Företag 4:

4.4.1 Demografi

Den första intervjuade i företaget har titeln Styrelseledamot och den andra som intervjuades var VD, CFO, Ägare och styrelseledamot men kommer benämnas som CFO framöver då det är den rollen som undersöks. Styrelseledamoten har jobbat i företaget cirka 5 år och har tidigare erfarenheter inom styrelsearbete i cirka 13 år, medan CFO har jobbat i företaget i 18 år och har ingen tidigare erfarenhet som CFO.

4.4.2 Rollen som CFO i småföretag

Arbetsuppgifterna som CFO inkluderar översikt och kontroll över företagets finansiella situation och att budgeten följs. Styrelsen sätter vision, mål och godkänner budget. Det är sedan upp till den operativa ledningen där CFO även är delaktig som VD att infria målen och budgeten. Oavsett roll som CFO eller VD handlar arbetet i grunden om att uppfylla styrelsens uppsatta mål och visioner. I arbetet ingår riskhantering och arbete kring risker. De använder sig av ett enklare webbaserat ekonomisystem som förser företaget med relevant finansiell information. I arbetet ingår det även att hjälpa till att tolka informationen så att andra kan förstå vad den innebär. Rådgivningen och tolkningen sker enligt CFO ständigt “siffror är inte alltid enkelt att tolka”. Det är inte många som är tillräckligt insatta och har förmågan att ifrågasätta tolkningen, CFO är den som säger om det ser bra eller dåligt ut och det inkluderar även att både förklaring och svar på frågor. Den intervjuade

30

beslutsfattaren anser sig däremot tillräckligt kunnig inom finansiell information som en följd av tidigare ekonomiska studier för att behöva hjälp i form av tolkning. Vidare förklarar beslutsfattaren att CFO kommer med rekommendationer, men att det beror på vilken typ av beslut. Interna beslut tar VD/CFO själv och delger tanken och vad som förväntas åstadkommas med beslutet. Vad gäller större beslut som behöver diskuteras på styrelsemöten förekommer det att CFO ger rekommendationer. Vad gäller rekommendationer anser CFO att rekommendationer i form av hur information ska tolkas och hur agerandet baserat på informationen kan ske är det vanligaste. “När allt är okej, alla nyckeltal är gröna är det väldigt lite information som går år något håll”. Företaget arbetar snarare med larmnivåer och anomalier.

Vad gäller rådgivning upplever styrelseledamoten inte att rollen som CFO fungerar som rådgivare till sig själv. Bolaget består av seniora individer och har en person några frågor är det troligtvis i första hand kontorsansvarig som frågan ställs till. I styrelsen består den finansiella informationen av budgetarbete, bokslut, skattebetalningar, balans och resultaträkning och sett till denna relativt enkla finansiella information upplever inte styrelseledamoten att CFO ger råd kring detta. Vid frågan om rollen som CFO innehåller inslag av rådgivning svarar CFO “Ja, det kan man definitivt

säga. Tror det är vanligt nuförtiden”.

De båda intervjuade är överens om att den som har rollen som CFO är den som ska flagga till styrelsen om företaget är på väg åt fel håll och ge en tydlig bild över det ekonomiska läget och kunna översätta den till dem som behöver, vilket är svårt eftersom det är komplicerat att veta vad andra personer vill ha för information och vad de redan vet. Det förväntas också att CFO följer den budget som sätts av styrelsen och flaggar “nu spricker budgeten och jag har gjort det som står i

min makt”. Företaget måste ligga bra till i försäljning och beläggning för att företaget inte ska

hamna under sin “röda linje”. Den röda linjen fungerar som en minimigräns av kapital för att kunna säkerställa att ifall företaget inte inbringar intäkt kan de överleva ett par månader och alla anställda kan fortfarande få betalt. Styrelseledamoten förväntar sig att CFO ska signalera ifall de börjar närma sig denna röda linje. Det speciella med VD/CFO är att personen kontrollerar sig själv för det mesta eftersom personen har båda positionerna. CFO anser att förväntningarna är rimliga men att dilemmat ligger i att CFO även är beslutsfattare och delvis sätter krav på sig själv. Samarbetet mellan CFO och beslutsfattare blir speciellt eftersom CFO även är VD och styrelsemedlem. I styrelsearbete rapporterar CFO kring ekonomisk data och potentiella affärsrisker. CFO Rapporterar även hur det går i verksamheten och vilka utmaningar som finns.

