Företag 3

4.3.1 Demografi

De två intervjuade hade titlarna VD och CFO. Där erfarenheten i nuvarande befattning var ca 7 månader respektive 2 år. VD har inte haft tidigare erfarenheter som VD medan CFO har 2 års tidigare erfarenhet.

4.3.2 Rollen som CFO i småföretag

Den huvudsakliga uppgiften som CFO är att hålla ihop finansfunktionen. Arbetsuppgifterna innebär att vara ansvarig för all ekonomisk uppföljning, rapportering till olika intressenter som ägare, Skatteverket och ledningsgruppen. Ansvarar över företaget kassaflöde för att klara det operativa dagliga arbetet och bibehålla goda finanser. Arbetsuppgifterna inkluderar även att vara med i ledningsgruppen och arbeta mot styrelsen.

Rollen som CFO beskriver de intervjuade som sammanhållande av finansfunktionen, att arbeta strategiskt tillsammans med ledning och styrelsen. Rollen innebär även att ha koll på det operativa i företaget och samtidigt leverera korrekt finansiell information. En stor förtroendebaserad roll som kräver noggrannhet och ansvarstagande eftersom rollen har en hög påverkan på företagets trovärdighet och därigenom företagets överlevnad.

26

I rollen som CFO existerar den rena redovisnings delen som innebär att delge dagsläget, utöver det så existerar även “controller delen ”som innefattar rådgivning och hur informationen kan användas. VD anser att CFO inte har någon utnämnd roll som rådgivare. Hela ledningsgruppen är samarbetsorienterad och ska hjälpa varandra genom råd och rekommendationer vilket gör att CFO ändå kan ses som rådgivare. VD användning av CFO rådgivning sker främst med tolkning av finansiell information och olika analyser, främst förekommer detta vid månadsuppföljning. Enligt CFO sker rådgivningen kontinuerligt med olika aktörer inom bolaget och där är en stor del av rollen som CFO att förklara varför den finansiella informationen ser ut som den gör och hur den kan användas. Rekommendationer förekommer absolut i arbetet som CFO exempelvis görs en framtidsprognos om likviditet, där CFO kan föreslå diverse justeringar av verksamheten.

Förväntningar från beslutsfattare på CFO är att personen är kunnig, ärlig och har hög integritet. Speciellt eftersom VD inte har den ekonomiska bakgrunden och förväntar sig att CFO ska fungera som ett bollplank och sparringpartner. CFO förväntas ha koll hur verksamheten går och förmedla detta till behöriga parter som ledningsgruppen och chefer. Det förväntas även att CFO ska ha koll på de finansiella och legala krav som finns. Utöver det finansiella läget förväntas även CFO förstå det operativa inom företaget vilket möjliggör att CFO kan fungera som bollplank och sparringpartner. Dessa förväntningar anses av CFO som rimliga, hade det varit ett börsnoterat bolag hade det funnits högre krav på rapporter men i detta företag är det helt rimligt.

Samarbetet fungerar genom att CFO Rapporterar till VD som också sitter med i ledningsgruppen, hjälper VD i arbetet mot styrelsen och fungerar som ett bollplank. CFO hjälper till kring frågor om bolagsdrift och ekonomiska frågor eftersom det just är CFO som har den yttersta kompetensen vilket enligt VD är viktigt eftersom VD inte arbetat inom ekonomi tidigare. Samarbetet beskrivs av båda som tätt. CFO gör allt ekonomiskt underlag, VD har liten input vid budget formatering men har det slutgiltiga beslutet om det ska tas vidare till styrelsen.

4.3.2.1 Användandet av finansiell- och icke finansiell information

VD tar ställning till finansiell information som CFO sammanställer diverse ekonomiska uppgifter, kalkyler och prognoser för exempelvis budgetering. VD tar exempelvis beslut ifall en budget kan presenteras till styrelsen. Finansiell information används som underlag till beslut men även till legala krav och till myndigheter. Bolaget är kund ägt vilket gör att de olika ägarna har lite olika syn på hur kostnader ska fördelas och hur prioriteringar ska se ut. CFO kommer med förslag som VD godkänner. Den icke finansiella informationen används vid interaktion och arbetet i ledningsgruppen.

4.3.3 Strategiskt beslut - Vision och syfte

Ett beslut som VD i samråd med ledningsgruppen ansåg behövde tas. Det framgick att det inte funnits ett tillräckligt tydligt syfte i företaget som beskriver varför företaget existerar. Detta tillsammans med att resultatet från medarbetarundersökning påpekade en otydlighet kring “varför

vi existerar” och att det inte fanns en stolthet och engagemang till företaget. Det framgick även i

medarbetarundersökningen att det inte var tydligt vad företaget står för och varför. Syftes definitionen är till för att skapa driv, engagemang och stolthet hos medarbetare, ägare och kunder. Det slutgiltiga beslutet var att faktiskt införa en syftes definition.

