara tuffa miljöer och hårda krav. (Outokumpu)
6
Konsultföretaget har exempelvis hjälpt Outokumpu att skapa Router/Rutter, metoder för problemlösning. En Route kan tillexempel se ut så här:
1. Identifiera orsaker till defekter
2. Återställa grundförhållanden – ordning och reda 3. Sök grundorsaker för återkommande defekter 4. Verkställ förbättringsåtgärder
5. Analysera varje defekt
6. Förbättra kvalitetssystemet för att upprätthålla vinst
Stegen i Routen kan kopplas till PDCA-modellen, steg 1-3 är ”plan”, steg 4-5 är ”do” och steg 6 är både ”act” och ”check”.
4.1.2 Lean-konceptet inom Outokumpu
Idén till förbättringsarbetet kom från koncernens VD som hade erfarenheter av WCOM från ett företag där han tidigare arbetat och 2005 tog koncernen beslutet att starta ett ”excellence program” med visionen att år 2015 vara den obestridda ledaren inom rostfritt stål. Visionen låg alltså inte längre än 10 år bort när förbättringsarbetet startades. Per, som jobbar i fabriken uttryckte det:
Vi hade ju säkerhetsår här 2005. Hela koncernen skulle köra efter det, det var inte bara här i Sverige utan även på alla ställen där vi har fabriker. Efter det så har det här utvecklats, så det har ju säkert med det att göra, så det är på det steget. Det är att man gör en vidareutveckling av säkerhetsåret som jag har fattat det som, man kommer att köra det här i olika steg med OK1 och K2.
Målen med OK->1 är som tidigare nämnt att bli obestridd ledare inom rostfritt stål. Men även att öka tillgänglig tid, bespara utan att rationalisera personal, att alla anställda ska ha varit med i minst ett förbättringsteam, detta för att öka medarbetarnas möjligheter att utvecklas inom företaget och samtidigt öka möjligheterna för internrekrytering.
Per berättar:
Man är inte rädd för sämre tider här nere, man har mer tolerans. Blir det en lågkonjunktur så behåller man folket och ser till att utbilda folket under tiden det är lågkonjunktur. […] Man tar hellre en ekonomisk förlust då och har folket kvar då tills det vänder.
Förbättringsarbetet ska även leda till att få igång maskinerna till 100 procent, vilket Per utvecklar:
Naturligtvis. Får man i gång maskinerna så att de går bra, då mår ju operatörerna bra. Är det mycket krångel vid maskinerna då mår ju inte operatörerna bra. Det vet man ju själv sen man var i produktionen, att fungerar inte maskinen bra då var det mycket krångel för en annan och då mår man inte bra så enkelt är det ju.
4.1.3 Implementeringen av Lean
Implementeringen i industriföretaget sker under en treårsperiod för varje verk. Totalt för hela koncernen handlar det om en sexårsperiod. De tre implementeringsåren för ett verk är indelade i fyra olika faser. (se bilaga 2, utrullningsplan för OK->1)
Den första fasen är fabriksmodellen, som är en förberedelsefas där de för varje maskin har identifierat förluster och prioriterat dessa för att veta hur de ska angripa dessa senare i förbättringsarbetet. För att identifiera förluster har de använt sig av TAK-tal. TAK står för Tillgänglighet, Anläggningsutnyttjande och Kvalitetsutbyte (Bicheno 2006:55).
Minsta teoretiska tid för att producera efterfrågad volym
TAK = verklig planerad tid
Tak-talen är en procentsiffra som används för att mäta effektiviteten och se planerad tid och hur mycket av den som är värdeskapande. Tak-förluster är alltså icke värdeskapande tid, muda.
När de fått fram TAK-talen så använder de sig av paretodiagram, vilket är en metod för att visa antalen fel för en maskin, som hjälpmedel för att prioritera vad som ska förbättras. TAK-talen används som nyckeltal för att mäta förbättring.