4.4.2.1 Användandet av finansiell- och icke finansiell information

Finansiell information används delvis genom den ekonomiska rapporten som gås igenom varje styrelsemöte och som visar hur likviditeten ser ut och status för skattebetalningar. Sedan följs både budget och bokslut upp, där balansräkning och resultaträkningen gås igenom. CFO anser att deras användning av finansiell information till skillnad från andra småföretagare är hög. CFO förklarar att dem har en bra och kontinuerlig koll på sin finansiella status och följer upp denna. Finansiell information används även vid eventuella affärer, riskbedömning och till budgetarbete.

Den icke finansiella informationen används vid kontinuerlig omvärldsbevakning på alla möjliga sätt. För det första är det inte bara CFO utan det finns även en marknad- och säljavdelning som gör sina analyser. De försöker hålla koll på vad både kunder och konkurrenter gör samt vad som efterfrågas.

31

4.4.3 Strategiskt beslut - Expansion

Företaget har två etableringar längst Sveriges kust och har som vision att täcka sträckan mellan dessa genom etableringar i de största städerna längst kusten. Tanken var för relativt länge sedan att etablera sig i stad X och att det var nästa delmål. De hade en tidigare etablering i stad Y som blev misslyckad vilket ledde till att kontoret behövde läggas ned. Den intervjuade styrelsemedlemmen berättade att styrelsen verkligen försökt lära sig av sina misstag för att inte återupprepa detta och kunna säkerställa resurser för att driva det nya kontoret i stad X. När den nya etableringen planerades snubblade dock företaget på en nyckelrekrytering som möjliggjorde en etablering i stad Q vilket gjordes att etableringen i stad X lades på is. Nu när det återigen var dags att börja skissa på den nya etableringen i stad X hade de en tolvmånaders plan sedan tidigare som innehöll “stop

go punkter”, alltså en kravlista på vad som måste vara uppfyllda innan en ny etablering kan ske i

stad X. Denna kravlista var något som den intervjuade styrelsemedlemmen upplevde som oerhört viktig och betydelsefull och det blir enkelt att utvärdera när företaget är redo för etablering och checka av kontinuerligt. I småföretag där de flesta anställda är involverade i allt som händer i företaget finns det en risk att någon frivilligt börjar jobba på eget bevåg på exempelvis en ny etablering vilket var något som styrelsen verkligen ville undvika och genom kravlistan undveks detta problem. Det är viktigt att fördela resurser och fokusera 100% när företaget är redo och inte slösa tid innan. Det slutgiltiga beslutet var att sätta i gång etablering i stad X.

4.4.3.1 Identifikation:

Identifieringen av problem som lett fram att beslut måste tas:

Delvis byggde de på tillväxtmålet i bolaget, att det ska finnas tillväxt. De vill också täcka kusten som tidigare beskrivit som mitt emellan de första två etableringarna som en del av deras image vilket är att vara det lokala alternativet i “sitt område”, och att ska tillväxten därför sker “i sitt

område”. Styrelsen har varit och hälsat på olika företag för att hitta inspiration och se hur andra

företag arbetar med tillväxt och expansioner. Styrelsen hade även en workshop där de satte upp planen för att genomföra expansionen. CFO var delaktig genom hela detta stadie och har varit delaktig i beslutet att etablera sig sedan förslaget togs upp första gången. De senaste åren har de dragit in lite på utdelning och buffrat mer än vanligt för att kunna genomföra den nya etableringen. I styrelsesammanhang har CFO visat hur mycket pengar som finns och det finns även en grön linje som visar att företaget inte ska ha mer pengar än detta för att företaget inte ska sitta på för mycket onödiga pengar som bara ligger. Eftersom de har buffrat har den valt att ändå ligga över den gröna linjen, och det har varit CFO rapportering och prognoser som har legat till grund för dessa beslut och nuläget.

Insamling av information för att förstå problemet.

