SDMP:

Tabell 6: CFO:s grad av involvering i alla företag

Tabell 6 illustreras eftersom tabellen är central för studien och därför också analysen. Tabellen kommer vara grund till analys av involvering i SDMP.

5.3.1 Subgrupper

Identifieringen av problem som lett fram att beslut måste tas:

Graden av involvering i subgruppen är hög i tre av fyra företag. I företag tre är graden av involvering medel eftersom CFO i företaget inte var mer drivande än någon annan i ledningsgruppen även om denne var involverad i nämnvärd utsträckning. Involvering skedde annars främst genom att CFO fungerade som ett bollplank för idéer och diskussioner samt att förmedla sin syn och åsikt i stadiet. Finansiell information var inte en faktor i steget förutom i företag 4 där det bistods med rapporter och prognoser. Även om CFO generellt har haft stor involvering hänförs det i tre av fyra fall till rådgivning och inte finansiell information.

Insamling av information för att förstå problemet.

Graden av CFO involvering är tydligt hög i subgruppen. CFO hjälpte till att samla in information om problemet genom analyser och andra ekonomiska underlag. CFO i tre av fyra företag bistod tydligt med rådgivning, åsikter och agerande som bollplank. I företag 4 är involveringen inte lika tydlig kring rådgivning även om det förekommit inslag av det i samband med prognoser och rapportering. I företag 3 går det att urskilja att trots att beslutet inte är i behov av finansiell information finns det en stor involvering via diskussion. CFO 3 får till och med höra och ge input kring beslut som inte diskuterats med andra personer i företag och styrelse innan.

38

Utveckling:

Informationssökning för alternativ underlag

Resultatet påvisar att CFO har en ojämn grad av involvering i subgruppen. Företag 3 har en hög grad av involvering. Den höga involveringen härleds främst från rådgivning och diskussion men även att informationen som samlades in i förra subgruppen också används i denna. Företag 2 hade en medelhög grad av involvering som en följd av att bidragandet inte var högre än andra i företaget. Den medelhöga graden av involvering härleds till deltagande i diskussion av insamlat underlag, finansiell information har inte varit en faktor i subgruppen för företaget. Företag 1 hade en låg grad av involvering som en följd av den indirekta påverkan eftersom CFO gjorde majoriteten av informationsinsamling i föregående subgrupp. Företag 4 har en ej mätbar involvering eftersom det inte skedde någon ytterligare insamling och att det inte fanns fler alternativ

Utformning av alternativ

Baserat på resultatet går det att fastställa att CFO i företag 1 hade en hög grad av involvering. Den höga involveringen skedde i form av stort förtroende och diskussion med VD. Företag 2 och 3 hade en medel grad av involvering och att i företag 3 fanns det inga alternativ att diskutera och involveringen skedde indirekt sedan tidigare steg. I företag 4 var det ej mätbart eftersom det inte fanns alternativ att diskutera eller vara involverad i. Bidraget från CFO i företagen 2 och 3 var främst genom råd, åsikter och feedback. Återigen var det CFO 3 som kan konstateras ha stort förtroende eftersom VD och CFO innan mötet med ledningsgruppen diskuterade alternativet. Det kan konstateras att i företag 3 och 4 finns det inga alternativ.

Identifikation av alternativ

Denna del av SDMP går inte att analysera, detta då delen endast är en listning av alternativ för det valda strategiska beslutet.

Utvärdering av alternativ

CFO hade en hög involvering i subgruppen bland företagen 1 och 2. CFO var delaktig genom ekonomiska underlag och bidragande i diskussioner med tankar och idéer. Det som diskuterades var exempelvis jämförelse av för- och nackdelar av beslutet. Utmärkande i stadiet är företag 1 där CFO och VD redan innan mötet med resterande ledningsgrupp utformat förslaget och diskuterat för och nackdelar. Det gör att när resterande beslutsfattare får ta del av alternativen finns det bara ett egentligt alternativ de kan diskutera kring. Det påvisar vilken nyckelroll CFO hade i företagets beslutsprocess. I företag 3 gick det inte att mäta CFO grad av involvering eftersom det inte fanns några alternativ att utvärdera, det enda alternativet som fanns var att införa syftesformuleringen. För företag 4 var inblandningen mer indirekt eftersom det fanns en kravlista som avgjorde ifall beslutet kunde tas eller ej, kravlistan bestod av underlag som CFO skapat samt att CFO bidrog i diskussionen om kraven vilket gör involveringen av medel grad.