Den andra fasen i implementeringsprocessen är pilotfasen. Pilotfasen är indelad i två delar, 1:a och 2:a teamvågen. I varje våg startas fem förbättringsteam, som förbättringsprojekt, där varje projekt håller på i 12 veckor.
Den fjärde och sista fasen i implementeringsprogrammet är stabiliseringsfasen. Målet med den fasen är att sprida konceptet ytterligare och få det att sätta sig – att bli en del av företagskulturen. Efter tre år ska OK->1 vara en del i den dagliga verksamheten.
4.1.4 5S inom Outokumpu
Företaget försökte några år innan de startade OK->1 att implementera 5S i verket på Kloster, då blev det enligt Per fel från början och man fick inte de anställda med sig. Han upplevde att det försöket sprack relativt omgående.
…och sen när man skulle dra igång OK1 då så sa jag väl det att ni måste vara försiktigare, det går inte bara att klampa fram och tala om hur det ska vara utan vi måste ha bra information och allting så att vi får det att fungera.
5S är idag en stor del av OK->1 och Johan tycker att det har gjort arbetsplatsen både effektivare och trivsammare. Vid mitt besök hos företaget såg jag skolboksexempel och hur de med hjälp av 5S fått en, i mina ögon, trivsammare arbetsplats. För att ”se till” (det femte s:et) att standarden upprätthålls så följs en auditeringsplan, där varje styrgruppsmedlem har en vecka där de ska följa upp avslutade förbättringsarbeten. För det ändamålet sitter det vid varje område som förbättrats, exempelvis vid en maskin eller cykelparkering, ett betygsliknande dokument där den som auditerar betygsätter hur väl standarden upprätthålls. Där kan även kommentarer lämnas om någonting behöver förbättras. I betygsskalan finns ett snitt som utgör larmgräns, där det är dags att se över varför det inte fungerar som det ska. Då ses det över om det finns standarder. Finns det inte så ska det ses till så att standarder utvecklas, om det finns så utreds det varför de inte följs eller varför de inte fungerar.
4.2 Serviceföretaget
Serviceföretaget bedriver finansiell verksamhet, främst i Norden och de har omkring 30 000 anställda, varav drygt 4 000 i Sverige. De började arbeta enligt Lean-konceptet 2005.
4.2.1 Lean inom serviceföretaget
Efter en överlämnandefas är det nu tänkt att företaget ska driva förbättringsarbetet på egen hand. Enligt Kjell så handlar det om att:
Försöka förstå först och främst processen som helhet. Försöka förstå finns det någon typ av waste i den här processen, hur ser flexibiliteten ut i det här området. Vad är det för typ av variation, vad finns det för typ av kvalitet i den här processen. Har man gjort den biten har man ganska bra underlag för att försöka förstå vad det finns för förbättringsförslag.
4.2.2 Implementeringen av Lean
Implementeringen har skett stegvis och inom den enhet Liselott arbetar påbörjades implementeringen 2006. De började med de delar av verksamheten som de tyckte påminde mest om produktionsmiljö, där det fanns tydliga processer. Implementeringen inom serviceföretaget består av vad de kallar transformationsprojekt och första vågen av projekt genomfördes i början av 2005. Varje projektgrupp är tvärfunktionellt sammansatt och kan tillexempel bestå av två Lean-experter, två Lean-trainees och två från linjeorganisationen. Varje projekt håller på i 20 veckor och följer en förutbestämd Route. Routemappen är indelad i fyra steg:
Prepare 4v. → Diagnos 4v.→ Future and State 4v.→ Plan and Pilot 8v. = 20 v.