Den informationsinsamlingen som gjordes var främst kopplad till workshop i styrelsen och inspirationsresan till diverse företag för att se hur andra företag arbetar med tillväxt och expansioner. CFO involvering är delvis rapporter och prognoser men CFO var också med på inspirationsresan. CFO gjorde även en mindre konkurrent- och marknadsundersökning i stad X med omnejd för att bilda uppfattning om industrin och branschen. Styrelsemedlemmen beskriver sin roll som den externa delen av styrelsen vilket innebär att personen bidrar med lite skepticism och agerar lite som djävulens advokat eftersom det kan vara svårt för ägare och styrelsemedlem att granska sina egna beslut. Styrelsemedlemmen har inte varit med på tidigare ägarstämma där många

32

av besluten och agendorna grundar sig vilket innebär att frågor för att säkerställa att beslut är genomstekta och att det finns en vattentät plan ställs.

4.4.3.2 Utveckling:

Informationssökning för alternativ underlag

När analysen om nästa etablering gjordes fanns bara stad X i tankarna. När de gjorde inspirationsresan till andra företag började de tänka om det verkligen bara var sträckan mellan de två första kontoren som skulle täckas eller om de skulle försöka etablera sig i andra delar av Sverige vilket skulle ändra företagets identitet något till att istället för att fokusera på en geografisk sträcka skulle de bli mer av ett småstads företag. Detta gjorde att styrelsen fick fundera kring ifall stad X verkligen var rätt eller om de skulle fundera kring andra alternativ. Efter en rad utvärderingar fastslogs det att stad X var rätt stad för nästa etablering. Det har inte skett en ytterligare informationsinsamling och CFO involvering är alltså i tidigare stadie.

Utformning av alternativ

Det fanns inga egentliga alternativ än stad X och att sätta igång etableringen. Det enda alternativet till stad X var att försöka etablera sig i stad Y. Stad Y blev dock bortvalt snabbt eftersom det redan gjorts ett försök till etablering. Ansvaret för utformning av alternativ ligger hos styrelsen.

4.4.3.3 Val

Identifikation av alternativ

Ett alternativ, etablering i Stad X.

Utvärdering av alternativ

Kravlistans uppfyllnad var det som styrde ifall etablering i stad X skulle ske. Enligt CFO grundar sig utvärderingen i en blandning av sunt förnuft, lite olika utredningar, marknadsanalys och konkurrentanalysen. Det var bra att sätta upp en tuff kravlista för etablering.

Val av alternativ

Kravlistan var grön och uppfylld och de kan sätta igång med etableringen. CFO var delaktig vid skapandet och utvärderingen av de ekonomiska kriterierna. Alla i styrelsen bidrog med åsikter ifall krav var uppfyllda eller ej. Alla krav var inte ja eller nej och det fanns inte alltid kvalitativ data vilket gjorde att diskussion krävdes. De båda intervjuade upplevde att kravlistan var ledande i varför ett objektivt beslut kunde tas.

Inga konflikter eller oenigheter förekom under beslutsprocessen mer än att försöka vrida och vända på idén och diskutera kring för- och nackdelar. Det enda som styrelsen diskuterade kring var ifall det var rätt att tvärvända och hoppa in i etableringen i stad Q och pausa etablering i stad X. Beslutet var dock rätt men hur det gick till blev fel. En potentiell konflikt som kan uppstår är att dem måste använda sig av andra resurser från andra kontor. CFO skulle vara förvånad om sådana konflikter/dilemman inte sker.

Upplevda konsekvenser är att det kan ske en misslyckad etablering. Konsekvenser är att om de fattar beslutet och det inte finns tid eller pengar kan det bli förödande. De upplevda konsekvenserna bedöms därför höga. En misslyckad etablering kan sätta käppar i hjulen med gamla kunder som känner sig övergivna om företagets kontor i staden upphör att existera vilket skedde i stad Y. CFO

33

anser att etableringen är en process och att det senare kommer visa sig ifall beslutet är rätt. Beslutets karaktär är av större vikt och är ovanligt, “det krävs beslut av annan dignitet”.

De båda intervjuade menar att de har förberett sig så gott de går och att det finns en relativt låg grad av osäkerhet efter beslutet är taget. CFO menar dock att det finns en överhängande risk att man inte får igång något ordentligt men att det går att minimera risken allt eftersom etableringen sker.

Subgrupper i SDMP Grad av involvering av CFO

Identifiering av problem Hög

Insamling av information Hög

Informationssökning för alternativ underlag Ej mätbart

Utformning av alternativ Ej mätbart

identifikation Ej mätbar

Utvärdering av alternativ Medel

Val av alternativ Hög

Tabell 5: CFO:s grad av involvering i företag 4

34