Val av alternativ

Denna subgrupp har den största variationen på resultatet där involveringen i företag 2 och 4 ansågs hög, företag 1 var involveringen medel och företag 3 lågt. Denna subgrupp går det att härleda mindre grad av involvering än resterande subgrupper. Det kan härledas till att i alla företagen har VD eller styrelse själva vetorätten och makten att fatta strategiska beslutet. CFO har ingen beslutsrätt när det kommer till att faktiskt ta besluten men är indirekt involverad sedan tidigare

39

subgrupper. Det är endast företag 4 där involveringen i beslutsfattandet kan anses högt eftersom CFO bidragit i diskussion till kravlistans uppfyllnad och indirekt genom utformning av många av kraven. Beslutet i företag 4 togs även till störst del baserat på ekonomisk information eftersom det var kravlista uppfyllande som var faktorn till beslutet.

5.3.2 Kontextuella faktorer, småföretags karaktärsdrag och dess påverkan

5.3.2.1 Kontextuella faktorer

De finns kontextuella faktorer som genomsyrar beslutsprocessen och det finns främst fyra som har en direkt eller indirekt påverkan (Papadakis et al, 1998; Shepherd & Rudd 2014). Resultatet är i enlighet med vad teorin säger om att den upplevda konsekvensen av ett beslut är en av de, om inte den största faktorn som påverkar ett beslut (ibid). De beslut som tagits i resultatet har alla, i enlighet med teorin, varit av hög rationell och begriplig karaktär. Det rationella beslutstagandet som de intervjuade påvisade stödjs ytterligare av den höga användningen av finansiell information som är en dimension av rationalitet (ibid). Vidare stöds uppfattningen av hög rationalitet även vid beslut med icke-finansiella karaktärsdrag som Företag 3 beskrev, detta för att det förarbete som gjorde i relation till den upplevda konsekvensen av beslutet, som var lågt, var omfattande. Kombinerat med att de förda diskussionerna med flertal parter för att samla in information och besitta en god grund vid beslut. Detta stöds av Esch et al (2019) och Druckman & Fries (2010) som skriver att ett nyanserat informationsunderlag kan kopplas till långsiktiga framgångar och Jensen & Berg (2012) som skriver att både finansiell och icke-finansiell information utgör grund för beslut. Finansiell information användes som underlag vid de beskrivna besluten i resterande företag, för att argumentera för det mest lönsamma, bästa och även för att kunna försvara beslutet (Macintosh & Quattrone, 2010). De resterande företagen har även använt både finansiell och icke finansiell information som beslutsunderlag vilket som tidigare skrivits utgör ett rationellt beslutsunderlag. Exempelvis på hur finansiell information har använts för att ta ett rationellt och begripligt beslut är kravlistan i företag 4. Utformade av kravlistan hade syftet att klargöra när beslutet kunde tas baserat på situationen och på de resurser de hade. Kravlistan gjorde att beslutet var relativt enkelt att förstå samtidigt som att det blev rationellt att ta beslutet då beslutet baserades på finansiell och icke-finansiell information. Småföretagen har, i enlighet med teorin, agerat rationellt och begripligt med hjälp av den höga användningen av finansiell information. Dessa kontextuella faktorer har som teorin påstod varit högst delaktig vid den strategiska beslutsprocessen.