Under “prepare-fasen” försöker gruppen beskriva mer detaljerat vad
transformationsprojektet ska jobba med under de kommande veckorna. De försöker ta reda på vilken typ av data de behöver för att genomföra projektet så att den kan samlas in så snart som möjligt. Här förbereds och planeras resten av arbetet med projektet. I ”diagnos”-fasen handlar det om att försöka förstå nuläget genom att samla in data och ha olika typer av ”workshops”, för att kunna komma med förslag på förbättringsområden. I nästa fas, ”future and state” börjar de jobba fram förbättringsförslag, när de fått ihop ett förslag som ser bra ut på papperet är det dags att testa det i verkligheten, då påbörjas ”plan and pilot”-fasen. I den sista fasen testas förbättringsförslagen, då de kör så kallade pilotprojekt. Därför är den sista fasen dubbelt så lång, för att de ska hinna testa förslaget ordentligt.
Det finns två delmål med dessa projekt och det är att hitta konkreta förbättringsområden och genomföra förbättringar, samt att bygga upp kompetens i linjeorganisationen.
Kjell beskriver:
För alla företag som håller på med det här så får man tänka sig att man har ett åttaårs-perspektiv på det hela, om man nu ska anse att Lean är en del av kulturen. För det tar väl ungefär den tiden att gå igenom bra tider och dåliga tider. För det är när det är dåliga tider som många saker ställs på sin spets, och kulturen måste kunna överleva också genarationsskiften inom företagen så att den inte är beroende av någon som är drivande. Det ska också kräva att organisationen förändras från en till en annan dag och då behöver man ha en viss tidsperiod för att kunna testa, för att kunna bevisa, att det är en del av kulturen.
Kjell pratar om en åttaårsperiod innan det kan bevisas att det är en del av kulturen medan Liselott, som jobbar ute i verksamheten, upplever att de redan nått målet.
Alltså vi är nog inne i det nu, men sen kan man ju alltid bli bättre, det är ju en del av det här continious improvement att du ska hela tiden skruva lite till och lite till. Jag kan liksom inte säga, vi kommer nog aldrig någonsin att bli färdiga tror jag utan vi kommer alltid att sätta ribban högre, faktiskt. Det är ju en del av tjusningen i Lean att inte sätta sig på rumpan som efter ett vanligt projekt och säga att titta nu var vi ju färdiga.
[…]
Det finns nog ingen inom företaget idag som inte känner till begreppet Lean, då måste man ha sovit de senaste två åren […] Sen tror jag att det finns nog de som har tagit till sig Lean och förstår vad det är och sen finns det nog de som tycker att det här verkar vara lite hokus-pokus.
Liselott känner att inom hennes avdelning är Lean redan en del av företagskulturen men är osäker på om det är så inom hela företaget. Hon menar att när man är så pass många inom en organisation så tar det tid innan det är på plats överallt.
Hon berättar att begreppet ”choose your state” blivit populärt i ledningen för företaget, med innebörden att medarbetaren ska välja själv, ta ställning till, om man vill vara kvar inom företaget eller inte och om man är beredd att lägga ner den tid och energi som krävs.
4.2.3 5S inom serviceföretaget
På Liselotts avdelning så har medarbetarna fått arbeta med och utbildat sina kollegor i de delar av konceptet som de ”brinner för”, 5S är ett av dem. De har exempelvis haft städomgångar där de gjort sig av med sådant som inte behövs, eller inte behöver ha liggandes framme för den dagliga verksamheten. Liselott anser att de nu har uppnått fyra av de fem S:en, den delen de har kvar är att strukturera skrivborden. Enligt Hirano så är ”strukturera” det första s:et och ”se till” är det femte och sista s:et, som är till för att upprätthålla den standard och behålla de vanor som skapats. Men Hirano skriver å andra sidan om 5S i en industriell miljö och även om serviceföretaget ibland känner sig som en fabrik så handlar det ju inte om att hitta oljeläckage eller att städa maskiner utan om att ta vara på de delar av konceptet som passar deras arbetsmiljö. Målet med ”strukturera” i det här fallet är att få varje arbetsplats att se lika ut, så att de lättare kan låna varandras arbetsplatser och även låna ut sina arbetsplatser till vikarier. Detta är viktigt därför att de lånar personal mellan de olika arbetsgrupperna för att bättre kunna möta behoven. Varje morgon innan tavelmötena samlas gruppcheferna och ”köpslår”. Då går de igenom hur mycket personal de har att tillgå, vad det är som ska göras under dagen, hur prognosen för dagen ser ut och hur arbetet ska fördelas på den personalstyrkan som finns.