27

4.3.3.1 Identifikation:

Identifieringen av problem som lett fram att beslut måste tas:

Den grundläggande anledningen var att situationen och förutsättningarna som VD ärvde vid anställning blandat med medarbetarundersökningen visade att det behövdes ett syfte till företagets existens. Ledningsgruppen går också varje år igenom strategi, affärsplan och mål av vilket det framgick att affärsidé, vision och syfte inte var tillräckligt tydligt. Önskan från styrelse att trots att företaget är fungerande och utan kriser behövdes det en ny ledare, vilket var anledningen till att VD kom in i företaget. VD ansåg, vilket understöddes av medarbetarenkäten, att engagemanget och stoltheten hos medarbetare i företaget var för lågt. Företaget vill skapa sig en tydligare identitet och uppfattas som moderna vilket gjorde att ett nytt syfte behövde formuleras och förmedlas. VD bistod med lösningen, kunskapen och erfarenheten att göra ett nytt syfte. Behovet existerade redan i organisationen att de behövde formulera om sig, modernisera sig och blåsa liv i engagemanget. VD bistod baserat på tidigare erfarenhet med lösning och upptäckten av den grundläggande anledningen och var främst drivande i arbetet. CFO var inte mer drivande än någon annan men var högst delaktig i stadiet och fungerade som ett bollplank för olika tankar och idéer. CFO var absolut välkomnande till förändring och anser förändring generellt som viktigt i ett företag.

Insamling av information för att förstå problemet.

Informationsinsamlingen skedde som tidigare nämnt via enkät och diskussion i ledningsgruppen. Det har tagits inspiration från andra företags syften och hur dessa formulerar sig. Det anställdes även en konsult för att hjälpa till med syftesformuleringen och hur ett modernt syfte skapas. Det diskuterades kring medarbetarenkäten med olika områdeschefer men främst med HR och CFO. Informationsinsamlingen skedde främst baserat på medarbetarenkäten samt diskussion från ledningsgrupp och styrelse. Där alla i ledningsgruppen var aktiva och även CFO.

CFO är med vid möte med styrelse eftersom CFO är mötessekreterare. VD presenterar tankar och idéer till CFO som får en förhandsvisning och bollar kring vilket stöd som ska finnas utifrån. CFO är inte så delaktig på styrelsemötet utan främst involverad innan.

4.3.3.2 Utveckling:

Informationssökning för alternativ underlag

Det fanns alltid bara ett alternativ och det var syftesformuleringen. Det enda som valdes mellan var huruvida vem det var som skulle tas in som konsult för att hjälpa till med syftesformuleringen. Det fanns olika alternativ till konsult. VD hade erfarenhet av syftesformulering som utnyttjades, det resonerades mycket kring varför-frågor. Det fanns en relation med konsulten som fick i uppdrag att utbilda ledningsgruppen om syfte. Det skapar en bredd vilket innebär att även om inte alla medarbetare är engagerade är hela organisationen mer förberedd.

Drivande i processen var främst VD, CFO var delaktig på konsult intervjun i ledningsgruppen och fungerade som ett bollplank till hela ledningsgruppen. Samarbetet mellan de både intervjuade i detta stadie var främst att CFO som har mer kunskap och förståelse för organisationen gav VD värdefull input eftersom VD var relativt nytillsatt.

28

Utformning av alternativ

Det har behandlats i tidigare stycken och det kan konstateras att det fanns inga alternativ till syftesformulering. Det fanns alternativ om vilken konsult som skulle hjälpa till och den utformningen gjordes av personalansvarig och VD baserat på rekommendationer, de alternativ som fanns utvärderades sedan av ledningsgruppen där CFO var aktiv. Däremot så förde VD och CFO en diskussion innan diskussion i ledningsgruppen.

4.3.3.3 Val

Identifikation av alternativ

Fanns inga alternativ förutom val av konsult.

Utvärdering av alternativ

Via intervjun bestämdes vilken konsult som skulle anlitas. Beslutet om formulering av syfte togs som nämnts tidigare enhälligt av ledningsgruppen och VD. Det som diskuterades var gällande delaktighet, hur företaget gynnas av beslutet och val av konsulthjälp. Det fanns dock inga alternativ till syftesformuleringen.

Val av alternativ

Beslutet om syftesformulering presenterades av VD för styrelsen där det fick medhåll och alla var överens om att det var ett bra beslut. I denna del i processen hade CFO ingen direkt påverkan eller deltagande.

Beslutet togs för att det ansågs som det mest gynnsamma och mest troligt kunna lösa de problem som fastställts. Upplevda konsekvenser av beslutet är lågt eftersom beslutet var av en ofarlig typ, den största konsekvensen som kan förekomma är slöseri med tid. Det har ej skett nämnvärda finansiella investeringar vilket gör att den potentiella förlusten enbart är tid. Beslutet är därmed relativt ofarligt och de upplevda konsekvenserna är minimala. Det förekom inte någon direkt konflikt genom processen, däremot så fanns det delade meningar kring beslutet som hur teoretiskt och abstrakt det ska vara. Den enda potentiella risken som finns sker på medarbetarnivå och hur arbetet och formuleringen kommer tas emot efter färdigställande.

VD anser att beslutet är av en låg risk, VD nämner att det finns en liten risk att ledningsgruppen skulle kunna framstå som oproffsiga och erhålla försämrat rykte i företaget. Beslutet har därför en relativt låg grad av osäkerhet. Det har inte gjorts en konsekvensanalys vilket hade skett om det hade varit en stor finansiell investering i beslutet. CFO påpekade att eftersom det är ett beslut av strategisk karaktär kan det finnas en risk på lång sikt att ändringar behövs. Självklart menar CFO att det finns en grad av osäkerhet på lång sikt, men att på kort sikt verkar det vara en låg grad av osäkerhet.

29

Subgrupper i SDMP Grad av involvering av CFO

Identifiering av problem Medel

Insamling av information Hög

Informationssökning för alternativunderlag Hög

Utformning av alternativ Medel

Identifikation Ej mätbar

Utvärdering av alternativ Ej mätbar

Val av alternativ Låg

Tabell 4: CFO:s grad av involvering i företag 3

Tabell 4 visar en sammanfattning över CFO grad av involvering i alla subgrupper av SDMP.