Utöver rationalitet och finansiell information har även regelformalisering haft en påverkan vilket stöds av teorin (Papadakis et al, 1998) medan beslutsrelaterade konflikter inte haft någon framhävande påverkan som teorin påstår. Alla företag har haft en mindre eller större grad av osäkerhet och risk där alla har jobbat med att minimera denna. Anledningen till arbetet med risk och osäkerhet samt den höga graden av rationalitet kan förklaras av att de är småföretag och är mer sårbara för felbeslut (Benkraiem & Gurau, 2013). Det har inte förekommit beslutsrelaterade konflikter, inte mer än att det skapats diskussioner vilket bara ansetts gynnande av företagen. En förklaring kan vara företagens arbete för att minimera osäkerheten och riskerna av beslutet då beslutsrelaterade konflikter beror på beslutets egenskaper snarare än karktärsdragen hos beslutstagarna (Papadakis et al, 1998).

40

5.3.2.2 Småföretagens karaktärsdrag Ägarinvolvering:

En del i ägarinvolvering i småföretag är att ägarna generellt har stort inflytande och tenderar att agera och ta beslut baserat på magkänsla samt tidigare erfarenhet (Yu, 2011; Nilsson, 2010; Företagarna, 2019; Carraher & Van Auken, 2013). Ägarinvolveringen är tydligast i företag 4 eftersom den intervjuade CFO också är grundare, delägare, VD och styrelseledamot vilket innebär att den intervjuade CFO faktiskt sköter sin egen prestationsmätning vilket verifierar tidigare forskning av (Yu, 2011) som skriver att ägare tenderar att sköta prestationsmätningar i företaget. I de andra företagen har ägarna inte varit involverade i den operativa verksamhet eller i beslutsfattandet varpå det kan konstateras att ägarinvolering inte är lika framhävande i dessa företag. Skillnaden mot tidigare forskning kan förklaras av storleken på företagen, det kan vara högre grad av ägarinvolvering i företag med färre anställda och att de övriga intervjuade företagen har utvecklats och ägarna inte längre är aktiva i den operativa verksamheten. Häckner och Nilsson (1999) beskriver att småföretag tenderar att förlita sig på tidigare erfarenheter av liknande situationer vilket indikationer finns i företag 3. I företag 3 och beslutet om syftesdefintion härleds anledningen och utförandet till VD tidigare erfarenheter vilket gjorde att andra alternativ till lösning av problem inte tagits fram eller diskuterats. Även om VD i detta fall inte är ägare finns det en koppling som en följd av ansvaret VD har.

Färre resurser och mer sårbara:

Benkraiem & Gurau (2013) beskriver att småföretag tenderar att använda egna medel för att finansiera investeringar och tillväxt. Företag 4 är det enda företag som gett indikationer till detta eftersom de bara finansierar sin tillväxt med egna medel och har förbjudit extern finansiering, vilket kan härledas som en följd av hög kapitalkostnad. Detta karaktärsdrag kan tänkas påverka beslutsprocessen vid de upplevda konsekvenserna av beslut. Eftersom småföretagen har färre resurser (Lepoutre & Heene, 2006; Gilmore et al, 2001) finns det mindre felmarginal vilket kan förklara den höga graden av rationalitet och användande av finansiell information och involverandet av råd från CFO. Två av företagen upplevde konsekvenserna av beslutet som hög och de andra som lågt. De två företagen med höga upplevda konsekvenser har också en hög grad av användning av finansiell information vilket stämmer överens med Papadakis et al (1998) som säger att vid höga upplevda konsekvenser av beslut tenderar rationaliteten och finansiell information att öka. Trots den låga grad av upplevda konsekvenser hade de andra två företagen en hög rationalitet som tidigare beskrivits. Det går också att påvisa att företagen har minimerat risken för felbeslut och säkerställa att besluten tas baserat på underlag och inte intuitivt.