4.3 Fördelar och nackdelar med konceptet
Inom serviceföretaget ser de medarbetarnas delaktighet och ökade möjligheter att påverka som det mest positiva med Lean-konceptet. De upplever att medarbetarna därigenom tar större eget ansvar och känner att de kan vara med och påverka, vilket i sin tur leder till en plattare hierarki. Genom att involvera medarbetarna så får de en väldigt stor resurspool, vilken de tror att kan användas mycket mer och bättre än vad det görs i dag. De upplever även att verksamheten har blivit mer fokuserad och effektiv.
Outokumpu ser mer till strukturen och standardiseringen som största fördelarna med att implementera Lean-konceptet i sin verksamhet. Men även där vill de precis som inom serviceföretaget ta bättre vara på medarbetarnas kunskap och idéer. Per upplever att företaget har förbättrats väldigt mycket under de senaste tre åren, så mycket att det känns som en annan fabrik. Nu ser man problemen med en gång och åtgärdar dem mycket snabbare, man har ett helt nytt tänk och allting är mycket mer lättarbetat. Men Per tror inte att enbart OK->1 ligger bakom alla förbättringar utan tror att mycket har att göra med dels att det har kommit in nya chefer och dels att det har gjorts medarbetarundersökningar.
organisation tolka Lean-konceptet lika inom alla avdelningar, det tror de kan bli till en nackdel om kommunikationen mellan de olika avdelningarna inte skulle fungera. Men de tror att det de idag ser som nackdelar kommer att försvinna med tiden genom att allt fler företag i liknande branscher börjar jobba enligt konceptet.
Även på Outokumpu är man övertygad om att fördelarna väger tyngre än nackdelarna. Petter ser dock en liten risk för att individen ska behöva stå tillbaka för teamet och att det styrda arbetssättet kan komma att påverka kreativiteten negativt. Per upplever att man ”på golvet” misstänker att man vid högkonjunktur inte kommer att hinna med/prioritera ”tavelmötena” och förbättringsteamen i samma utsträckning.
4.3.1 ”Metallarbetarna och lean production”
Arbetsutvecklingsenheten på Metall skrev 2002 (2002:16ff) en rapport om användandet av Lean Production inom metallarbetarnas branscher. Den visade att drygt 50 procent av metallarbetarna arbetar på arbetsplatser där någon form av Lean implementerats. Undersökningen visade att procenttalen är högre inom bilindustrin och i större företag, exempel på företag som implementerat Lean-konceptet är Scania, Saab Automobile, ABB, SAAB och Electrolux. Av de undersökta arbetsplatserna svarar 40 procent att de varken upplevt positiva eller negativa effekter av införandet av Lean. De övriga nämner ökat arbetsinnehåll och förbättrad problemlösning som de största fördelarna. Nackdelarna som nämns är att cykeltiderna och stressen har ökat. Dessutom skriver de att införandet av Lean Production ökar risken för belastningsskador, eftersom rotationen bara sker inom liknade arbetsområden. Vilket de undersökta företagen inte håller med om, de anser att även om de bara är flexibla och byter arbetsuppgifter inom samma grupp så gör det arbetet roligare för individen vilket leder till att arbetskraften håller längre. Respondenterna i min studie ser mest fördelar med Lean-konceptet.
Som Liselott uttryckte det:
Jag tycker liksom att själva metoden som sådan är så smart och så enkel på nåt sätt att så det vore väl bra om så många som möjligt jobbade enligt den här principen så jag tycker att, eller jag tror inte att egentligen någon av våra medarbetare idag skulle vilja vara utan våra femtonminutersmöten på morgonen och utan att ha den där kontrollen man har och liksom också se att vi når de mål som vi sätter upp.