Flexibilitet

Småföretag tenderar att fokusera mer på försäljning och produktionstekniska aspekter snarare än formella styrsystem (Pratten, 1991; Figenbaum & Karnani, 1991; Power & Reid, 2005) vilket går att utgöra tendenser till i företag 2. Lösningen på problemet var att omorganisera för att optimera försäljningen vilket stämmer överens med den tidigare forskning men det går inte att hänföra det karaktärsdraget för småföretag eftersom det rent logiskt är rimligt att optimera försäljning om ledning inte anser det fungera. Oavsett storlek är det troligt att ett företag skulle optimera sin försäljning om det upplevs som bristande. Flexibilitet och att kunna agera snabbt (Levy & Powell, 1998; Porter & Millar, 1985) har inte påvisats ha en direkt påverkan i beslutsprocessen i något av företagen trots att det enligt tidigare forskning anses ge konkurrensfördelar. Orsaken går inte baserat på studiens resultat att urskilja men det går inte att utesluta en indirekt påverkan. Det enda

41

företag som gett indikationer på detta karaktärsdrag är företag 4 vid sin etablering i stad Q som skedde spontant vilket påvisar att det finns en stor flexibilitet i företaget vid det beslutet men att etableringen i stad X inte kännetecknas av detta karaktärsdrag.

Enklare styrmedel:

Småföretag har enligt teorin en enklare typ av redovisning, styrningsmedel och informationssystem (Ng et al, 2013), men enligt resultatet kan inte denna slutsats dras. Det finns inga indikationer på att detta karaktärsdrag haft en påverkan i beslutsprocessen eller i arbetet för business partnern. Oesterreich & Teuteberg (2019) skriver att den traditionella rollen som CFO fortfarande existerar i småföretag. Det har inte funnits några tendenser till detta i resultatet, däremot finns det spår av detta i företag 2. VD beskriver att innan tillträde arbetade CFO mer likt den traditionella rollen och var inte delaktig i beslut och diskussioner, efter tillträde har VD involverat CFO till att agera likt en business partner och bidragande i diskussioner och beslut.

5.4 Teorigrundade gissningar

5.4.1 Business partner och finansiell information

I de teorigrundade gissningarna argumenteras det för att CFO skulle agera som en business partner i de fall som controller ej fanns i småföretag (Caglio et al, 2018; PWC, 2018), vilket resultatet verifierar. De intervjuade CFO har påvisats agera och kan definieras som business partner. Den teorigrundade gissningen om att CFO skulle ta på sig rollen som business partner i småföretag visade sig vara ett korrekt antagande.

Vidare i de teorigrundade gissningarna ansågs finansiell information ha stor påverkan på business partnerns involvering i strategiska beslutsprocessen då den skulle genomsyra hela SDMP (Papadakis et al, 1998), vilket empiri och analys har påvisat inte riktigt stämmer. Även om finansiell information kan sägas genomsyra SDMP behöver den nödvändigtvis inte göra det. Det går inte att hänföra en direkt påverkan till alla subgrupper i SDMP. Däremot går det att avläsa att finansiell information troligtvis genomsyrar SDMP eftersom insamlingen av information ofta innefattar finansiell karaktär som sedan ligger till grund för diskussioner i resterande subgrupper. I vissa individuella fall har inte finansiell information använts i alla subgrupper utan bara i några enstaka då, för det första, användningen av finansiell information i en subgrupp kan utgöra grunden för de resterande subgrupperna. För det andra kan beslutet vara av en icke finansiell karaktär och ingen finansiell information behövs, som exempelvis det strategiska beslutet som företag 3 beskrev. Finansiell information kan alltså inte påstås följa de teorigrundade gissningarna om att finansiell information följer analysmodellen strikt i alla steg, utan snarare att det finns en indirekt påverkan i alla steg av SDMP.

5.4.2 Rådgivning

Antagandet baserat på teori, om att rådgivning skulle ha en stor påverkan på beslutsprocessen (Granlund & Lukka, 1997; Wolf et al, 2020; Karlsson et al, 2019; Wolf et al, 2015; Järvenpää, 2007; Esch et al, 2019), var korrekt. Resultatet visar att det fanns en hög uppskattning av business partnerns input genom hela SDMP. Däremot i vissa subgrupper av SDMP hade business partnern ibland mindre att säga till om. Avsaknaden av input i dessa enstaka fall, kan förklaras av att vid situationerna var input inte nödvändig. Anledningen till anomalier vid rådgivningens påverkan har

42

inte att göra med att business partnerns input inte ansågs önskvärd, utan snarare att den inte behövdes. De teorigrundade gissningarna om att rådgivning skulle vara en stor påverkande faktor var korrekt men likt finansiell information följs inte analysmodellen strikt utan rådgivning kan utelämnas vid vissa subgrupper.

5.4.3 Karaktärsdrag hos småföretag

Karaktärsdragen hos småföretag visade sig ha en påverkande del hos business partnern inflytande i enlighet med vad gissningarna inledningsvis argumenterade för, däremot hade karaktärsdragen inte den höga grad av påverkan som gissningarna antog.

Ägarinvolvering

Ägarinvolvering hade i enlighet med de teorigrundade gissningarna en viss typ av involvering (Yu, 2011; Nilsson, 2010; Företagarna, 2019; Carraher & Van Auken, 2013). Karaktärsdraget var tydligt i företag 4 där CFO var VD, grundare, ägare och styrelsemedlem. En intressant iakttagelse, som är återkommande i analysen, är att Företag 4 var det minsta företaget i antalet anställda bland de intervjuade vilket kan vara förklaringen till att CFO hade dessa roller. I enlighet med teorin har CFO i småföretag en bredare roll (PWC, 2018) och kan möjligen förklaras med att är företaget mindre är även sannolikheten större till en bredare roll. I övriga företag fanns det ingen klar grad av ägarinvolvering vilket kan förklaras av att de företagen tillhörde den övre kvartilen av antal anställda vilket kan tyda på stabilitet och mognad i företaget och att ägarnas involvering har forslats ut.

Färre resurser och mer sårbara

I enlighet med teorin är det återigen företag 4 som tydligast går att koppla till småföretagens karaktärsdrag i det avseende att de använder egna medel för att finansiera sin tillväxt, och har färre resurser än större företag (Curran, & Blackburn, 2001; Lepoutre & Heene, 2006). Deras beslut hade en högre grad av struktur och rationalitet som en följd av att företaget finansieras helt med egna medel. Att besitta färre resurser kan anses ha påverkat graden av rationalitet vid beslutet. Företag 1 upplevde likt företag 4 konsekvenserna av beslutet som höga och beslutet togs med hög rationalitet vilket överensstämmer med de teorigrundade gissningarna. Intressant är att företag 2 och 3 också hade en hög grad av rationalitet trots att de upplevda konsekvenserna var låga. Detta indikerar att, oavsett ett besluts upplevda konsekvens, måste småföretag ta mer rationella beslut som en följd av den utsatta finansiella situationen. Huruvida det faktiskt beror på att de har färre resurser och är mer sårbara kan inte med säkerhet fastslås, däremot finns det som tidigare skrivits en tydlig tendens att de intervjuade småföretagen alla har agerat med en hög rationalitet.

Flexibilitet och enklare styrmedel

Flexibilitet har en indikation av påverkan i företag 2 där deras beslut grundades i att optimera sin försäljning. Flexibilitet kan också ha en påverkan på vilket ansvarsområde CFO tilldelas och kan därmed få CFO mer delaktig i processen. Dock är detta inte tillräckligt för att både enklare styrmedel och flexibilitet ska kunna identifieras som påverkande faktorer. Utifrån resultatet har enklare styrmedel inte fått tillräckligt med underlag för att en tydlig påverkan ska kunna urskiljas. Enklare styrmedel har inte alls haft den tydliga påverkan som teorin argumenterar för (Reid & Smith, 2000; Ng et al, 2013), intressant var det endast företag 4 återigen där det var möjligt att urskilja tendens till att karaktärsdraget har en påverkan vilket stämmer in med det enkla ekonomisystemet som används.

43